khách hàng
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ công nghệ cao và áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do đó, việc tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng là mục tiêu hàng đầu của công ty. Hiện nay, về phƣơng diện khách hàng, công ty đang đánh giá dựa trên các chỉ tiêu sau:
- Số lƣợng phàn nàn từ khách hàng
- Kết quả đánh giá của khách hàng thông qua khảo sát
2.6.2.1 Phân tích chỉ tiêu số lƣợng than phiền từ khách h ng
Để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, công ty PTSC M&C đã duy trì một số kênh nhận thông tin nhằm nhận phản hồi từ khách hàng về các dịch vụ của mình, từ đó để tìm ra nguyên nhân và biện pháp cải thiện:
- Khách hàng gửi email, thƣ hoặc yêu cầu khắc phục gửi tới cho các Trƣởng
bộ phận liên quan, các Giám đốc dự án liên quan.
- Khách hàng truy cập và phản hồi trên trang website của công ty chuyên theo dõi phản hồi của khách hàng.
Khi nhận đƣợc than phiền từ khách hàng dƣới bất kỳ hình thức nào, bộ phận tiếp nhận thông tin của Website công ty, hoặc Trƣởng bộ phận, hoặc Giám đốc dự án sẽ thông báo ngay cho trƣởng/phó các bộ phận liên quan. Trƣởng/phó các bộ phận liên quan sẽ lên kế hoạch phân tích và đƣa ra các biện pháp khắc phục ngay lập tức.
(Nguồn phòng quản lý chất lượng do tác giả thống kê)
Biểu đồ 2.6: Biểu đồ Pareto về nguyên nhân ph n n n từ khách h ng của
PTSC M&C
Nhận xét:
Qua biểu đồ Pareto về phân tích nguyên nhân phàn nàn từ khách hàng, ta thấy khách hàng phàn nàn chủ yếu nằm ở công tác đảm bảo an toàn và tiếp theo là ở công tác chất lƣợng. Đây cũng là những điểm mà công ty cần khắc phục để tiến tới mục tiêu giảm thiểutối đa số lƣợng than phiền từ khách hàng.
2.6.2.2 Kết quả đánh giá sự h i lòng của khách h ng thông qua khảo sát:
Hàng năm, công ty đều tiến hành đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông qua các bảng khảo sát chất lƣợng dịch vụ, với các phƣơng diện: Marketing & hành chính, dự thầu, kiểm soát dự án, thiết kế & quản lý thiết kế, mua sắm vật tƣ/ thiết bị, sản xuất, thi công, lắp đặt & chạy thử, sức khỏe, an toàn & môi trƣờng, chất lƣợng.
Trên mỗi phƣơng diện đánh giá, công ty sẽ đƣa ra từ 5 đến 10 câu hỏi liên quan và kết quả đƣợc đánh giá bằng điểm số. Sau đó điểm số của mỗi phƣơng diện
đƣợc tính bằng trung bình của các nội dung đánh giá chi tiết. Điểm số của mỗi hạng mục đƣợc cho từ 1 đến 10. Mục tiêu của công ty là đạt đƣợc đánh giá “Tốt nhất trong ngành – Best in class” hay đạt đƣợc 62 điểm.
Kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng qua các năm đƣợc thể hiện nhƣ sau:
Bảng 2.4: Kết quả đánh giá của khách h ng về dịch vụ của công ty
CÔNG TÁC Min gold BIC gold Max score 2013 2014 2015 2016 2017 1. Marketing & Hành Chính 6 8 10 6.87 7.00 7.00 8.91 7.88 2. Dự Thầu 6 8 10 7.00 6.42 7.00 8.58 7.08 3. Kiểm Soát Dự Án 6 8 10 6.45 6.72 7.00 8.93 7.57 4. Thiết Kế 6 8 10 6.00 6.36 7.00 8.37 8.55 5. Mua Sắm 5 7 10 5.93 5.81 7.33 7.95 7.50 6. Sản Xuất, Thi Công,
Lắp Đặt & Chạy Thử 6 8 10 6.56 6.61 6.63 8.95 8.03 7. Sức Khỏe, An Toàn &
Môi Trƣờng 6 7 10 6.78 6.74 5.67 9.40 8.11 8. Chất Lƣợng 6 8 10 6.78 6.81 6.27 9.00 7.98
Tổng điểm 47 62 80 52.36 52.47 53.90 70.10 62.68
(Nguồn phòng quản lý chất lượng)
Nhận xét:
Nhìn chung, khách hàng đánh giá khá tốt về dịch vụ của công ty. Năm 2016 và năm 2017, công ty đã đạt chỉ tiêu “tốt nhất trong ngành” do khách hàng bình chọn với tổng số điểm trung bình trên 62 điểm.
Tuy nhiên, điểm số có xu hƣớng giảm từ năm 2016 sang 2017 do hầu nhƣ tất cả các phƣơng diện đều giảm điểm số. Thông qua kết quả này, công ty cần tìm hiểu nguyên nhân để đƣa ra các giải pháp về các phƣơng diện đƣợc đánh giá nhằm khôi phục sự tín nhiệm và đánh giá cao của khách hàng.
Cũng nhìn vào bảng trên có thể thấy, phƣơng diện mua sắm vật tƣ/thiết bị là phƣơng diện mà khách hàng không đánh giá cao. Nguyên nhân chủ yếu là do vật tƣ thiết bị mua về thƣờng có giá khá cao.
Công tác thiết kế và quản lý thiết kế đã có cải thiện đáng kể ở năm 2016 và 2017, công ty cần duy trì và tiếp tục phát triển công tác này vì đây hầu nhƣ là công tác đầu tiên trong toàn bộ quy trình sản xuất, ảnh hƣởng rất lớn đến các công tác khác.
2.6.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện quá tr nh quản lý nội bộ
Hiện nay, PTSC M&C đang duy trì các quy trình nội bộ chủ yếu sau: - Phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp
- Sản xuất ra sản phẩm/ dịch vụ
Tác giả sẽ đi vào chi tiết đánh giá từng chỉ tiêu thuộc quy trình nội bộ này của công ty.
2.6.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá về Phát triển v duy tr mối quan hệ với nh cung ứng:
Hiện nay, PTSC M&C đang đánh giá hiệu quả hoạt động với các nhà cung ứng thông qua các chỉ tiêu chính nhƣ sau:
Bảng 2.5: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động cung ứng
Tiêu chí Mục tiêu
Hoạt động cung ứng
Số ngày hàng tồn kho 30 ngày
Tỷ lệ giao hàng lỗi của nhà cung cấp trên tổng số lỗi của công ty
60%
Nguồn: phòng tài chính kế toán và phòng quản lý chất lượng công ty.
Chỉ tiêu số ng y h ng tồn kho (DII: Days in inventory):
Lƣợng hàng tồn kho tại PTSC M&C bao gồm các nguyên vật liệu chƣa sử dụng, các chi phí sản xuất kinh doanh dở dang. Tình hình thực hiện chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho thống kê tại PTSC M&C thể hiện trong bảng sau:
Bảng 2.6: Chỉ tiêu số ng y h ng tồn kho thực tế từ năm 2013-2016 Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Giá vốn hàng bán 9,171.50 10,970.60 ,336.85 5,106.39 Hàng tồn kho trung bình 39.055 90.89 454.985 1033.29 Vòng quay hàng tồn kho 234.84 120.70 11.73 4.94
Số ngày bình quân vòng quay hàng
tồn kho 1.55 3.02 31.12 73.86
(Nguồn phòng tài chính do tác giả thống kê)
Nhận xét:
Số ngày bình quân vòng quay hàng tồn kho của công ty có xu hƣớng tăng từ năm 2013 đến năm 2016, nguyên nhân là trong những năm 2015 và 2016 công ty tập trung mua nguyên vật liệu để phục vụ cho các dự án hiện tại khá nhiều. Việc mua nguyên vật liệu không chia theo các giai đoạn khác nhau của dự án mà tập trung mua ở đầu dự án đã làm cho khối lƣợng hàng tồn kho có xu hƣớng ngày càng tăng. Hàng tồn kho tăng sẽ làm gia tăng các chi phí bảo quản, thuê thêm bãi để chứa vật tƣ, tăng thêm số lƣợng ngƣời để quản lý, và có thể một số nguyên vật liệu sẽ nhanh hƣ hỏng nếu để trong kho một thời gian dài. Theo tác giả, đây là điểm công ty cần cải thiện.
