mô hình BSC:
1.5.1 Phƣơng diện t i chính
Các KPI về tăngtrƣởng doanh thu v tập hợp sản phẩm:
Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư – ROI (Ngô Quang Huân, 2016):
ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã đƣợc tạo ra so với giá trị nguồn lực đầu tƣ. Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tƣ càng hiệu quả.
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản - ROA (Ngô Quang Huân,
2016)):
Đây là chỉ số phản ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tài sản đƣợc đầu tƣ.
Tỷ số này càng cao chứng tỏ tài sản của công ty đƣợc sử dụng hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao. Nhƣng ROA thấp không hẳn là xấu – có thể do quyết định sử dụng nhiều nợ vay, trong trƣờng hợp này làm chi phí lãi vay cao và giảm lãi ròng xuống.
Sức sinh lời căn bản - Basic Earning Power (BEP)
Tỷ số sức sinh lời căn bản – BEPđƣợc tính bằng cách chia EBIT cho tổng tài sản. Cho thấy khả năng tạo ra lợi nhuận hoạt động của tài sản công ty. (Eugene F.Brigham & Joel F.Houston, 2009, Quản trị tài chính ).
Tỷ số này phản ánh khả năng sinh lời căn bản của công ty, nghĩa là chƣa kể đến ảnh hƣởng của thuế và đòn bẩy tài chính, tỷ số này đƣợc sử dụng khi so sánh khả năng sinh lời trong trƣờng hợp các công ty có thuế suất thuế thu nhập và mức độ sử dụng vay nợ khác nhau.
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu - ROE (Ngô Quang Huân, 2011):
Đây là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời và đƣợc xác định bằng Lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu. Chỉ số này là thƣớc đo chính xác để đánh giá một đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra và tích lũy tạo ra bao nhiêu đồng lời. ROE cao chứng tỏ công ty sử dụng vốn chủ sở hữu có hiệu quả cao và ngƣợc lại.
Các KPI chiến lƣợccắt giảm chi phí v cải thiện năng suất
Năng suất của nhân viên: Doanh thu theo nhân viên :
Chỉ số này đo lƣờng năng suất của nhân viên. Chỉ số này bằng 100 cho thấy 1 nhân viên tạo ra 100 đồng doanh thu trong kỳ báo cáo.
Năng suất của nhân viên = Doanh thu thuần / Tổng số nhân viên
Năng suất của nhân viên lao động trực tiếp:
Cũng tƣơng tự nhƣ chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ số này là chỉ tính trên lao động trực tiếp.
Năng suất của NV lao động trực tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ trực tiếp
Năng suất của nhân viên lao động gián tiếp:
Cũng tƣơng tự nhƣ chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ số này là chỉ tính trên lao động trực tiếp.
Năng suất của NV LĐ gián tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ gián tiếp
Tỷ lệ chi phí trên doanh thu:
Chỉ số này cho ta thấy để tạo ra một đồng doanh thu công ty đã bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí.
Chỉ tiêu này đƣợc xác định nhƣ sau:
Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu thuần
Công ty cố gắng duy trì tỷ lệ này ở mức hợp lý hoặc giảm thông qua các chƣơng trình cải tiến và tiết kiệm nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu cắt giảm chi phí trực tiếp hay cắt giảm chi phí gián tiếp luôn đƣợc các công ty quan tâm.
Tỷ lệ giảm chi phí:
Chỉ số này cho ta thấy công ty đã cắt giảm đƣợc bao nhiêu % chi phí để tạo một đồng doanh thu.
Tỷ lệ giảm chi phí trên doanh thu = Tỷ lệ năm nay –tỷ lệ năm trƣớc
KPI về sử dụng t i sản/chiến lƣợc đầu tƣ:
Các mục tiêu nhƣ lợi nhuận trên vốn sử dụng, lợi nhuận trên đầu tƣ cung cấp những thƣớc đo kết quả tổng thể thành công của các chiến lƣợc tài chính nhằm tăng doanh thu, cắt giảm chi phí, và tăng cƣờng tận dụng tài sản.
