Chiến lược trường BVU giai đoạn 2019-2024

7. Cấu trúc của luận văn

3.1. Chiến lược trường BVU giai đoạn 2019-2024

❖ Tầm nhìn

- Đến năm 2030, Trường Đại học Bà Rịa -Vũng Tàu trở thành một trường đại học lớn về quy mô, đa dạng về ngành đào tạo, có uy tín cao trong nước và quốc tế, góp phần tạo hệ sinh thái bền vững của “Thành phố Đại học Vũng Tàu”.

- 2006 – 2016: (Giai đoạn hình thành và phát triển ban đầu): Giai đoạn thành lập và khẳng định vị thế trong hệ thống GD ĐH Việt Nam

- 2016 – 2018: (Giai đoạn quá độ): Gia nhập NHG và triển khai các điều chỉnh để hòa nhập thành công vào Tập đoàn

- 2019 - 2024: Khẳng định tính bền vững và tạo tiền đề để thực hiện Tầm nhìn 2030

- 2025 - 2030: Đạt vị thế của Trường đại học chủ đạo của “Thành phố Đại học Vũng tàu”

2. Tăng mạnh quy mô sinh viên của trường nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững

Tăng cường và đa dạng hóa công tác tuyển sinh/marketing/truyền thông: Mở các cơ sở đào tạo của BVU gần các huyện của một số tỉnh Miền Đông như Đồng Nai, Bình Thuận để thu hút học viên muốn học gần nhà.

− Tăng tổng quy mô: 30%/năm

− Tăng quy mô chương trình hiện có: 14,5%/năm − Tăng quy mô chương trình mới: 91%/năm − Tăng doanh thu: 49%/năm

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị NNL tại BVU trong thời CMCN 4.0

3.2.1. Quản trị NNL dựa trên năng lực

Năng lực là sự kết hợp củaThái độ (Attitude), Kỹ năng (Skill), Kiến thức (Knowledge) được thể hiện qua hành vi thực hiện công việc và được đánh giá dựa trên kết quả công việc đạt được. Trọng tâm của năng lực là hành vi thể hiện quan sát, đo lường và đánh giá được. Năng lực là yếu tố quyếtđịnh dẫn đến hiệu quả công việc.

Có 3 nhóm năng lực:

➢ Năng lực chung(General Competencies) Là những năng lực liên quan đến giá trị của tổ chức đòi hỏi tất cả CBNV cần có.

➢ Năng lực lãnh đạo(Leadership competencies): Là những năng lực để thực hiện vai

trò quản lý, định hướng, dẫn dắt bản thân và người khác.

➢ Năng lực chuyên môn(Function competences): Là những năng lực gắn liền với một lĩnh vực, công việc cụ thể.

Triển khai quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực cụ thể như sau:

Hoạch định nguồn nhân lực dựa trên năng lực,Tuyển dụng dựa trên năng lực, Đào tạo và phát triển dựa trên năng lực, trả lương, thưởng dựa trên năng lực.

Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lựcdựa trên năng lực không chỉ tập trung và năng lực theo

kiểu mô hình ASK (Attitude – Skill - Knowledge) mà còn phải đầu tư cho năng lực tư duy

(IQ), năng lực cảm xúc (EQ), và năng lực văn hóa (CQ) nhằm phát huy tổng lực năng lực của mỗi con người trong tổ chức một các lâu bền.

3.2.2. Hoạch định NNL dựa trên năng lực

Việc hoạch định NNL dựa trên năng lực trước hết phải căn cứ vào chiến lược của Trường và cần tới sự hổ trợ của hệ thống thông tin nhân sự.

Để thực hiện được công tác hoạch định NNL dựa trên năng lực, phòng tổ chức nhân sự của trường cần tiến hành Phân tích công việc dựa trên năng lực, tức là xác định danh

79

sách các năng lực cần có đối với từng vị trí việc làm và tiêu chuẩn tối thiểu bắt buộc cần có đối với vị trí đó.

Quy trình Hoạch định NNL dựa trên năng lực:

Hình 3.1. Quy trình Hoạch định NNL dựa trên năng lực

3.2.3. Đào tạo và phát triển NNL dựa trên năng lực

Đào tạo và phát triển NNL theo năng lực nhằm giúp người lao độngsử dụng năng lực, kỹ năng nhất định đáp ứng yêu cầu cụ thể của công việcđể đạt hiệu quả cao nhất cho DN.

