PTSC M&C giai đoạn 2013-2016
2.7.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong
2.7.1.1 Tình hình tài chính
Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu về t i chính của PTSC M&C
Chỉ tiêu ĐVT 2013 2014 2015 2016
Tài sản ngắn hạn Tỷ VNĐ 3,250.53 5,815.49 5,018.60 4,966.90
Nợ ngắn hạn Tỷ VNĐ 1,912.12 3,826.56 2,851.20 2,909.00
Tỷ số thanh toán hiện hành Lần 1.70 1.52 1.76 1.71
Giá vốn hàng bán Tỷ VNĐ 9,171.50 10,970.60 5,336.85 5,106.39
Hàng tồn kho trung bình Tỷ VNĐ 39.06 90.89 454.99 1,033.29
Vòng quay hàng tồn kho Lần 234.84 120.70 11.73 4.94
Tỷ suất sinh lợi cơ bản (ROA) % 7.51% 8.29% 8.81% 7.73%
(Nguồn: tính toán của tác giả từ báo cáo tài chính của công ty)
Nhận xét:
- Là một nhà thầu EPCI lớn, PTSC M&C thƣờng có lợi thế về đàm phán hợp đồng trong các điều khoản thanh toán –đó là thông thƣờng công ty sẽ thu tiền từ khách hàng về trƣớc, trƣớc khi trả tiền cho nhà cung cấp. Do đó, tỷ số thanh khoản hiện hành của công ty thƣờng lớn hơn 1, đây là một chỉ số khá tốt.
- Vòng quay hàng tồn kho giảm dần từ năm 2013 đến năm 2016 chứng tỏ
hàng tồn kho của công ty bị ứ đọng nhiều, lƣợng hàng tồn kho trung bình các năm tăng lên đáng kể, nên chi phí bảo quản, lƣợng vốn hoạt động cao, sử dụng kém hiệu quả. Công ty cần cân nhắc các biện pháp để giảm số lƣợng hàng tồn kho giữa các năm nhằm giảm thiểu các chi phí liên quan.
- Tỷ suất sinh lợi ROA của công ty năm 2016 giảm sút so với năm 2015, nên công ty cần tìm nguyên nhân để cải thiện sức sinh lợi cơ bản này.
2.7.1.2 Nguồn nhân lực
Tầm quan trọng của nguồn nhân lực đƣợc công ty đặt ra ngay trong tầm nhìn của công ty, đó là xây dựng trên nền tảng giao quyền hạn cho nhân viên, Tôn trọng nhân viên và cho họ những cơ hội phát triển chuyên môn. Do đó, công ty luôn tập trung để thực hiện tốt vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong đó các chính sách về phúc lợi xã hội, lƣơng bổng nhân viên, đánh giá và đề bạt nhân viên đƣợc công ty tiến hành với chu kỳ hàng năm.
Theo báo cáo lao động, tính đến 31/12/2016, tổng số cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty là 1.562 ngƣời, cụ thể nhƣ sau:
Bảng 2.15: Cơ cấu nhân viên công ty PTSC M&C năm 2016
STT Chỉ tiêu Số lƣợng
I PHÂN THEO GIỚI TÍNH
1 Nam 1400
2 Nữ 162
II PHÂN THEO ĐỘ TUỔI
1 Dƣới 18 tuổi 0
2 Từ 18 tới 25 tuổi 421
3 Từ 26 đến 35 tuổi 695
4 Từ 36 đến 45 tuổi 317
5 Từ 46 đến 60 tuổi 124
6 Từ 61 tuổi trở đi (>61 tuổi) 5
III PHÂN LOẠI THEO TRÌNH ĐỘ
1 Trên đại học 80
2 Đại học 478
3 Cao đẳng 78
4 Trung cấp hoặc tƣơng đƣơng 235
5 Công nhân kỹ thuật hoặc tƣơng đƣơng 668
6 Lao động phổ thông 23
IV PHÂN THEO TRÌNH ĐỘ QUẢN LÝ
1 Lao động quản lý 70
2 Lao động chuyên môn nghiệp vụ 580
3 Lao động trực tiếp sản xuất 912
Từ bảng ở trên ta thấy cơ cấu lao động của Công ty với đặc thù là cơ khí chế tạo và đóng mới các công trình dầu khí, tính chất lao động nặng nhọc, khắc nghiệt nên tỷ lệ nam giới chiếm phần lớn, có độ tuổi lao động trung bình khá trẻ so với các công ty hoạt động cùng lĩnh vực, có trình độ lao động là công nhân kỹ thuật tƣơng đối cao, đƣợc đào tạo bài bản và thƣờng xuyên tham gia các lớp huấn luyện để nâng cao tay nghề, phục vụ thi công sản xuất.
