6. Kết cấu đề tài
1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị rủi ro tín dụng
❖ Các nhân tố chủ quan:
- Nhận thức của Ban giám đốc về vai trò của quản trị RRTD.
Những tác động của hoạt động quản trị RRTD cho thấy sự cần thiết phải quan tâm đến các hoạt động xác định, đo lường, quản lý và kiểm soát rủi ro, phòng ngừa, hạn chế RRTD, do đó quản trị RRTD không chỉ là nhiệm vụ của NHTM mà còn là nhiệm vụ của toàn bộ các chủ thể liên quan. Quản trị rủi ro nói chung và quản trị RRTD nói riêng là một quá trình liên tục cần được thực hiện ở mọi cấp độ của mỗi ngân hàng và là yêu cầu bắt buộc để các tổ chức tài chính có thể đạt được mục tiêu đề ra và duy trì khả năng tồn tại và sự minh bạch về tài chính.
Vì vậy, nhận thức của Ban lãnh đạo về vai trò của hoạt động quản trị RRTD là rất
quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả của hoạt động quản trị RRTD. Nếu Ban lãnh đạo nhận thức được vai trò của quản trị RRTD sẽ chú ý đến xây dựng, chiến
31
hợp, đầu tư cả về nhân lực và tài chính cho hoạt động cũng như các công cụ nhận dạng, đo lường phân tích kiểm soát và tài trợ trong hoạt động quản trị RRTD.
- Sự phối hợp giữa các bộ phận trong hoạt động quản trị RRTD: Trong ngân hàng thì hoạt động quản trị RRTD trước hết là nhiệm vụ của các ông chủ, của người
quản lý NHTM. Cụ thể là của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các trưởng phó
phòng. Sau nữa, hiệu quả quản lý điều hành phải được lan truyền đến nhân
viên tín
dụng và các nhân viên khác trong ngân hàng để công việc kinh doanh ngày
càng đạt
hiệu quả cao. Cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng, có hiệu quả, trao đổi
thông tin
thường xuyên lẫn nhau giữa ba bộ phận thực hiện ba chức năng: kinh doanh, quản
trị rủi ro và tác nghiệp.
- Hạ tầng thông tin phục vụ cho hoạt động quản trị RRTD: Nguồn thông tin đầu vào bao gồm thông tin lịch sử, hiện tại và xu thế phát triển của khách hàng
(gồm cả thông tin tài chính và phi tài chính), thông tin về thị trường sản
phẩm, môi
trường đầu tư, môi trường pháp luật, chính sách của nhà nước, các thông tin thống
kê về các chỉ tiêu trung bình ngành phục vụ cho việc xếp loại khách hàng vay...
- Công nghệ: Công nghệ ngân hàng hiện đại cung cấp cho người làm công tác quản trị RRTD những công cụ hữu hiệu từ việc phát hiện sớm các RRTD có
thể xảy
ra đến việc cập nhật từng giờ các thông tin cần thiết cũng như các công cụ đo lường,
32
lừa đảo cán bộ ngân hàng chây ỳ không trả nợ'...
- Các yếu tố thuộc về triết lý kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp: Triết lý kinh doanh là những tư tưởng vận dụng vào sản xuất kinh doanh, là hệ giá trị và
mục tiêu chung nhằm định hướng, giáo dục mọi thành viên trong doanh nghiệp,
trong các tổ chức kinh tế hoạt động kinh doanh có hiệu quả và có văn hóa.
Triết lý
chung này sẽ giúp cho các thành viên định hướng phát triển và làm việc phục vụ
cho những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
- Từ phía các cơ quan quản lý: Ngân hàng là một ngành chịu nhiều hoạt động kiểm tra, giám sát từ cơ quan chủ quản trực tiếp là Ngân hàng nhà nước. Vì vậy,
nếu các văn bản, quy định của Ngân hàng nhà nước phù hợp, kịp thời và
mang tính
chuẩn mực thì sẽ là một định hướng tốt cho các NHTM trong việc triển khai các
biện pháp quản trị RRTD có hiệu quả.
- Môi trường pháp lý, xã hội, kinh tế: Sự thay đổi trong các chính sách thuế, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách cho vay chỉ định của Nhà nước, quy
định về
đất đai, nhà ở...do Chính phủ ban hành. Vấn đề chu kỳ kinh tế, lạm phát thất nghiệp.mà các nhà quản trị không thể dự báo được. Ngoài ra, hiệu quả quản trị
RRTD cũng bị ảnh hưởng từ việc thực thi chức năng nhiệm vụ của các cơ quan
quản lý ngân hàng, quản lý doanh nghiệp lỏng lẻo, cấp phát tràn lan, công
chứng tài
33
trung nên ANZ có thể áp dụng mô hình đo lường tín dụng nội bộ và mô hình RAROC.