Do đó, đào tạo theo năng lực lấy người học làm trung tâm,chú trọng vào kết quả đầu ra và những tiêu chuẩn đo lường khách quan (tiêu chuẩn nghề) của những năng lực cần thiết để tạo ra các kết quả này. Thông qua đó, nhà trường tổ chức xây dựng được kế hoạch tuyển dụng, luân chuyển để phát triển nhân viên hay bố trí lại cho phù hợp năng lực, xây dựngkế hoạch đào tạo nhằm trang bị những năng lực còn thiếu và yếucho đội ngũ giảng viên, cán bộ. • Xác định tầm nhìn, sứ mạng, và mục tiêu của tổ chức, Bước 1: • Xác định các quá trình, hệ thống, thủ tục nội bộ nhằm đạt đến các tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược đã được xác định

Bước 2:

• Xác định các năng lực cần thiết để đạt tới các sứ mạng, mục tiêu đã xác định

Bước 3:

• Xác định những năng lực còn thiếu và xây dựng kế hoạch phát triển năng lực của cá nhân và tổ chức

Bước 4:

• Hình thành kế hoạch phát triển nguồn nhân lực theo năng lực của tổ chức.

Quy trình đào tạo NNL dựa trên năng lực

Hình 3.2. Quy trình đào tạo NNL dựa trên năng lực

3.2.4. Đánh giá thực hiện công việc dựa trên năng lực

Đánh giá thực hiện công việc dựa trên năng lực nhằm vào quá trình, nỗ lực, và tiềm năng làm việc của nhân viên. Dựa vào khung năng lực, tổ chức đánh giá so sánh năng lực thực hiện với năng lực khung tương thích cho từng vị trí cụ thể, qua đó thấy được năng lực của nhân viên có phù hợp với yêu cầu công việc không. Nhờ vậy, tổ chức xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân, tập thể, phòng, khoa của Trường. Để thực hiện điều đó, cần có các phương pháp và công cụ đo lường năng lực cụ thể nhằm đánh giá chính xác, khách quan, sát thực năng lực của nguồn nhân lực trong tổ chức.

81

3.2.5. Đãi ngộ theo năng lực

Hệ thống Đãi ngộ nhân viên nhằm thu hút và giữ chân người tài cho DN. Đãi ngộ theo năng lực giúp người lao động được trả lương, thưởng xứng đáng với năng lực làm việc của mình. Điều này kích thích người lao động không ngừng học tập, nâng cao năng lực, trình độ, kỹ năng, đổi mới, sáng tạo để ngày càng được trọng dụng và đãi ngộ tốt hơn.

Trong bối cảnh nhà trường cần phải thực hiện nhiều cải cách, đổi mới hiện nay, thì

việc xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết, đòi hỏi phải áp dụng những phương pháp xây dựng hệ thống đãi ngộ tiên tiến và kinh nghiệm đồng thời phù hợp với điều kiện của nhà trường. Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là chất kết dính giữa cán bộ, giảng viên, nhân viên và nhà trường, là cây gậy chỉ huy của ban lãnh đạo. Nhờ đó nhà

trườngcó sự ổn định về nhân sự để đạt được mục tiêu đặt ra; người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc và sự đam mê trong công việc, làm việc hết lòng vì nhà trường.

Các bước cơ bản để xây dựng hệ thống đãi ngộ

- Thứ nhất, đánh giá hệ thống đãi ngộ hiện tại và xu thế đãi ngộ thị trường

Đánh giá hệ thống đãi ngộ hiện tại của nhà trườngnhằm tìm ra những điểm hạn chế và cần khắc phục của hệ thống đãi ngộ mà trường hiện đang áp dụng. Hệ thống đãi ngộ cần được thay đổi phù hợp với sự thay đổi của thị trường lao động cũng như xu hướng mới trong công tác quản trị nhân lực. Việc đánh giá và chỉnh sửa cho phù hợp với thị trường không những làm cho hệ thống đãi ngộ của Trườngđược trở nên hiệu quả hơn mà còn là điều cần thiết để những chính sách của nhà trường tiệm cận với xu hướng chung của thị trường, tránh trường hợp trở nên thua kém đối thủ trong việc xây dựng chế độ lương thưởng và giữ chân những lao đôngcó năng lực.

- Thứ hai, xác lập chiến lược đãi ngộ của nhà trường

Các chính sách cơ bản của chế độ đãi ngộ cho người lao động phải phù hợp với xu hướng thị trường, điều kiện kinh tế của Trường với xu hướng tích cực giúp người lao động đem hết năng lực, trí tuệ gắn bó và cùng xây dựng Nhà trường phát triển bền vững.