Tỷ lệ nguyên liệu bị lỗi của nh cung cấp (phần trăm)
Đây là một chỉ tiêu nhằm đánh giá năng lực cung cấp của nhà cung cấp. Thực tế kết quả thống kê nguyên liệu lỗi của nhà cung cấp phản ánh trong bảng sau:
(Nguồn phòng quản lý chất lượng)
Biểu đồ 2.7: Tỷ lệ giao h ng lỗi của nh cung cấp so với tổng số lỗi phát sinh của to n công ty từ năm 2013-2016.
Nhận xét:
Nhìn vào biểu đồ ta thấy: xét trong tổng số lỗi của toàn công ty thì số lỗi phát sinh từ phía nhà cung cấp vẫn cao nhất, điều đó chứng tỏ chất lƣợng hàng hóa của nhà cung cấp mà công ty đang sử dụng chƣa ổn định. Công ty cần đƣa ra các biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích nâng cao và đảm bảo chất lƣợng từ nhà cung cấp để cắt giảm chi phí kiểm tra đầu vào. Tuy nhiên, các thống kê của công ty chƣa có tên nhà cung cấp nên không xác định đƣợc nhà cung cấp nào có hàng hóa tốt nhất và nhà cung cấp nào có hàng lỗi nhiều nhất, để từ đó có các biện pháp cụ thể cho từng nhà cung cấp. Đồng thời, thống kê của công ty cũng chƣa xác định đƣợc thời gian sửa chữa các lỗi, điều này hạn chế việc xác định lỗi của vấn đề là nghiêm trọng hay có thể bỏ qua.
Để xem xét nguyên nhân các lỗi này thƣờng xuất phát từ đâu, ta xem thống kê các nguyên nhân lỗi của công ty nhƣ sau:
Year 2013 Year 2014 Year 2015 Year 2016
Supplier 81.25% 87.12% 92.31% 98.54% Transportation 18.75% 12.65% 7.69% 1.46% PTSC 0.00% 0.23% 0.00% 0.00% 81.25% 87.12% 92.31% 98.54% 18.75% 12.65% 7.69% 1.46% 0.00% 0.23% 0.00% 0.00% 0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 120.00%
Về tỷ trọng:
(Nguồn: phòng quản lý chất lượng công ty)
Biểu đồ 2.8: tổng hợp các nguyên nhân lỗi của công ty từ năm 2013 đến năm
2016
Nhận xét:
- Lỗi shortage – là những lỗi về số lƣợng bị thiếu, hoặc nhà cung cấp không đọc kỹ các yêu cầu trong đầu bài kỹ thuật dẫn tới cung cấp sai chủng loại, hoặc nhà cung cấp không kiểm tra lại số lƣợng vật tƣ trƣớc khi đóng gói container…Lỗi shortage thƣờng là lỗi chiếm tỷ trọng khá lớn trong các năm.