Công ty cũng luôn nhận thức tầm quan trọng của công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển của mình, Công ty coi đó là nhiệm vụ trọng tâm và thƣờng xuyên. Trong những năm qua, Công ty đã đề bạt bổ sung các chức danh quản lý cho các phòng ban còn thiếu, hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức một số phòng, xƣởng cho phù hợp với yêu cầu sản xuất. Ngoài ra, Công ty cũng luôn chủ động tìm kiếm các ứng viên có năng lực và kinh nghiệm từ bên ngoài để tuyển dụng. Do đó, mặc dù mặt bằng nguồn nhân lực đầu vào còn thấp nhƣng chất lƣợng tuyển dụng của Công ty trong năm về cơ bản cũng giữ ở mức tƣơng đối tốt. Đối với khối sản xuất trực tiếp, trải qua hơn 15 năm tham gia làm dịch vụ dầu khí cả trong nƣớc và ở nƣớc ngoài, đến nay, Công ty đã tuyển chọn, đào tạo đƣợc một đội ngũ kỹ sƣ trƣởng thành về mọi mặt, thƣờng xuyên đƣợc nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ cũng nhƣ công tác quản lý, nắm chắc các quy định, điều luật, các quy phạm, tiêu chuẩn. Những kỹ sƣ này đã có nhiều năm công tác trong ngành thi công chế tạo các công trình biển cũng nhƣ trong ngành dầu khí. Từ lúc mới thành lập, các chức danh bậc cao phải thuê ngƣời nƣớc ngoài thì đến nay, Công ty đã tự đảm nhận gần nhƣ hoàn toàn các vị trí bằng nhân sự trong nƣớc.
Ngoài những thuận lợi này, Công ty cũng gặp phải một số khó khăn nhƣ: do tốc độ phát triển khá nhanh nên hiện tại Công ty vẫn thiếu lao động kỹ thuật có tay nghề cao, các chuyên gia và cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao; đối với đội ngũ cán bộ điều hành, do Công ty có vị trí nằm tại Vũng Tàu, cơ chế trả lƣơng còn thấp nên rất khó chọn đƣợc ngƣời giỏi, gắn bó lâu dài. Đối với lực lƣợng công nhân kỹ thuật, do có độ tuổi trẻ, trình độ chuyên môn và tính chuyên nghiệp chƣa cao khi làm việc trong môi trƣờng quốc tế nên cũng khó tránh khỏi việc đôi
lúc ảnh hƣởng tới chất lƣợng và uy tín dịch vụ của Công ty. Ngoài ra, việc giữ gìn để tránh tình trạng chảy máu chất xám cũng là một một vấn đề nan giải khi đội ngũ kỹ sƣ, cán bộ công nhân viên của Công ty đƣợc làm việc trong môi trƣờng quốc tế, có nhiều cơ hội đƣợc làm việc với các công ty tƣ bản – nơi mức lƣơng họ trả cho ngƣời lao động có một khoảng cách rất lớn đối với mức lƣơng của các công ty Việt Nam trả.
Tóm lại: Công tác quản lý và phát triển chất lượng nhân sự của Công ty có tiền đề khá tốt cần tiếp tục được duy trì và phát triển hơn nữa, tuy nhiên vẫn vấp phải tình trạng chung là chảy máu chất xám và khó tuyển dụng được nhân lực đầu vào có chất lượng như mong muốn, đây là điểm yếu của Công ty cần có biện pháp
khắc phục sớm để đáp ứng được yêu cầu phát triển trong tương lai.
2.7.1.3 Marketing và kinh doanh
Mặc dù vẫn còn chịu hạn chế về chi phí marketing do quy định của Nhà nƣớc nhƣng Công ty cũng đã rất coi trọng công tác này và coi đây là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của mình trong thời hội nhập quốc tế sâu rộng hiện nay. Tổ Marketing trực thuộc phòng Phát triển kinh doanh với thành phần chính là các chuyên viên đƣợc đào tạo bài bản, chuyên ngành, chịu sự quản lý trực tiếp của 01 Phó Giám đốc thƣơng mại, 01 Trƣởng phòng Phát triển Kinh doanh với chức năng chính là gìn giữ, chăm sóc, duy trì, giới thiệu và phát triển các mối quan hệ với khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng, các đơn vị bạn, các đối tác và thậm chí cả với chính các cán bộ công nhân viên trong công ty, đăng tin quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành trong nƣớc; mời các cơ quan thông tin đại chúng tới đƣa
tin khi Công ty tổ chức một sự kiện nào đó liên quan đến hoạt động sản xuất kinh
doanh…
Tóm lại: Tuy bộ phận marketing đã tích cực trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu của mình và bước đầu đã thu được kết quả đáng khích lệ, là tiền đề cho Công ty đẩy mạnh giới thiệu quảng bá dịch vụ của mình tới khách hàng trong và ngoài nước trong thời gian tới, nhưng nhân sự của bộ phận Marketing công ty thường biến động liên tục, dẫn tới tính ổn định không cao, chi phí đào tạo tốn kém.