Các tỷ lệ vốn lưu động (chu trình tiền mặt) cash-to-cash cycle
Vốn lƣu động, đặc biệt là các khoản phải thu, hàng tồn kho và các khoản phải trả, là một thành phần quan trọng về vốn. Một thƣớc đo hiệu quả về quản lý vốn lƣu động là chu trình tiền mặt, đƣợc đo lƣờng nhƣ tổng số ngày chi phí bán hàngtrong mục hàng tồn kho, những ngày bán hàng trong tài khoản phải thu, trừ đi số ngày mua hàng trong tài khoản phải trả. Sơ đồ minh họa nhƣ sau:
Mua vật liệu thô và máy
móc từ nhà cung cấp Bán sản phẩm
Thanh toán tiền vật liệu (hàng hóa) cho nhà cung cấp
Thu tiền mặt từ khách hàng Thời gian phải trả Chu trình tiền mặt
Thời gian hàng tồn kho Thời gian phải thu
Hình 1.4 : Chu tr nh tiền mặt (R.Kaplan & D.Norton, 2017)
Chu trình tiền mặt cho thấy khoảng thời gian cần thiết cho một công ty để chuyển đổi từ các khoản thanh toán bằng tiền mặt cho các nhà cung cấp đầu vào cho tới khi nhận đƣợc tiền mặt từ khách hàng.
Tƣơng tự các KPI về tăng trƣởng doanh thu và tập hợp sản phẩm, KPI về tỷ lệ sử dụng tài sản cũng bao gồm các chỉ số ROI, ROA, ROE, BEP.
1.5.2 Phƣơng diện khách hàng:
Số lượng than phiền từ khách hàng:
Số lƣợng than phiền từ khách hàng là một dạng diễn tả sự không hài lòng từ khách hàng liên quan đến sản phẩm, vật tƣ hoặc dịch vụ cung cấp bởi công ty. Khách hàng có thể phản ánh sự than phiền của mình bằng nhiều cách nhƣ email, gửi thƣ, trả hàng hay yêu cầu thanh toán chi phí bảo hành… Sự bận tâm của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cũng đƣợc tính đến trong chỉ tiêu này.
Chỉ tiêu Số lƣợng than phiền = Số lƣợng than phiền / tháng
Chỉ tiêu Tỷ lệ trả hàng ( DPM-tỷ lệ lỗi trên phần triệu) (CRR-DPM: Customer Return Rate - Defects Per Million ):
Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ hàng hóa không đạt chất lƣợng nhƣng lại chuyển tới tay của khách hàng và làm khách hàng không hài lòng và không tin tƣởng vào chất lƣợng ổn định của công ty. Đây cũng là một trong các chỉ tiêu phản ánh sự không hoàn thiện trong sản xuất. Do đó, Công ty nên duy trì tỷ lệ này càng thấp càng tốt. Tỷ lệ trả hàng của khách hàng phần triệu đƣợc xác định theo công thức sau:
Chỉ số hài lòng khách hàng:
Chỉ số hài lòng khách hàng đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ cung cấp bởi công ty. Công ty qua quá trình hoạt động, nghiên cứu cũng nhƣ tham khảo ý kiến của khách hàng đƣa ra đƣợc những tiêu chí và tầm quan trọng của những lãnh vực khách hàng quan tâm nhƣ chất lƣợng, giá thành, kỹ thuật, dịch vụ… Căn cứ vào các tiêu chí và tầm quan trọng của khách hàng đánh giá, các công ty tiến hành phân tích và phản hồi cho khách hàng hay tiếp tục xây dựng cải thiện…
Các công ty thƣờng tiến hành khảo sát khách hàng qua thƣ, phỏng vấn qua điện thoại hoặc phỏng vấn trực tiếp.
1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ:
Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (OTD- On Time Delivery):
Phản ánh sự đúng hẹn của nhà cung cấp. Ngày nay, khi khuynh hƣớng sản xuất linh hoạt, rút ngắn thời gian tồn trữ nhằm cắt giảm chi phí liên quan đến hàng tồn kho. Chính vì vậy, tỷ lệ hàng giao đúng hạn cực kỳ quan trọng và đƣợc xác định thông qua số hàng đƣợc giao đúng hạn trên tổng số chuyến hàng giao trong kỳ.
Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi từ nhà cung cấp phần triệu (DPM):
Đƣợc xác định thông qua số lƣợng hàng bị lỗi nhận đƣợc trong kỳ theo công thức sau:
Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp (Supplier Return rate- SRR (%):
Đƣợc xác định thông qua số lƣợng hàng trả lại nhà cung cấp trong kỳ, và xác định theo công thức sau:
Tỷ lệ chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua
Đƣợc xác định thông qua tổng chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng số hàng mua trong kỳ, và xác định theo công thức sau:
Số ngày hàng tồn kho (DII)
Số vòng quay hàng tồn kho là một chỉ sốđểđánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phƣơng diện quản lý hàng tồn kho, đƣợc xác định bằng cách lấy giá vốn hàng bán trong một kỳ nhất định chia cho trị hàng tồn kho trong cùng kỳ. Số ngày tồn kho chính là số ngày của một vòng quay hàng tồn kho của một doanh
nghiệp. Nó đƣợc xác định bằng cách lấy sốngày trong năm chia cho số vòng quay hàng tồn kho.
Số ngày tồn kho lớn là một dấu hiệu của việc doanh nghiệp đầu tƣ quá nhiều cho hàng tồn kho gây lãng phí và nguy cơ tiềm ẩn cao vì sựthay đổi hoặc sụt giảm về mặt chất lƣợng và công nghệ:
Tỷ lệ sản phẩm lỗi trong quá trình sản xuất (DPM)
Chỉ tiêu này thƣờng đƣợc xác định bằng công thức sau:
Tỷ lệ này càng nhỏ chứng tỏ quy trình sản xuất của công ty khá ổn định, hiệu quả và ngƣợc lại.
Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu ( FPY- First pass yield)
Tỷ lệ hàng đạt chất lƣợng ngay từ đầu là một chỉ số đo lƣờng tích lũy thể hiện bằng tỷ lệ phần trăm. FPY đƣợc xác định bằng tỷ lệ phần trăm các sản phẩm đạt chất lƣợng hoàn thành trong chu trình sản xuất đó. Hàng hóa đã đƣợc hủy bỏ, phải sửa chữa lại trƣớc khi hoàn thành bị loại ra khi tính toán chỉ số FPY.
Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu
Tƣơng tự nhƣ chỉ số chi phí đơn vị cho từng sản phẩm đầu ra, tỷ lệ chi phí
gián tiếp so với doanh thu đƣợc xác định nhƣ sau:
Tỷ lệ chi phí phế liệu trên doanh thu(%)
Chỉ tiêu này thƣờng đƣợc xác định bằng cách lấy trị giá hàng hủy trong kỳ chia cho doanh thu trong kỳ.
Các công ty đều đặt ra mục tiêu tỷ lệ này càng thấp càng tốt nhằm cắt giảm chi phí và tăng khả năng sinh lợi.
Hệ số nợ trên vốn (D/E)
Hệ số nợ trên vốn là một tỷ số tài chính đo lƣờng năng lực sử dụng và quản lý nợcủa doanh nghiệp. Tỷ số này đƣợc tính bằng cách lấy tổng nợ (tức là gồm cả nợ ngắn hạn lẫn nợ dài hạn) của công ty tại một thời điểm rồi chia cho giá trị vốn chủ sở hữu trong cùng kỳ. Chỉ số này cho thấy cơ cấu vốn của doanh nghiệp và năng lực trong sử dụng và quản lý nợ. Tỷ số càng thấp, sự an toàn càng cao.
Hệ số khả năng trả lãi
Hệ số khả năng trả lãi là một tỷ số tài chính đo lƣờng khả năng sử dụng lợi nhuận thu đƣợc từ quá trình kinh doanh để trả lãi các khoản mà công ty đã vay. Hệ số này càng cao, chứng tỏ công ty sử dụng vốn hiệu quả và thể hiện khả năng trang trải nợ vay của mình
Công thức tính tỷ số khảnăng trảlãi nhƣ sau:
1.5.4 Khía cạnh đ o tạo v phát triển:
Chỉ số hài lòng của nhân viên
Nhìn chung sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hƣớng tới kết quả đầu ta lớn hơn công ty. Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên công ty nên hƣớng tới các yếu tố tạo điều kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc của nhân viên.