- Thứ ba, rà soát hệ thống chức danh và vị trí công việc

Sau khi xác lập chiến lược đãi ngộ, việc cần làm tiếp theo là rà soát hệ thống chức danh trong sơ đồ của tổ chức, tinh chỉnh và hoàn thiện hệ thống chức danh, bổ sung nếu phát sinh và tinh giảm đối với những chức danh không cần thiết. Hệ thống chức danh có mối quan hệ mật thiết với việc xây dựng chế độ đãi ngộ cho từng vị trí công việc và các chính sách lương thưởng, do đó việc rà soát và hoàn thiện hệ thống chức danh cũng như vị trí công việc là rất quan trọng và cần thiết.

- Thứ tư, thiết kế bảng lương, bậc lương

Bảng lương, bậc lương cho từng vị trí công việc hay còn được gọi là lương theo vị trí, tại đây tùy theo mức độ quan trọng và cần thiết của từng vị trí công việc mà nhà trường cần xây dựng những hệ số lương, bậc lương phù hợp.

- Thứ năm, xây dựng quy chế lương thưởng và đãi ngộ

Đây chính là yếu tố lương thưởng theo thành tích trong hệ thống lương 3Ps (1)

83

công việc… Ngoài lương theo vị trí và năng lực, Nhà trườngcần xây dựng những quy chế lương thưởng theo kết quả công việc. Ngày nay để đánh giá nhân viên theo hiệu quả công việc, nên áp dụng hệ thống đánh giá KPI kết hợp với BSC nhằm đo lường hiệu suất và thành tích công việc của nhân viên.

- Thứ sáu,áp dụng và hoàn chỉnh hệ thống

Sau khi thiết lập hệ thống, điều cần làm tiếp theo là áp dụng và đánh giá, tuy nhiên đó chưa phải là bước cuối cùng. Hệ thống đãi ngộ luôn cần được theo dõi, đánh giá và hoàn chỉnh cho phù hợp với những sự thay đổi của thị trường lao động và chiến lược của công ty, vì thế sáu bước trên cần được áp dụng một cách liên tục.

3.2.6. Xây dựng hệ thống năng lực

Để thực hiện việc quản trị NNL theo năng lực cần xây dựng hệ thống năng lực bao gồm: Khung năng lực (Competency Framework), Sơ đồ hóa năng lực (Competency mapping) và Quản lý năng lực (Competency management).

Khung năng lực (Competency framework) • Mô hình năng lực (Competency model) • Từ điển năng lực (Competency dictionairy)

Sơ đồ hóa nănglực (Competency mapping) • Hồ sơ năng lực (Competency profiles) của bộ phận và của • từng vị trí

• Tiêu chuẩn năng lực

(Competency standards/specificati on) Quản lý năng lực (Competency management) • Đánh giá năng lực (Competency assessment) • Sử dụng kết quả đánh giá • Cập nhật và cải tiến Hình 3.4. Hệ thống năng lực

3.2.6.1.Mô hình năng lực-Mô hình ASK

Những bộ từ điển năng lực được sử dụng phổ biến nhất hiện nay đều được xây dựng dựa

trên mô hình ASK - mô hình tiêu chuẩn nghề nghiệp gồm ba nhóm chính:

- Knowledge (Kiến thức):Thuộc về năng lực tư duy

- Skill (Kỹ năng):Kỹ năng thao tác

- Attitude (Phẩm chất / Thái độ):Thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảmKnowledge

(Nguồn:Benjamin Bloom (1956)

3.2.6.2. Xây dựng bộ tựđiển năng lực làm cơ sở cho công tác quản trị NNL dựa trên

năng lực.

Từ điển năng lực là bộ tập hợp các năng lực được chuẩn hóa và áp dụng chung cho tất cả chức danh tại doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù tính chất công việc.

Tựđiển năng lực: (Phụ lục 2)

• Hiểu về chuyên môn nghiệp vụ • Hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh • Trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh) -

Knowledge (Kiến thức):

• Kỹ năng giao tiếp

• Kỹ năng quản trị thay đổi

• Kỹ năng phân tích tình huống, xử lí tình huống và ra quyết định • Kỹ năng đàm phán và thuyết phục

• Kỹ năng tổ chức và quản lý thời gian • Kỹ năng tư duy chiến lược

• Kỹ năng làm việc nhóm...

