7. Cấu trúc của luận văn
1.3.5.3. Qui trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Ở các DN, việc đánh giá có thểđược thực hiện theo nhiều cách khác nhau. Có thể thực hiện theo quy trình 6 bước như sau:
Phân tích SWOT Tổng hợp SWOT BÊ N KPI/KPR I KPI/KPR I BẢNG CÂN ĐỐI CHỈ TIÊU QUẢN TRỊ (TẦM NHÌN & CHIẾN LƯỢC) KPI/KPR I B
QUAN ĐIỂM VỀ QUY TRÌNH KINH DOANH Làm thế nào để quản lý quá
trình kinh doanh để thấy
được tầm nhìn và chiến
lược
QUAN ĐIỂM HỌC TẬP & PHÁT TRIỂN Làm thế nào phát triển kiến thức và kỹnăng kinh doanh để thấy được tầm nhìn và chiến lược QUAN ĐIỂM KHÁCH HÀNG Bằng tầm nhìn và chiến lược làm thếnào để thấy
được sự hài lòng và trung thành của khách hàng
QUAN ĐIỂM TÀI CHÍNH Bằng tầm nhìn và chiến lược làm thế nào
để thành công về tài chính.
TẦM NHÌN, GIÁ TRỊ, NHIỆM VỤ & MỤC TIÊU KINH DOANH
31
Sơ đồ 1.8. Qui trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
với các nn viên
Để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần:
- Tuân thủ các nguyên tắc cơ bản trong việc đánh giá nghĩa là các Tiêu chuẩn đánh
giá phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thểđo lường được. Phương thức, quy trình đánh giá
phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể.
- Việc đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực.
- Làm cho nhân viên thấy được việc đánh giá thực hiện công việc là cần thiết và là quyền lợi của họđể họ tích cực, chủđộng tham gia vào quá trình đánh giá.
- Định kỳ thực hiện công tác đánh giá nhân viên, thông báo kết quảđánh giá, kịp thời
khen thưởng người tốt và có biện pháp giúp đỡngười yếu.
- Thể hiện sựquan tâm đối với nhân viên, lắng nghe những tâm tư, nguyện vọng của họ trong công việc nhằm đạt được sự nhất trí cao giữa lãnh đạo và nhân viên về mục tiêu của doanh nghiệp, trách nhiệm, quyền lợi và các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.3.6. Tiền Lương, thưởng và đãi ngộkhác ngoài lương
Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ là một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết 1. Xác định các yêu cầu đánh giá
2. Lựa chọn phương pháp đánh giá
3. Tập huấn cho nười làm công tác đánh giá
4. Thảo luận với nhân viên về các tiêu chí và mục tiêu đánh giá 5. Tổ chức thực hiện việc đánh giá
định động lực làm việc của người lao động.
Vềtiền lương: Tiền lương mà doanh nghiệp chi trảcho người lao động nhiều hay ít
sẽphụ thuộc vào yếu tốnăng suất lao động, trình độ hay kinh nghiệm làm việc, hiệu quả làm việc, được đánh giáquá trình lao động. Tiền lương phải đảm bảo tính công bằng, xứng
đáng với công sức mà nhân viên bỏ ra thì mới có thể phát huy hết năng lực làm việc và
giữ chân được nhân tài.
Về tiền thưởng: Đây chính là số tiền mà người quản lý doanh nghiệp thưởng cho
nhân sựtrong những điều kiện đặc biệt, dựa vào năng suất làm việc của nhân viên theo sự thoả thuận hoặc theo sự tự nguyện. Tiền thưởng đảmbảo phải gắn trực tiếp với thành tích đạt được của cá nhân, bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp, gắn với hệ thống chỉ tiêu đãđược nghiên cứu, phân loại và xác lập cụ thể trước đó, đồng thời mức thưởng phải có
giá trị tiêu dùng cho cuộc sống. Tiền thưởng sẽ là công cụ để các nhà quản lý doanh nghiệp
kích thích sự hăng say, sự tích cực, gắn bó, tinh thần trách nhiệm, năng suất cũng như phát huy tối đa hiệu quả làm việc của nhân viên.
