nội bộ tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương chi nhánh Vinh
2.3.1 Những thành tựu đạt được
Chi nhánh Vietcombank Vinh đã từng bước thể hiện được sự nỗ lực sáng tạo không ngừng cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng, thực hiện được nhiệm vụ Chính phủ giao, nâng cao ý thức của toàn thể cán bộ công nhân viên chấp hành đúng chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về việc thực hiện: các chính sách và quy định của NHNN, các nghị quyết, quyết định của Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị, quy trình cấp tín dụng đối với khách hàng là cá nhân và tổ chức, các quy định nội bộ về phân cấp ủy quyền trong hoạt động cho vay, các quy định trong công tác kế toán, nhằm hạn chế những rủi ro tài chính trong ngân hàng.
- Về quan điểm điều hành: Chi nhánh đã ban hành quy chế điều hành của
Giám đốc, quy chế này đã quy định chi tiết về cách thức tổ chức, hoạt động của
bộ máy điều hành, phạm vi quyền hạn, nghĩa vụ của các thành viên liên quan. Nhận thức rõ tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ trong ngân hàng, Giám đốc chi nhánh đã tiến hành xây dựng chương trình kiểm tra định kỳ, kiểm
của các đơn vị nhằm nâng cao chất lượng kiểm soát nội bộ trong ngân hàng. - về chính sách nhân sự
Nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất cho sự phát triển, do vậy chi nhánh Vietcombank Vinh hàng năm đều có kế hoạch đào tạo cán bộ nguồn, cán bộ chủ chốt và tham gia kỳ thi tuyển cán bộ nguồn, cán bộ lãnh đạo của NHTMCP Ngoại thương Việt Nam đều đạt kết quả cao, các cán bộ có kết quả thi tuyển tốt đều được đề bạt các vị trí phù hợp với chuyên môn và năng lực. Chi nhánh cũng tăng cường mở rộng mạng lưới, đẩy mạnh đào tạo đội ngũ cán bộ để đáp ứng yêu cầu hội nhập, chăm lo đời sống cán bộ viên chức nhằm xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện, xứng đáng với vị thế, uy tín trên thị trường và góp phần phục vụ đắc lực công cuộc phát triển đất nước. Bên cạnh với việc thường xuyên xây dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ nó còn là yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hệ thống kiểm soát, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động nghiệp vụ và mang đến hiệu quả thành công của ngân hàng.
- Về cơ cấu tổ chức
Thực hiện cơ cấu tổ chức có sự phân cấp, phân quyền rõ ràng tạo ra sự chuyên môn hoá trong công việc tránh được sự chồng chéo, xác định rõ quyền hạn, trách nhiệm của từng đơn vị, từng cán bộ theo phân cấp uỷ quyền và chức năng, nhiệm vụ được giao đồng thời có sự kết hợp chặt chẽ giữa các đơn vị tạo nên sự ăn khớp nhịp nhàng, hỗ trợ nhau giữa các bộ phận giúp cho hoạt động của chi nhánh được triển khai kịp thời, chính xác, hiệu quả. Bên cạnh đó nâng cao tinh thần trách nhiệm ở mỗi phòng ban, từng bộ phận, từng cán bộ giúp nhằm đảm bảo tính tuân thủ pháp luật, các quy định của chi nhánh, nâng cao hiệu quả công tác huy động vốn. Để sẵn sàng cho quá trình hội nhập, chi nhánh Vietcombank Vinh cũng đã triển khai đề án cơ cấu lại hoạt động của mình nhằm lành mạnh hoá tình hình tài chính, đổi mới mô hình tổ chức gắn với chuẩn mực quốc tế.
- Chi nhánh đã thiết lập chính sách quản lý rủi ro tương đối chặt chẽ đặc
biệt đối với hoạt động tín dụng như: khoản vay phải đáp ứng đủ các điều kiện cho vay, đảm bảo tính khả thi, hiệu quả và khả năng thu hồi nợ theo quy định, đảm bảo tăng trưởng tín dụng an toàn. Bên cạnh đó còn có chính sách phân lớp
khách hàng để từ đó đề ra cơ cấu đầu ra, đầu vào hợp lý, chính sách bán sản phẩm phù hợp với từng lớp khách hàng, tạo hiệu quả tối đa theo chiến lược kinh doanh đã đề ra. Chi nhánh cũng ban hành quy chế phân công phân nhiệm rõ ràng ở các bộ phận và có một cơ cấu tổ chức đang từng bước hoàn thiện. Mọi vị trí công việc tại chi nhánh đều có chức năng và nhiệm vụ cụ thể, từng bước hạn chế sự kiêm nhiệm nhiều trong công việc. Các bước thực hiện công việc chuyên môn trong từng phòng ban của ngân hàng được phân lập cụ thể, rõ
ràng theo quy trình, quy định của NHNN nói chung và của Vietcombank nói riêng, quá trình xử lý nghiệp vụ được phản ánh trên chứng từ kế toán và được kiểm soát chặt chẽ nhằm ngăn ngừa rủi ro trong ngân hàng.
- Về hệ thống thông tin
Chi nhánh đã xây dựng được một hệ thống thông tin tương đối đầy đủ, đáp ứng được nhu cầu thông tin và hoạt động của chi nhánh. Cung cấp dữ liệu đầu vào hữu ích trong công tác phân tích, lập kế hoạch, dự báo và ra quyết định điều hành đối với Ban quản lý. Với sự hỗ trợ hoàn chỉnh của hệ thống thông tin, người sử dụng số liệu chiết xuất từ chương trình hoàn toàn có thể tin tưởng vào tính ghi nhận đúng đắn trên các loại sổ kế toán, quá trình chuyển sổ và tổng hợp chính xác do được thiết lập tự động, đảm bảo mọi giao dịch đều phải qua sự phê chuẩn hợp lý và phản ánh trọn vẹn các nghiệp vụ rút, gửi, chuyển tiền phát sinh.