+ Mô hình đo lường tín dụng nội bộ: ANZ áp dụng mô hình này theo quy trình chung theo quy định của Basel II. Tuy nhiên, ANZ đánh giá tiêu chí xác suất không trả được nợ như là một tiêu chí chủ chốt để xem mức độ tin cậy của người vay trong quá trình xếp hạng khách hàng. Hệ thống xếp hạng tín dụng của ANZ được thiết kế tham khảo tổ chức đánh giá mức tín nhiệm Standard & Poor và tuân thủ các quy tắc nghiêm ngặt của Basel II.
+ Mô hình KAROC: Ngân hàng ANZ áp dụng phương pháp KAROC và xem
đây là phương pháp tính hiệu quả khoản vay. Theo ANZ, phương pháp KAROC đảm bảo rằng một khoản vay chỉ được thông qua khi và chỉ khi khoản vay đem lại giá trị cho cổ đông. Nếu RAROC của khoản vay thấp hơn ROE thì khoản vay sẽ từ chối.
- Tổ chức quản trị rủi ro tập trung: ANZ đo lường rủi ro theo mô hình tổ chức
quản trị rủi ro tập trung, cụ thể:
+ Thứ nhất, mọi quyết định về chiến lược quản trị rủi ro của ANZ tập trung ở Hội đồng quản trị.
+ Thứ hai, để đảm bảo quyết định tín dụng được chặt chẽ và rõ ràng, cấu trúc của hoạt động quản trị rủi ro ở ANZ chia làm 3 bộ phận: Bộ phận kinh doanh và quan hệ khách hàng, Bộ phận Quản trị rủi ro, Bộ phận quản trị nợ.
+ Thứ ba, đối với các khoản vay lớn thì quyết định cuối cùng được đưa ra bởi Ủy ban quản trị rủi ro và hội đồng quản trị rủi ro.
- Kiểm soát RRTD kép: ANZ hoạt động trong một thị trường tài chính phát
triển qua nhiều thập kỷ, do đó toàn bộ hoạt động tín dụng của ngân hàng đều được
giám sát chặt chẽ qua các cổ đông và thị trường. Điều này góp phần làm tăng tính
minh bạch và công khai về thông tin của ANZ.
Ngoài ra, ANZ còn chú trọng xây dựng một hệ thống kiểm soát tín dụng nội bộ toàn diện trong đó có:
34
những thời điểm nền kinh tế có dấu hiệu bất ổn, để luợng hóa rủi ro chính xác trong từng thời kỳ và có biện pháp phòng chống, dự phòng rủi rọ, chính sách giá phù hợp;
(iii) Hoạt động kiểm toán nội bộ với phuơng thức kiểm tra bất ngờ đang đuợc duy trì một cách rất hiệu quả đảm bảo tính tuân thủ tuyệt đối trong hệ thống.
1.3.1.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng Phát triển Hàn Quốc (KDP) [11, tr47]
Hệ thống quản trị rủi ro tín dụng của KDB đuợc thể hiện qua năm nội dung cơ bản: (i) Chiến luợc và khẩu vị rủi ro; (ii) Phuơng thức quản trị rủi ro; (iii) Hệ thống quản lý hạn mức rủi ro; (iv) Hệ thống phê duyệt tín dụng; (v) Hệ thống kiểm soát rủi ro tín dụng.
- Chiến lược, giới hạn và khẩu vị rủi ro: KDB xác định chiến luợc rủi ro
huớng tới tối đa hóa lợi nhuận trong phạm vi rủi ro chấp nhận đuợc là tối uu hóa
phân bổ vốn rủi ro. Triết lý của KDB là rủi ro nên đuợc xem xét trên cả hai
mặt - cơ
hội và thách thức, và không chỉ trên tác động của nó tới các khía cạnh định luợng
nhu vốn kinh tế, mức độ biến động của thu nhập... mà còn trên cả những ảnh huởng
tiềm tàng với cấu tổ chức, kết quả hoạt động và danh tiếng của ngân hàng. - Phương thức quản trị rủi ro: Phù hợp với mục tiêu hoạt động, KDB xây dựng
lộ trình huớng tới phuơng thức quản trị rủi ro hiện đại với từng giai đoạn nhu sau:
+ Giai đoạn 1: tuân thủ các nguyên tắc quản trị theo Basel II bằng việc thiết lập hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ nhằm tính toán ba cấu phần PD - xác suất khách hàng không trả đuợc nợ, LGD - tỷ lệ tổn thất dự kiến (%) trong truờng hợp khách hàng không trả đuợc nợ và EAD - số du nợ rủi ro. Dựa trên kết quả tính toán, PD, LGD và EAD, các ngân hàng sẽ phát triển các ứng dụng trong quản trị rủi ro tín dụng trên nhiều phuơng diện, mà ứng dụng đầu tiên là tính toán, đo luờng rủi ro tín dụng qua EL - tổn thất dự kiến và UL - tổn thất ngoài dự kiến tại cấp độ một khách hàng cụ thể.
