- Tiếp tục cải cách các thủ tục hành chính nhằm xây dựng hành lang pháp lý lành mạnh để các thành phần kinh tế, các nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc yên tâm làm ăn, phát triển; không những vậy, cải cách hành chính còn tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời dân thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình đối với Nhà nƣớc.
- Tiếp thu các kiến nghị của doanh nghiệp để từng bƣớc hoàn thiện các văn bản pháp luật, nhằm tạo sự rõ ràng minh bạch trong từng văn bản ban hành – giúp doanh nghiệp yên tâm phát triển sản xuất.
- Tiếp tục các biện pháp hỗ trợ, ƣu đãi ngành công nghiệp dầu khí trong nƣớc: So với thế giới, ngành công nghiệp dầu khí trong nƣớc vẫn còn khá non trẻ, do đó, Chính phủ cần đóng vai trò quan trọng trong các công tác hỗ trợ, ƣu đãi ngành nhằm giúp ngành công nghiệp dầu khí trong nƣớc đứng vững trƣớc thách thức hội nhập quốc tế.
- Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, kỹ thuật cao nhằm phục vụ cho nhu cầu phát triển và yêu cầu sản xuất trong tƣơng lai: Tiếp tục các chính sách đào tạo nguồn nhân lực dầu khí bằng các chƣơng trình đào tạo nƣớc ngoài; Chính phủ cũng cần có chính sách thu hút nhân tài đặc biệt là giới du học sinh có thực tài; hệ thống đào tạo của Việt Nam nên hƣớng tới thực hành, ƣu tiên ngành kỹ thuật, ứng dụng. Ngoài ra, chính sách đào tạo phải gắn liền với kế hoạch phát triển thay vì đại trà nhƣ hiện nay.
- Cải thiện và mở rộng hệ thống giao thông, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể giảm đƣợc các chi phí trong vận chuyển đặc biệt là sự phát triển của dịch vụ vận chuyển Logistic giúp doanh nghiệp có thể giảm các chi phí liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Với tầm nhìn trở thành nhà thầu xây lắp dầu khí chuyên nghiệp hàng đầu Việt Nam và khu vực, tiếp tục đảm nhiệm vai trò chủ lực trong việc góp phần xây dựng và phát triển kinh tế đất nƣớc; và sứ mệnh xây dựng hình ảnh PTSC M&C uy tín và chuyên nghiệp, tuân thủ triệt để cam kết với khách hàng, thực hiện thành công các dự án đƣợc giao, đảm bảo các tiêu chí an toàn, chất lƣợng, tiến độ và đem lại lợi ích kinh tế lớn nhất cho khách hàng; đồng thời với mục tiêu phát triển là đạt quy mô doanh thu 3,500 tỷ VNĐ mỗi năm, đòi hỏi công ty phải có những bƣớc tiến
mạnh mẽ trong việc tăng năng suất, tối ƣu hóa nguồn lực nhằm cung cấp sản phẩm ở mức giá cạnh tranh nhất nhƣng vẫn đảm bảo chất lƣợng theo tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe của ngành và đảm bảo tiến độ thi công theo yêu cầu của chủ đầu tƣ.
Từ những kết quả thực trạng ở chƣơng 2, tác giả dựa vào các tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty đã đặt ra đến năm 2020 để xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng - BSC và mô hình thẻ điểm cân bằng kết hợp chỉ số KPI.
Cũng từ những phân tích các kết quả thực trạng ở chƣơng 2, tác giả đã lựa chọn những giải pháp nhằm phát huy những ƣu điểm mà công ty đã đạt đƣợc, những giải pháp nhằm cải thiện những chỉ tiêu còn yếu. Ngoài ra, tác giả cũng xin đề nghị một số kiến nghị đối với Nhà nƣớc nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác kinh doanh.
KẾT LUẬN
Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của một công ty nếu chỉ dựa trên chỉ số tài chính thì nó sẽ không phản ánh đƣợc một cách toàn diện và đầy đủ, vì vậy nếu nhà quản trị muốn có một bức tranh đầy đủ hơn về công ty thì cần phải tìm ra một công cụ đánh giá hiệu quả hơn. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đã xuất hiện nhiều phƣơng pháp quản trị tiên tiến và một trong số đó là thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). Từ khi đƣợc Robert Kaplan và David Norton giới thiệu lần đầu tiên trên Harvard Business Review vào năm 1990, BSC đã đƣợc rất nhiều công ty hàng đầu thế giới triển khai vì nhiều ƣu điểm vƣợt trội, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lƣợc với hiệu quả công việc. BSC đã khắc phục đƣợc phƣơng pháp đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là chỉ dựa trên các chỉ số tài chính bằng cách tích hợp thêm các chỉ số phi tài chính (khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển), vì thế, đã cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của tổ chức.