2.7.1.4 Sản xuất
Quản lý Chất lƣợngtại PTSC M&C:
Quản trị chất lƣợng luôn là vấn đề ƣu tiên hàng đầu trong hoạt động của công ty. Với mục tiêu thể hiện hình ảnh là một công ty chất lƣợng nhất trong ngành hay khách hàng sẽ nhận đƣợc sản phẩm hoàn hảo. Công ty đã và đang áp dụng một loạt các biện pháp quản lý chất lƣợng nội bộ cũng nhƣ các các bộ tiêu chuẩn chất lƣợng.
Về nội bộ, công ty áp dụng một loạt các biện pháp quản lý chất lƣợng trong sản xuất nhƣ:
- Chƣơng trình đánh giá chất lƣợng nguyên vật liệu
- Hệ thống các báo cáo chất lƣợng nhƣ các nguyên nhân lỗi hƣ hỏng sai khác, thống kê lỗi từ các bộ phận, …
- Theo dõi đánh giá sự hài lòng của khách hàng. - Quy trình tiếp nhận, theo dõi, quản lý vật tƣ.
Ngoài ra, Công ty còn đạt đƣợc các chứng nhận tiêu chuẩn chất lƣợng nhƣ ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 và một số tiêu chuẩn chất lƣợng quốc tế khác trong lĩnh vực mảng sản xuất, quản lý, thực hiện hợp đồng EPCI và hệ thống.
Nhận xét: Tuy công ty đã và đang áp dụng các hệ thống chất lượng nhưng vẫn còn có một số lỗi trong quy trình sản xuất, như thiếu chi tiết, chi tiết cũ chưa cập nhật kịp thời, hoặc một số thông tin trong báo cáo vẫn còn thiếu như thiếu tên nhà cung cấp, thiếu đánh giá mức độ nghiêm trọng của lỗi… Mặt khác, vì áp dụng nhiều hệ thống chất lượng nên thông tin chưa được sử dụng hết, hoặc chưa kịp thời cập nhật. Nhân viên chưa áp dụng đầy đủ/ đúng theo hướng dẫn công việc
Quản lý điều h nh:
PTSC M&C quản lý và phân chia trách nhiệm trong sản xuất khá rõ ràng và chịu trách nhiệm từ khâu nhận đơn hàng đến sản xuất, vận chuyển và giao hàng cho khách hàng. Do yêu cầu và đòi hỏi khắt khe về an toàn, tiến độ, chất lƣợng… của ngành đóng giàn khoan, nên PTSC M&C liên tục phải đổi mới để đáp ứng các tiêu
chuẩn quốc tế. Do vậy, công nghệ sản xuất của PTSC M&C hiện nay là khá hiện đại, tƣơng đƣơng các công ty khác trong khu vực.
Với mục đích có một dây chuyền hoạt động hiệu quả, sự đòi hỏi cao về công nghệ nên công tác đào tạo, sắp xếp, hƣớng dẫn công việc là hết sức quan trọng và là nhiệm vụ cấp thiết của công ty.
2.7.1.5 Hệ thống thông tin của công ty
Bao gồm thông tin nội bộ, thông tin từ bên ngoài tiếp nhận và thông tin từ công ty truyền ra bên ngoài.
Vấn đề truyền tải thông tin nội bộ đƣợc thực hiện chủ yếu thông qua hệ thống các báo cáo qua email. Các chỉ đạo chính cũng đƣợc truyền tới các cấp lãnh đạo và sau đó tới nhân viên. Thông tin phản ánh từ nhân viên tới ban lãnh đạo, đƣợc các tổ trƣởng hay các trƣởng phòng tiếp nhận và phản hồi lại cho ban lãnh đạo công ty. Mỗi bộ phận đều có trách nhiệm với việc truyền tải, tiếp nhận và phản hồi các thông tin có liên quan tới mình.
Nhận xét: Việc truyền thông tin từ các cấp quản trị cấp trung xuống nhân viên còn hạn chế dẫn đến nhân viên không hiểu hết tầm quan trọng của mình trong mối quan hệ với toàn công ty. Nhân viên chỉ biết công việc của mình thay vì nắm bắt được nhu cầu chung của toàn công ty.