35
+ Giai đoạn 3: Ngân hàng có thể quản trị vốn kinh tế và định giá khoản vay theo mức rủi ro tương ứng. Khi các thước đo rủi ro tín dụng là EL và UL đã được lượng hóa, ngân hàng có cơ sở để xác định lãi suất cho vay theo đúng phương châm "rủi ro cao, lợi nhuận cao; rủi ro thấp, lợi nhuận thấp" qua cơ chế tính giá bù đắp rủi ro.
+ Giai đoạn 4: Cao hơn việc quản trị vốn kinh tế và định giá khoản vay theo rủi ro, ngân hàng hướng tới việc quản trị rủi ro danh mục tín dụng chủ động (ACPM- Active credit portfolio management) thay vì quản trị rủi ro danh mục một cách thụ động bằng việc xác định và chuyển giao rủi ro một cách chủ động thông qua việc sử dụng ngân quỹ tín dụng và chứng khoán hóa khoản vay (Credit Treasury and Securitisation).
+ Giai đoạn 5: Mô hình toàn diện nhất mà ngân hàng đạt được là quản trị rủi ro trên cơ sở giá trị (Value-based management - VBM). Khi đó, tất cả các giá trị đã được điều chỉnh rủi ro của khoản tín dụng đơn lẻ cho đến danh mục đầu tư đều được xác định, giúp cho công tác quản trị rủi ro được hiệu quả, chính xác.
- Hệ thống quản trị hạn mức rủi ro: Quản trị hạn mức tại KDB bao gồm hai
cấp
độ chủ yếu là giới hạn tín dụng theo ngành và theo khách hàng. Mục tiêu của việc
thiết lập hạn mức theo từng ngành nhằm phòng tránh rủi ro tập trung vào một ngành
cụ thể, đồng thời tối ưu hóa hiệu quả của các tiêu chí quản trị rủi ro từng ngành.
- Hệ thống phê duyệt tín dụng: Hệ thống phê duyệt tín dụng của ngân hàng thể
hiện ở vai trò, chức năng và thẩm quyền của từng bộ phận, cá nhân trong quá trình
phê duyệt tín dụng. Hệ thống được thiết lập theo từng đối tượng khách hàng: doanh
nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ, định chế tài chính.
- Hệ thống kiểm soát rủi ro tín dụng: Hệ thống kiểm soát rủi ro tín dụng của
36
cụ giúp ngân hàng đánh giá lại chiến lược rủi ro cũng như các chính sách trước khi xảy ra rủi ro. Kết quả kiểm tra kiểm soát rủi ro tín dụng sẽ được báo cáo trực tiếp lên Ủy ban quản trị rủi ro.
1.3.1.3 Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam [36]
Ngân hàng công thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập ngày 26/03/1988, kể từ khi thành lập tới nay, Ngân hàng phát triển qua ba giai đoạn. Giai đoạn I từ 1988-2000: Xây dựng và chuyển đổi từ ngân hàng một cấp thành ngân hàng hai cấp, đưa Ngân hàng Công Thương Việt Nam đi vào hoạt động; Giai đoạn
II từ 2001 - 2008: Thực hiện thành công Đề án tái cơ cấu Ngân hàng Công Thương
về xử lý nợ, mô hình tổ chức, cơ chế chính sách và hoạt động kinh doanh; Giai đoạn
III từ 2009 đến nay: Thực hiện thành công cổ phần hóa, đổi mới mạnh mẽ, hiện đại
hóa, chuẩn hóa các mặt hoạt động ngân hàng. Chuyển đổi mô hình tổ chức,
quản trị
điều hành theo thông lệ quốc tế. Đến thời điểm 31/12/2017 vốn điều lệ của ngân
hàng là 37.234 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu là 63.765 tỷ đồng.