Mục tiêu của công tác lương bổng đãi ngộ là một trong những vấn đề thách thức nhất đối với các nhà quản trị ở mọi tổ chức, đó là các mục tiêu nhằm Thu hút nhân viên, Duy trì những Người lao động giỏi, Kích thích, động viên nhân viên và Đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật.
33 Cơ cấu hệ thống trả công lao động Thù lao vật chất
Thù lao phi vật chất
Lương cơ bản
Thưởng Phụ cấp
Phúc lợi Cơ hội thăng tiến Công việc thích thú
Điều kiện làm việc
Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương được thể hiện theo sơ đồ 1.10 dưới đây:
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một sốnước 1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản
Để vực dậy nền kinh tế từ sau thất bại trong cuộc chiến tranh thế giới lần thứ 2, Nhật Bản chú trọng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tài năng trong lãnh đạo quản lý, coi trọng việc đào tạo nguồn nhân lực, coi trọng và chia sẻ kiến thức. Chínhphủđã mời nhiều
Giáo sư người nước ngoài đến thỉnh giảng với chính sách mời gọi, tuyển dụng và coi trọng
tài năng của người nước ngoài. Thông qua đội ngũ này đào tạo nhân tài cho đất nước.
1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore
Đểđáp ứng nhu cầu phát triển đất nước, chính phủ Singapore rất chú trọng phát triển
NNL chất lượng cao bằng các chính sách như:
Ấn định mức lương
Lương bổng và Các đãi ngộ khác
Thị trường lao động
- Lương bình quân
trên thị trường
- Chi phí sinh hoạt
- Công đoàn
- Xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp
Bản thân nhân viên
- Kết quả công việc
- Thâm niên - Kinh nghiệm - Sự trung thành, gắn bó - Năng lực phát triển
Bản thân công việc
Đánh giá công việc
Môi trường công ty
- Chính sách
- Văn hóa DN
- Cơ cấu tổ chức
- Khả năng chi trả
35 - Chính sách song ngữ: Tất cả trẻ em Singapore từ cấp tiểu học đã phải học song ngữ
(tiếng Anh và tiếng mẹđẻ). Đồng thời, chính phủ còn khuyến khích học thêm ngoại ngữ
thứ ba (tiếng Nhật, Đức, hoặc Pháp)
- Chính sách hướng nghiệp từ học sinh trung học, chú trọng các môn khoa học tự nhiên, khoa học ứng dụng, khoa học quản lý kinh tế và nghiệp vụ kinh doanh. Học sinh giỏi, nhân
tài sẽ có một chương trình học riêng. Kỹnăng nào của người học cũng được phát huy để
có thể phát triển toàn diện.
- Nhà nước Singapore rất chú trọng mở rộng hệ thống các trường dạy nghề, các trung
tâm đào tạo năng lực chuyên môn và các trung tâm nghiên cứu ứng dụng, từ cấp nhà nước
đến các ngành và công ty. Đồng thời, chính phủcũng có chính sách thuy hút nhân tài người
nước ngoài.
1.4.3. Kinh nghiệm của Hoa Kỳ
Đối với Mỹ « Việc làm ra tiền là một trong những phương pháp hữu hiệu nhất để
giành sự kính trọng xã hội ». Vì vậy. các tư tưởng làm giàu trong xã hội được kích thích, vị
trí, chức tước trong xã hội Mỹkhông được đánh giácao như ở những nơi có nền văn minh
truyền thống, ngay cả giáo dục, đào tạo cũng chỉđược coi là một hình thức đầu tư cá nhân.
Văn hoá của Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủnghĩa cao, quyền tự do cá nhân
được xếp ưu tiên hàng đầu. Người Mỹ chấp nhận xung đột, coi xung đột làđộng lực phát triển.
Nhànước điều chỉnh hoạt động của các doanh nghiệp bằng pháp luật và các đòn bẩy kinh tế. Trong môi trường cạnh tranh ác liệt ấy, cả doanh nghiệp lẫn nhân viên đều phải tự
thích nghi và không ngừng cải tiến. Những nét đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực Mỹ được thể hiện như sau:
- Thiết kế nội dung công việc cụ thể, rõ ràng, phạm vi công việc hẹp cho từng người thực hiện.