2.7.1.6 Công tác nghiên cứu v phát triển sản phẩm R&D:
Để đảm bảo sự phát triển nhanh và bền vững, Công ty cũng rất coi trọng công tác nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển về chiều sâu công tác thiết kế chi tiết các cụm thiết bị trên giàn, hƣớng đến giảm chi phí thuê thiết kế từ nƣớc ngoài, giảm chi phí dự án đồng thời tăng cƣờng nghiên cứu, cải tiến các biện pháp thi công hợp lý hóa sản xuất để tăng năng xuất lao động, tận dụng tối đa giờ công thực tế thấp hơn định mức từ 10-15%, nghiên cứu áp dụng các loại máy và công nghệ tự động vào sản xuất, áp dụng phần mềm vào quản lý và triển khai các trung tâm nhƣ vẽ Shop drawings, trung tâm an toàn... cho các dự án cùng chia sẻ, giảm thiểu lực lƣợng quản lý gián tiếp.Đội ngũ kỹ sƣ, công nhân lành nghề của Công ty, đã nhanh chóng học hỏi, tiếp thu công nghệ mới và hoàn toàn làm chủ đƣợc công nghệ. Tuy
nhiên vẫn chƣa thể nghiên cứu cải tiến áp dụng vào điều kiện cụ thể để nâng cao hơn nữa hiệu quả.
Đánh giá chung về hoạt động nghiên cứu và phát triển ở Công ty vẫn còn yếu. Để thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh đặt ra, nâng cao chất lượng dịch vụ và tiết kiệm được chi phí, tạo vị thế cạnh tranh cho Công ty thì trong thời gian tới cần
phải đầu tư hơn nữa cho công tác này.
2.7.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngo i 2.7.2.1 Môi trƣờng vĩ mô
Yếu tố chính trị - luật pháp:
Chính trị luôn đƣợc xem là một lợi thế lớn của Việt Nam để thu hút các doanh nghiệp đến đầu tƣ.
Thời gian gần đây, một số quyết định, quy định và chính sách mới của nhà nƣớc có thay đổi đã ảnh hƣởng tới ngành dịch vụ kỹ thuật dầu khí nói chung và công ty PTSC M&C nói riêng nhƣ sau:
- Quyết định về thay đổi phƣơng thức đấu thầu chỉ định thầu trong nƣớc cho các dịch vụ đủ điều kiện chỉ định thầu đã thay đổi thành phƣơng thức đấu thầu cạnh tranh quốc tế. Quyết định này đã làm mất “hàng rào bảo hộ” cho PTSC M&C trƣớc các đối thủ quốc tế vốn có tiềm lực kinh tế mạnh và năng lực thi công dịch vụ có chất lƣợng cao. PTSC M&C bắt buộc phải nhanh chóng thay đổi để thích nghi với nghị định mới, đồng thời có các biện pháp để nhanh chóng cắt giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh về giá trong đấu thầu quốc tế.
- Kế hoạch phát triển nguồn tài nguyên của đất nƣớc, mà cụ thể là mục tiêu khai thác số thùng dầu mỗi năm cũng ảnh hƣởng tới kế hoạch sản xuất kinh doanh của PTSC M&C. Nếu chính phủ quyết định mở rộng khai thác tài nguyên thì số lƣợng tìm kiếm, thăm dò và khai thác mỏ tăng lên, từ đó số giàn khoan đóng mới sẽ gia tăng; và ngƣợc lại. Trong giai đoạn hiện nay, với áp lực mất cân đối của cán cân ngân sách quốc gia, chính phủ vẫn tiếp tục duy trì các hoạt động khai thác tài nguyên để bù đắp thâm hụt ngân sách. Tuy nhiên, để đạt đƣợc hiệu quả cao hơn,
chính phủ sẽ quyết liệt trong nhiều biện pháp để thu hồi số nộp ngân sách là cao nhất. Đối với PTSC M&C, đây là điều kiện thuận lợi cho công ty và ít có bất lợi.
- PTSC M&C trực thuộc tập đoàn dầu khí Việt Nam – do đó vẫn là một doanh nghiệp chịu sự chi phối và quản lý của nhà nƣớc –mà cụ thể là chịu sự quản lý của Bộ Công thƣơng. Việc một bộ vừa quản lý ngành, vừa ban hành chính sách, lại vừa là chủ sở hữu doanh nghiệp thuộc ngành đó gây ra xung đột thị trƣờng và lợi ích, khiến các chính sách điều tiết thiên về hƣớng có tính ƣu tiên, ƣu đãi cho ngành của mình, khiến thị trƣờng méo mó, bất bình đẳng, không cạnh tranh. Nguy hại hơn là nó khiến phân bố nguồn lực cũng méo mó, sử dụng kém hiệu quả, nền kinh tế phát triển dƣới tiềm năng. Giải quyết bất cập đó, mới đây chính phủ đã quyết định sẽ thành lập một cơ quan chuyên trách làm đại diện chủ sở hữu đối với doanh nghiệp nhà nƣớc (DNNN) và cổ phần, vốn góp của nhà nƣớc tại doanh nghiệp vào năm 2018. Nhƣ vậy, cái mà truyền thông vẫn gọi là “siêu ủy ban” sẽ đƣợc hình