Viettinbank đã chuyển đổi mô hình tổ chức bộ máy tín dụng trong toàn hệ thống với các chức năng độc lập, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao, tăng cường khả năng giám sát giữa các chức năng, theo đó chức năng nghiên cứu tham mưu để ban hành các chính sách tín dụng được tách biệt với chức năng quản lý khách hàng, thẩm định và đề xuất tín dụng (Phòng khách hàng); Thẩm định rủi ro và quản lý danh mục tín dụng (phòng Quản lý rủi ro); Theo dõi và quản lý các khoản nợ bị suy giảm khả năng trả nợ (phòng Quản lý nợ có vấn đề); Kiểm tra, giám sát tín dụng độc lập (Ban kiểm tra, kiểm soát nội bộ).
Cơ chế, chính sách điều hành tín dụng của VietinBank được thực hiện tập trung và có sự phân quyền đến các cá nhân, đơn vị ,đảm bảo các giới hạn chấp nhận nhận RRTD thông qua các tiêu chuẩn cấp tín dụng. Kết quả quy mô tín dụng của
37
Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam, tên viết tắt là Ngân hàng Quốc Tế (VIB), đuợc thành lập ngày 18 tháng 9 năm 1996, trụ sở đặt tại 16 Phan Chu Trinh, Q. Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Đến ngày 31/12/2017, VIB đã trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt 123,2 nghìn tỷ đồng, vốn điều lệ 5.644 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt gần 9.000 tỷ đồng. VIB hiện có hơn 5.000 cán bộ nhân viên phục vụ gần 2 triệu khách hàng tại 162 chi nhánh và phòng giao dịch ở 27 tỉnh/thành trọng điểm trong cả nuớc.
Là một trong những ngân hàng tiên phong trong việc cải tổ hoạt động kinh doanh, chúng tôi luôn định huớng lấy khách hàng làm trọng tâm, lấy chất luợng dịch vụ và giải pháp sáng tạo làm phuơng châm kinh doanh. VIB đã và đang tăng cuờng hiệu quả sử dụng vốn, cùng năng lực quản trị điều hành, tiếp tục chú trọng phát triển mạng luới ngân hàng bán lẻ và các sản phẩm mới thông qua các kênh phân phối đa dạng để cung cấp các giải pháp tài chính trọn gói cho các nhóm khách hàng trọng tâm, đồng thời nâng cao chất luợng dịch vụ để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
Tại VIB có những phòng, ban chuyên trách, mô hình đồng nhất, nhất quán từ các đơn vị kinh doanh đến bộ phận hỗ trợ. Mô hình 3 tầng gồm; Đơn vị kinh doanh- Đơn vị quản lý- Kiểm soát nội bộ, giúp VIB tăng cuờng vai trò quản lý và kiểm tra hoạt động của các đơn vị kinh doanh nói riêng và của hệ thống nói chung, đồng thời phòng ngừa lỗ hổng do các hình thức rủi ro gây ra nhu; chống rửa tiền, chống tài trợ khủng bố. Từ đó đã khắc phục đuợc vấn đề hạn chế trong công tác quản trị rủi ro ở Việt Nam đó là có quá ít hoặc quá nhiều dữ liệu nhung không phù hợp cho quá trình phân tích đánh giá cơ hội hoặc dự phòng rủi ro.
1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Bắc Á
Qua cách quản trị rủi ro tại một số ngân hàng đã trình bầy ở trên cho thấy công tác quản trị rủi ro tín dụng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh tại các NHTM. Từ đó chúng ta rút ra đuợc một số bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Bắc Á nhu sau:
38
- Thứ nhất: Cần thực hiện quản trị rủi ro tín dụng theo thông lệ quốc tế, tăng cường sử dụng phương pháp định lượng trong phân tích, đánh giá rủi ro tín dụng
Theo thông lệ quốc tế, quản trị rủi ro tín dụng đuợc bao gồm năm nội dung cơ bản: (i) Xây dựng chiến luợc và khẩu vị rủi ro; (ii) Lựa chọn phuơng thức quản trị rủi ro phù hợp; (iii) Xây dựng hệ thống quản lý hạn mức rủi ro; (iv) Xây dựng hệ thống phê duyệt tín dụng; (v) Xây dựng hệ thống kiểm soát rủi ro tín dụng
- Thứ hai: Tuân thủ các quy định của NHNN về áp dụng Hiệp ước Basel II:
Tuân thủ và áp dụng triệt để các nguyên tắc về quản lý rủi ro tín dụng theo ủy ban
Basel II. về vấn đề cấu trúc quản lý rủi ro tín dụng, NHTM cần thành lập/hoàn
thiện ủy ban quản lý rủi ro riêng biệt, trong đó rủi ro tín dụng là một bộ phận. Bộ
máy giám sát rủi ro của ngân hàng cần hoạt động độc lập, không tham gia vào