Thông qua việc nghiên cứu nội dung thẻ điểm cân bằng – The Balanced Scorecard (BSC), căn cứ thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty PTSC M&C trên tất cả các phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển, tác giả đƣa ra những điểm còn tồn tại của công ty nhằm đề xuất biện pháp cải thiện và phát huy những ƣu điểm nhằm giúp cho công ty đạt đƣợc mục tiêu phát triển đã đề ra. Tác giả cũng đề xuất mô hình BSC và hệ thống KPI cơ bản nhằm giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu ở tất cả các phƣơng diện của BSC từ năm 2017 tới năm 2020.
Với mục tiêu giúp công ty có thể đạt mục tiêu phát triển, tác giả hy vọng các giải pháp đƣa ra sẽ đƣợc công ty đƣa vào thực tế hoạt động một cách có hiệu quả, linh hoạt với sự cam kết hỗ trợ từ các cấp lãnh đạo, sự tham gia đồng thuận và đầy đủ từ toàn thể cán bộ công nhân viên công ty.
Mặc dù đã cố gắng nhƣng với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn, luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong Thầy, Cô cùng các bạn đóng góp ý kiến và chỉ dẫn để giúp luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Eugene F.Brigham & Joel F.Houston (2009), Quản trị tài chính (sách dịch), NXB đại học quốc gia TP HCM –khoa Kinh tế Luật.
2. David Paramenter (2009), KPI- Các chỉ số đo lường hiệu suất(sách dịch)-
NXB Tổng hợp TP HCM.
3. Nguyễn Đăng Nam, Nguyễn Đình Kiệm (2001), Quản trị tài chính doanh
nghiệp, NXB Tài chính.
4. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
5. Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê 6. Hồ Tiến Dũng (2009), Quản trị điều hành, Nhà xuất bản Lao động
7. Phạm Văn Đƣợc – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng (2009), Phân
tích hoạt động kinh doanh–NXB Lao động
8. Nguyễn Thức Minh (2000), Quản trị kinh doanh, NXB Tài chính. 9. Ngô Thế Chi (2001), Kế toán tài chính, NXB Tài chính.
10. Ngô Quang Huân (2016), Bài giảng Quản trị Tài chính, đại học Bà Rịa
Vũng Tàu.
11. Nguyễn Hải Sản (1996), Quản trị tài chính doanh nghiệp, NXB Thống kê. 12. Theodore Grossman & John Leslie Livingstone (2010), MBA trong tầm
tay – chủ đề tài chính & kế toán (sách dịch), NXB tổng hợp thành phố
HCM.
13. Tom Gorman (2009), MBA cơ bản(sách dịch), NXB Lao động xã hội.
14. Trần Thị Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
15. Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), Thẻ điểm cân bằng (sách dịch),- NXB Trẻ.
16. Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), Bản đồ chiến lược (sách dịch),- NXB Trẻ.
17. Luận văn/luận án/tạp chí liên quan:
- Nguyễn Thị Nhi (2010): “Tìm hiểu việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard ) vào quá trình thực thichiến lược tại Công ty Cổ phần
Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên”.
- Cao Đình Hải (2011), Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược
tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST, luận văn (thạc
sĩ), khoa Quản trị Kinh doanh, trƣờng Đại học Đà Nẵng.
- Lê Kiều, Lƣu Trƣờng Văn, Lê Minh Khánh (2012): “Ứng dụng kỹ thuật thang điểm ( Balanced scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh của
một công ty kinh doanh bất động sản”.
- Nguyễn Hồng Hà (2012): “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả
(Balanced scorecard) tại công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco”.
- Phạm Nguyễn Đình Tuấn (2015), vận dụng bảng cân bằng bảng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH kiểm toán và kế toán.
- Nguyễn Phƣơng Mai (2009), phân tích bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) –nghiên cứu điển hình tại tập đoàn dầu khí ExonMobil và phương hướng phát triển tại Việt Nam, luận văn (thạc sĩ), khoa Quản trị Kinh doanh, trƣờng Đại học Ngoại thƣơng Hà Nội.
- Nguyễn Quốc Việt (2008), Phát triển hệ thống thẻ điểm (balanced
scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – tổng công ty CP
dệt may Hòa Thọ, báo cáo “Hội nghị sinh viên Nghiên cứu Khoa học” lần thứ 6, trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
- Đặng Thị Hƣơng (2010), “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh. 18. Báo cáo tài chính công ty năm 2012, 2013, 2014, 2015, 2016.