Skill (Kỹ năng):

Attitude (Phẩm chất / Thái độ):

85

Dựa vào bộ tự điển năng lực để tổ chức thưc hiện công tác quản trị nguồn nhân lực là xu hướng của các doanh nghiệp trong thời đại 4.0 như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, đãi ngộ, giữ chân người tài cho doanh nghiệp…

Quy trình xây dựng tự điển năng lực

Hình 3.6. Quy trình xây dựngtựđiểnnănglực

Sửdụng khung nănglực

Khung năng lực được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau của quản trị nguồn nhân lực, nhưng tập trung vào các mục tiêu quản trị năng lực của đội ngũ bao gồm:

1. Tuyển dụng và bố trí NNL: Khung năng lực cho phép lựa chọn các yếu tố thành công cơ bản để tuyển dụng và/hoặc bố trí nhân sự cho một vị trí. Các mô tả hành vi trong từ điển sẽ

Bước 1: Xây dựng cấu trúc từ điển và danh mục năng lực

Bước 2: Xây dựng Từ điển năng lực của doanh nghiệp

Bước 3: Xác định yêu cầu năng lực cho các vị trí

giúp cho nhà tuyển dụng xac lập tiêu chí đánh giá và hình thức đánh giá để lột tả hành vi của ứng viên.

2. Quản lý đào tạo:

Khi khung năng lực được xây dựng với một cấu trúc chặt chẽ và đủ chi tiết theo mô hình COID với 5 mức độ của mỗi cấu phần, việc đánh giá nhu cầu đào tạo trở nên dễ dàng. Có hai mức độ áp dụng tốt của Khung năng lực cho quản lý đào tạo:

• Các kết quả phân tích thống kê về tỷ lệ nhân sự đáp ứng một/ một nhóm năng lực quan trọng, hoặc khung năng lực của vị trí có thể được cung cấp ngay khi có kết quả đánh giá, tạo được cơ sở tốt cho ra quyết định về các chương trình dài hạn và kế hoạch đào tạo ngắn hạn

• Nội dung từ điển là một định hướng tốt cho việc thiếtkế nội dung đào tạo, giúp cho bất cứ nhân viên quản lý đào tạo nào cũng có thể có được thông tin nhất quán để trao đổi với những người tham gia thực hiện công tác đào tạo, bao gồm cả người tổ chức, giảng viên, người cử nhân viên đi học và người học.

3. Xây dựng Chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực: Phân tích tổng quan tình hình đáp

ứng năng lực vị trí của đội ngũ, từ đó có chiến lược xây dựng và duy trì năng lực đội ngũ phù hợp với mục tiêu và hiện trạng nhân sự.

4. Quản lý tài năng và lộ trình công danh: kết quả đánh giá năng lực cá nhân và phân tích tổng thể

5. Cung cấp cơ sở cho trả lương theo năng lực: hệ thống lương ngày nay thường xây dựng theo nguyên tắc 3P – trả cho vị trí (position), năng lực (person) và hiệu quả công việc (performance). Kết quảso sánh mức độ đáp ứng năng lực của vị trí giữa các nhân viên cung cấp một cơ sở khoa học giúp lý giải được sự khác biệt trong các mức lương mà họ nhận được.

87

• Dựa vào các khoảng trống giữa năng lực cá nhân thực tế với Khung năng lực, các mô tả cụ thể về năng lực là một căn cứ quan trọng của việc lập kế hoạch đào tạo và thiết kế chủ đề đào tạo.

• Các công cụ đánh giá nhu cầu đào tạo truyền thống thường được sử dụng như khảo sát (bằng bảng hỏi) ý kiến người học, khảo sát ý kiến người quản lý, hoặc dựa vào kết quả thực hiện công việc và trao đổi với người học cũng như người quản lý trực tiếp cho tới nay vẫn được sử dụng. Tuy nhiên, công cụ Khung năng lực được xây dựng theo mô hình COID có giá trị lớn về tính cụ thể (nêu rõ từng cấu phần của kiến thức, kỹ năng) cũng như tốc độ xử lý (có thể tự động hóa giao diện đánh giá năng lực và tính điểm đánh giá, từ đó thanh

lọc các kết quả cần thiết.

Cơ cấu ma trận là loại cơ cấu quản trị hiện đại, hiệu quả. Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện môi trường kinh doanh hay xã hội thay đổi với nhiều yếu tố bất định. Đây là mô hình được nhiều nhà quản trị quan tâm