- Chế độ tuyển dụng ngắn hạn, nhân viên ít trung thành với doanh nghiệp; doanh nghiệp chưa chú trọng quan tâm đến đời sống, phúc lợi của nhân viên; chưa kích thích nhân
viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp.
- Đào tạo, huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hoá cao.
- Có sự phân cực lớn trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công cụ cơ
bản thu hút lao động có trình độ lành nghềcao. Năng lực cá nhân và kết quả thực hiện công việc là một yếu tố quan trọng nhất quyết định việc đề bạt, khen thưởng, thăng tiến.
- Nữnhân viên được pháp luật bảo vệ: bình đẳng trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội
thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên.
- Tôn trọng và phát triển quyền tự do cá nhân.
- Ra quyết định và chếđộ trách nhiệm có tính chất cá nhân. - Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cóxu hướng thực dụng.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực của Mỹ thành công vì đã có sự kết hợp hài hoà
giữa đặc điểm văn hoá dân tộc; cơ chế kinh doanh, các nguyên tắc, thực tiễn hoạt động quản trị; linh hoạt thích ứng với những thay đổi của môi trường và chú trọng thoả mãn các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên.
1.4.4. Kinh nghiệm Quản trị NNL của Trung Quốc
Chính phủ Trung quốc rất quan tâm đến việc đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có trong nước, nhằm nâng cao chất lượng nguồn lực này khi chuyển dần sang kinh tế tri thức.
Nhà nước Trung quốc đã đề ra nhiều biện pháp, chính sách đẩy nhanh sự đổi mới trong giáo dục, đào tạo đại học và sau đại học như xây dựng một sốtrường đại học hiện đại,
đẳng cấp quốc tế nhằm đào tạo nhân tài có năng lực sáng tạo và đào tạo các nhà chuyên nghiệp
có trình độ kỹnăng cao; có chương trình đào tạo nhân tài trẻ bằng cách cho sinh viên Trung quốc đi du học nước ngoài, cam kết về phục vụđất nước và các cuộc thi tìm kiếm nhân tài cho
đất nước; ưu tiên sử dụng , đào tạo và phát triển người Trung quốc.
1.4.5. Bài học cho Việt Nam về QTNNL
Qua nghiên cứu, tìm hiểu về xây dựng và phát triển NNL ở một số quốc gia, thiết nghĩ
37 nước như:
- Chú trọng và có những chính sách đãi ngộ nhằm thu hút, sử dụng người tài, nhất là những người tài đã học tập và làm việc ở những nước tiên tiến.
- Có chính sách cụ thể nhằm ươm mầm, đào tạo và phát triển những học sinh tài năng thành đôi ngũ nhân tài phục vụcho đất nước trong tương lai.
- Cần có chủ trương cho người dân học và sử dụng ngoại ngữ từ mẫu giáo, cấp 1 để
có thể tiếp cận tri thức khoa học, tiến bộ xã hội từ rất sớm. Đó là tiền đề để nhanh chóng
ứng dụng công nghệ 4.0 vào các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước
- Trong công tác giáo dục, đào tạo NNL, cần thực sự phối hợp chặt chẽ giữa Nhà
trường- Nhà khoa học và Nhà Doanh nghiệp nhằm đổi mới chương trình đào tạo gắn với thực tiễn.
Tóm tắt chương 1
Chương 1 đã giới thiệu tổng quanvề CMCN 4.0, đặc điểm quản lý thời 4.0 và mô hình Đại học sáng tạo thời 4.0. Đồng thời chương này cũng hệ thống cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực như khái niệm, chức năng và tầm quan trọng. Các nội dung chính trong
công tác quản trị nguồn nhân lực như: phân tích công việc, hoạch định NNL, tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, chế độ tiền lương và đãi ngộ. Chương 1 cũng nêu lên kinh nghiệm quản trị NNL ở một số quốc gia như Nhật Bản, Singapore, Hoa Kỳ à Trung Quốc và rút ra một số bài học cho công tác Quản trị NNL tại VN.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
2.1. Giới thiệu tổng quan vềTrường Đại học BR-VT (BVU)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Bà Rịa Vũng tàu là tỉnh có nhiều ngành công nghiệp và dịch vụđứng đầu cảnước như
dầu khí, cảng biển, du lịch,...Để tiến hành công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước nói chung, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói riêng, Tỉnh cần phải có một đội ngũ khoa học công nghệđa dạng
và có trình độcao. Tuy nhiên cho đến năm 2000 cả tỉnh chưa có một trường đại học nào,
chỉ mới có Trường cao đẳng sư phạm và Trường cao đẳng cộng đồng. Do đó, việc thành
lập một trường đại học là điều cần thiết.