2.3.2 Những hạn chế trong hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ
- Về kiểm toán nội bộ
Ban kiểm tra nội bộ được tổ chức thống nhất từ Hội sở chính đến các đơn
vị thành viên. Tuy vậy, kiểm toán tuân thủ và kiểm toán hoạt động cũng chưa được triển khai thực hiện, tính độc lập của các cuộc kiểm tra không cao, chưa đạt
được mục tiêu đảm bảo an toàn trong hoạt động của ngân hàng. Điều này có nguy cơ dẫn đến rủi ro kiểm soát - tức là báo cáo kiểm toán hoặc không đủ, không đúng, không kịp thời hoặc không đưa ra được biện pháp ngăn chặn và giải
quyết phù hợp. Phòng kiểm tra nội bộ, phòng kiểm toán nội bộ có chức năng xây
dựng chương trình kiểm tra định kỳ, kiểm tra đột xuất đối với các đơn vị thành viên, sau đó trình ban điều hành xem xét quyết định. Như vậy, phòng kiểm toán
nội bộ vẫn báo cáo lên Giám đốc như một bộ phận thuộc sự điều hành của Giám
đốc. Điều này làm giảm tính độc lập của phòng kiểm toán nội bộ, vì toàn bộ hệ thống quản lý trong ngân hàng (do Ban giám đốc quy định) đều là đối tượng đánh giá của kiểm toán nội bộ. Trong khi đó, theo thông lệ phổ biến trên thế giới, phòng kiểm toán nội bộ chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên cho Ban kiểm soát hoặc Hội đồng quản trị, tức là cấp cao hơn Ban giám đốc.
- Về chính sách chăm sóc khách hàng
Chi nhánh hàng năm đều có chính sách chăm sóc khách hàng nhưng chủ yếu tập trung đối tượng là khách VIP; các đối tượng như khách hàng ruột, hay khách hàng tiềm năng vẫn chưa có chế độ chăm sóc hợp lý và chi phí đầu tư cho hoạt động này chưa xác đáng.
Hiện tại, việc tổ chức chăm sóc khách hàng chưa thực hiện theo dõi, phân tích thói quen sử dụng sản phẩm tiền gửi để xác định nhu cầu và phân loại theo đối tượng khách hàng thường đưa ra các sản phẩm, dịch vụ hay sản phẩm quà tặng theo ý kiến một phía của cán bộ ngân hàng. Mặt khác, do chưa được tổ chức thành một công tác riêng biệt nên hiện tại không có bộ phận nào thực hiện đánh giá hiệu quả sau mỗi chương trình chăm sóc khách hàng. Bên cạnh đó, công tác điều tra sự hài lòng của khách hàng còn mang tính chất định kỳ, chưa thực sự linh hoạt để cải thiện sản phẩm, chất lượng dịch vụ và nội
dung điều tra lặp đi lặp lại, không có sự đổi mới. Điều này thể hiện ban quản lý chưa thiết lập một hệ thống chính sách hợp lý, cũng như đưa ra các thủ tục kiểm soát trong hoạt động chăm sóc khách hàng còn sơ sài, thiếu linh hoạt và đầu tư thích đáng
- Về công tác kiểm tra-giám sát
Số lượng cán bộ, nhân viên của bộ phận kiểm tra - kiểm soát nội bộ còn ít, chỉ có 03 cán bộ mà lại đảm nhận kiểm tra, kiểm soát tất cả các mảng nghiệp vụ trong chi nhánh. Công tác kiểm tra - kiểm soát cũng chỉ mang tính hậu kiểm, chưa thực sự nhìn thấy những rủi ro tiềm ẩn và cảnh báo rủi ro như yêu cầu của công tác kiểm tra - kiểm soát.
- Về chính sách điều hành, nhân sự, kế hoạch
Hiện nay chi nhánh đã xây dựng chính sách điều hành, kế hoạch theo từng quý, tháng và năm, tuy nhiên vẫn chưa sát sao theo tình hình hoạt động của đơn vị cũng như sự thay đổi của nền kinh tế. Sự phân bổ nhân sự cũng chưa hợp lý, cán bộ quản lý thì nhiều, nhân viên giao dịch thì thiếu, dẫn đến sự thiếu hụt nhân sự ở vị trí huy động đầu mối, giảm lượng giao dịch trong ngày, giảm hiệu quả trong hoạt động của chi nhánh.
- Về cơ cấu tổ chức
Chi nhánh có cơ cấu tổ chức với sự phân tách rõ ràng giữa các phòng ban, các bộ phận. Vì vậy, để thực hiện một giao dịch cho khách hàng, phải qua nhiều khâu, nhiều bộ phận mất nhiều thời gian, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của chi nhánh. Hiện tại việc tiếp xúc khách hàng, tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng chủ yếu do các giao dịch viên thực hiện. Do hạn chế về thời gian, cũng như khối lượng công việc lớn, giao dịch viên trong cùng một lúc phải tiếp nhận rất nhiều yêu cầu khác nhau của nhiều khách hàng khác nhau, vì vậy sẽ không thể tìm hiểu sâu về nhu cầu của khách hàng cũng như không thể tư vấn cho khách hàng hiểu hết các loại sản phẩm và đưa
ra tư vấn phù hợp cho khách hàng.