6. Kết cấu của đề tài
1.4.2. Tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp viễn thông FPT
Tập đoàn FPT được thành lập ngày 13/9/1988, FPT có bề dày thành tích trong việc tạo dựng và triển khai các mô hình kinh doanh mới có quy mô lớn. Sau gần 26 năm hoạt động, hiện FPT là công ty số 1 tại Việt Nam trong các lĩnh vực phần mềm,
tích hợp hệ thống, dịch vụ CNTT, phân phối và sản xuất các sản phẩm CNTT, bán lẻ
sản phẩm CNTT…
Con đường FPT chọn chính là công nghệ, vươn tới tầm cao năng suất lao động
mới bằng những tri thức mới thông qua công nghệ. Phát huy tối đa khả năng sáng tạo
và linh hoạt để nắm bắt những cơ hội mới, nỗ lực ứng dụng và sáng tạo công nghệ
trong mọi hoạt động ở mọi cấp là yêu cầu đối với từng người FPT, hướng tới mục tiêu chung One FPT–Tập đoàn Công nghệ Toàn cầu hàng đầu của Việt Nam.
FPT là một trong các công ty đầu tiên tại Việt Nam có sự quan tâm và đầu tư đúng mức vào nguồn nhân lực. Đánh giá FPT có thể thành công và lớn mạnh như ngày
hôm nay là do công tác tạo động lực được thực hiện khá hoàn chỉnh, đây là một tấm gương sáng để các doanh nghiệp khác noi theo. Tuy nhiên, nó vẫn cần được chỉnh sửa
và hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực ngày càng nâng cao. Đây là nghệ
thuật khéo léo, đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp cần tôi luyện, điều này sẽ góp phần vào thành công của doanh nghiệp.
Khi một cá nhân có động lực làm việc, họ sẽ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp cũng như của bản thân. Để có thể tạo động lực cho nhân viên, mỗi nhà quản trị phải sử dụng nhiều công cụ đãi ngộ khác nhau nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả.
Có nhiều lý thuyết nổi tiếng đã nghiên cứu những cách tạo động lực cụ thể cho nhân viên, nhưng cơ bản có thể chia ra hai cách: Tạo động lực bằng tiền và không phải
bằng tiền. Việc tạo động lực bằng tiền với lương thưởng xứng đáng là rất quan trọng,
bởi nhiều doanh nghiệp đã mất nhân tài vìđãi ngộ chưa tương xứng. FPT cũng đã có
giai đoạn không giữ được người tài vì điều này. Sau đó, doanh nghiệp đã xây dựng chính sách lương thưởng đầy đủ hơn để khuyến khích nhân viên.
Nhưng vấn đề đặt ra là khi nào thì khuyến khích bằng tiềnvà ai thì cần khuyến
khích bằng tiền? Với nhóm lao động giản đơn, việc khuyến khích bằng tiền, quản lý
bằng kỷ luật sẽ rất hiệu quả. Đây là nhóm người thích sự rõ ràng về tiền bạc, tính gắn
bó thấp, chỗ nào trả lương thưởng cao hơn sẽ làm. Ngược lại, nhóm lao động trí tuệ rất khó đo đếm hay khoán bằng tiền. Không thể trả công cho một lập trình viên, nhạc sĩ, nhà thơ... theo cách này. Với nhóm lao động tập thể như đấu thầu, dự án của FPT IS hay FPT Software, khi xác định đóng góp của mỗi người cũng phải rấtthận trọng để có
sự công bằng cho mỗi cá nhân, mà vẫn khuyến khích được sự cố gắng của cả đội.
Với nhiều nhân viên, cách tạo động lực bằng tiền chưa hẳn mang lại hiệu quả.
Có nhiều yếu tố khác thu hút họ hơn là lương thưởng. ví dụ như ở FPT IS có một
chuyên gia rất giỏi, người đã thiết kế nhiều hệ thống lớn về ngân hàng, thuế... ở Việt Nam, được Intel mời sang làm việc với mức lương gấp 5 lần FPT. Sau một thời gian
chia tay FPT IS và làm việc với Intel, anh đã xin quay về vì thấy rằng chưa hẳn làm việc ở tập đoàn lớn của thế giới với mức lương cao là tốt. Ở đó, anh không được thể
hiện hết tài năng chuyên môn của mình, không được làm đúng mảng công việc yêu
thích, chưa kể văn hóa, đồng nghiệp đều khác hoàn toàn so với những gì anh mongđợi.
Vì vậy, anh vẫn muốn quay về với ngôi nhà cũ dù mức lương kém xa Intel đã trả. Như vậy, với nhiều người, môi trường, tương lai, sự học hỏi và đam mê công
việc còn quan trọng hơn cả thu nhập. Do vậy, người lãnhđạo, quản lý cần xác định rõ nhân viên của mình thuộc đối tượng nào, nhu cầu thật sự của họ là gì, điều gì có ý nghĩa nhất với họ để đưa ra chính sách khuyến khích cho phù hợp. Khi CBNV cảm
thấy hài lòng, có động lực để cống hiến thì công việc sẽ đạt hiệu quả cao, mọi mục tiêu của doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng thực hiện được.