Trải qua quá trình chuẩn bị cả vềcơ sở vật chất, đội ngũ cán bộ và ngành nghề đào
tạo, ngày 27/01/2006 thủ tướng chính phủ ra quyết định số 27/2006/QĐ-TTg thành lập
trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, hoạt động theo quy chếtrường đại học tư thục.
39
Trải qua hơn 12 năm xây dựng và trưởng thành, trường đã được phép Bộ Giáo dục và
Đạo tạo cho phép đào tạo 12 ngành đào tạo với 47 chuyên ngành bậc đại học chính quy và
3 ngành đào tạo bậc thạc sĩ. Với sốchuyên ngành đào tạo cho đến nay quy mô đào tạo của
trường đạt con sốđáng tự hào với 3626 sinh viên đại học chính quy, 23 sinh viên cao đẳng và 365 sinh viên hệliên thông và văn bằng 2, vừa học vừa làm. Bên cạnh đó nhà trường
còn đào tạo 136 học viên cao học.
Để đáp ứng nhu cầu đào tạo với quy mô sinh viên, trường liên tục tuyển dụng những giảng viên có trình độ, năng lực, giỏi chuyên môn đế đáp ứng nhu cầu giảng dạy, hiện nay đội ngũ giảng viên của trường có 03 giáo sư/ tiến sĩ khoa học; 03 phó giáo sư/ tiến sĩ khoa học, 29 tiến sĩ và 123 giảng viên có trình độ thạc sĩ, đây được xem là độingũ nòng cốt đứng giảng dạy trực tiếp, là người truyền đạt kiến thức và dẫn dắt sinh viên trong suốt quảng thời gian ở trường. Trong số giảng viên trình độ thạc sĩ hiện nay có một số đang làm nghiên cứu sinh. Điều này chứng tỏ đội ngũ giảng viên không ngừng học hỏi nâng cao trình độ, đáp ứng yêu cầu của thời đại mới để đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của các doanh nghiệp thời đại 4.0.
Trường chú trọng việc nâng cao chất lượng như xây dựng các chương trình đào tạo tiên tiến, chú trọng tăng cường ngoại ngữ, tin học và thực hành; tiến hành kiểm định chất lượng; liên hệ, ký kết với các khu công nghiệp và các đơn vị để tìm đầu ra cho sinh viên,
học sinh tốt nghiệp.
Hàng năm, nhà trường cử đội tuyển dự thi Olympic toán học và tin học toàn quốc, cuộc thi sinh viên với kinh tế lượng và mang lại thành tích cao.
Để tiến tới một tương lai tốt đẹp hơn cho sinh viên, trường đã có những chương trình liên kết đào tạo, hợp táctrao đổi, giao lưu sinh viên và thực tập sinh quốc tế. Như hợp tác cho sinh viên đi thực tập tại Nhật Bản, ký kết một số thỏa thuận với các đối tác quốc tế như Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA); Cơ quan hợp tác quốc tế Hàn Quốc (KOICA);
công ty Tokyo Gas, Đại học Quốc gia Hankyong Hàn Quốc; Trường cao đẳng la Croix
Rouge Pháp;…Ngoài ra để tạo sân chơi có sức hấp dẫn cho sinh viên, giúp sinh viên có những định hướng nghề nghiệp đúng đắn và tự tin trong tương lai cũng như giúp sinh viên
có thêm những kinh nghiệm làm việc với nhà tuyển dụng, dám thực hiện những ước mơ của mình nhà trường đã tổ chức những những hội việc làm, chương trình khởi nghiệp, hội thảo chi sẻ kinh nghiệm làm việc,… của các ngành, các viện, trung tâm tổ chức.
Chiến lược của Nhà trường đã xác định trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu là trường