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên %
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phản ánh sự biến động của nguồn nhân lực của công ty. Tỷ lệ nghỉ việc cao chứng tỏ sự bất ổn trong nguồn nhân lực- yếu tố quan trọng cho sự phát triển.
Doanh thu trên mỗi nhân viên
Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm, và thƣờng đƣợc dùng để đánh giá năng suất của nhân viên, qua đó có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực.
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch
̣
Chỉ tiêu này đánh giá hoạt động đào tạo của công ty so với kế hoạch đặt ra và cũng là chỉ tiêu có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực.
1.6 Các nghiên cứu áp dụng BSC tại Việt Nam:
- Cao Đình Hải (2011): “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến
lược tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST”. Nghiên
cứu đã chỉ ra đƣợc kết quả nhƣ sau: Luận văn đã liệt kê và phân tích đƣợc các yếu tố cần thiết cho việc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho FAST, đồng thời đã chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và thực thi BSC trong một tổ chức. Đã tạo ra đƣợc một bản đồ chiến lƣợc cho FAST, bản đồ này đã chỉ ra đƣợc mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lƣợc nằm trong bốn viễn cảnh của BSC. Luận văn cũng đƣa ra một bảng các danh mục các thƣớc đo hiệu suất (KPI) và chƣơng trình hành động, giúp FAST có thể đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc của mình thông qua các chƣơng trình thực thi và nguồn ngân quỹ đƣợc phân bố cho mỗi chƣơng trình
thực thi. Thông qua, việc ứng dụng thí điểm cho FAST, nghiên cứu đã chỉ đƣợc các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của FAST. Từ bản đồ chiến lƣợc, một cách gốc rễ FAST có thể nhận ra đâu là nguyên nhân, đâu là kết quả, từ đó khắc phục các điểm yếu và phát huy những điểm mạnh.
- Lê Kiều, Lƣu Trƣờng Văn, Lê Minh Khánh (2012): “Ứng dụng kỹ thuật
thang điểm ( Balanced scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh của
một công ty kinh doanh bất động sản”. Kết quả nghiên cứu này đã chỉ ra cho
các nhà lãnh đạo phòng công trình công ty liên doanh Phú Mỹ Hƣng thấy đƣợc điểm yếu và điểm mạnh của mình, đồng thời kiến nghị một số biện pháp nhằm cải thiện tình hình hoạt động. Trong đó nhấn mạnh đến tiêu chí nghiên cứu và phát triển, một tiêu chí đạt kết quả rất thấp, mà cụ thể là nguồn lực con ngƣời, một nguồn lực có ảnh hƣởng sâu sắc đến lợi nhuận và phát triểnsản xuất.
- Nguyễn Hồng Hà (2012): “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced scorecard) tại công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco”, trong nghiên cứu tác giả đã xây dựng đƣợc hệ thống thẻ cân bằng điểm của công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco năm 2011 gồm 16 thƣớc đo cho 14 mục tiêu của 4 viễn cảnh. Các thƣớc đo này phù hợp với khuyến nghị của các nhà nghiên cứu về bảng đánh giá thành quả và hoàn toàn có thể đánh giá đƣợc thành quả của công ty trong việc thực thi chiến lƣợc. Kết quả đánh giá thành quả của công ty năm 2011 cho một hình ảnh rõ ràng hơn, cân bằng hơn về những nỗ lực cho cả hiện tại và cả sự chuẩn bị cho tƣơng lai. Kết quả đánh giá thành quả này đã chỉ ra những mặt công ty đã làm đƣợc, những mặt tồn tại cần khắc phục để hƣớng tới tầm nhìn 2015, theo đó nổi lên việc cần thiết phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trƣờng làm việc năng động thúc đẩy ngƣời lao động phấn đấu đóng góp vào mục tiêu chung.
- Đặng Thị Hƣơng, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh
(2010), Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam.
thế giới, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lƣợc của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời kiểm soát ngắn hạn với các chiến lƣợc và tầm