Year 2013 Year 2014 Year 2015 Year 2016
Overage 7.58 14.33 3.19 17.33 Shortage 91.96 205.56 47.73 255.22 Damage 3.79 152.60 89.56 66.84 Incorrect 14.22 220.94 47.54 183.13 Poor Quality 16.12 150.34 50.13 84.57 Documentation 12.32 11.22 4.86 21.90 - 50.00 100.00 150.00 200.00 250.00 300.00
Year 2013 Year 2014 Year 2015 Year 2016
Overage 5.19% 1.90% 1.31% 2.76% Shortage 62.99% 27.23% 19.64% 40.58% Damage 2.60% 20.21% 36.85% 10.63% Incorrect 9.74% 29.26% 19.56% 29.11% Documentation 8.44% 1.49% 2.00% 3.48% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%
Năm 2014, các lỗi thuộc nhóm này tăng so với năm 2013, sau đó giảm ở năm 2015 và tiếp tục tăng với số lƣợng cao nhất ở năm 2016.
- Các lỗi khác cũng phát sinh khá lớn trong các năm là lỗi damage – lỗi hƣ hỏng, lỗi incorrect –lỗi sai khác so với đầu bài kỹ thuật, lỗi poor quality – lỗi chất lƣợng kém. Mà những lỗi này là những lỗi quan trọng, ảnh hƣởng tới chất lƣợng, tiến độ công trình. Do vậy, công ty cần có giải pháp cụ thể và quyết liệt hơn để giảm thiểu các lỗi này càng nhanh càng tốt.
2.6.3.2 Các chỉ tiêu về đánh giá các quy tr nh sản xuất ra sản phẩm dịch vụ:
Hiện nay, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất tại PTSC M&C đang áp dụng thể hiện tại bảng 2.7sau đây:
Bảng 2.7: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất hiện nay của PTSC M&C
Quản lý điều hành
Tỷ lệ phế liệu trên doanh thu 0.15%
Tỷ lệ hàng lỗi tại các bộ phận Giảm dần qua các năm
(Nguồn phòng tài chính kế toán & phòng quản lý chất lượng)
Tỷ lệ h ng phế liệu trên doanh thu (%)
Phế liệu trong sản xuất là một loại chi phí gây lãng phí và kém hiệu quả trong sản xuất. Bảng 2.8 dƣới đây là tình hình hàng hƣ hỏng thống kê tại công ty qua các năm 2013 đến 2016.
Bảng 2.8: Tỷ lệ h ng phế liệu trên doanh thu từ năm 2013-2016
Tỷ lệ h ng phế liệu trên doanh
thu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm
2016
Mục tiêu 0.15% 0.15% 0.15% 0.15%
Thực tế 0.20% 0.22% 0.18% 0.19%
(Nguồn phòng tài chính kế toán)
Nhận xét:
Tỷ lệ hàng hủy trong quá trình sản xuất còn vƣợt mục tiêu rất cao. Cơ hội cắt giảm chi phí và nâng cao tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu là rất lớn. Với thực trạng hàng lỗi/hủy cao nhƣ trên, công ty có nhiều cơ hội cải tiến và xây dựng lại quy trình quản lý sản xuất nhằm hoàn thiện sản xuất và cắt giảm chi phí này.
Tỷ lệ h ng lỗi tại các bộ phận:
Tỷ lệ hàng lỗi ở các bộ phận đƣợc thống kê tại biểu đồ 2.9 nhƣ sau:
(Nguồn: phòng quản lý chất lượng công ty)
Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ h ng lỗi ở các bộ phận từ năm 2013 đến năm 2016 Nhận xét:
Nhìn chung, số lƣợng hàng lỗi ở các bộ phận có xu hƣớng giảm dần qua các năm. Điều này cho chúng ta thấy chất lƣợng sản xuất có chiều hƣớng ngày càng đƣợc nâng cao. Tuy nhiên, công ty cần tiếp tục khuyến khích các phong trào cải tiến và quản lý lỗi nhằm tiến tới mục tiêu giảm thiểu tối đa sản phẩm lỗi trong sản xuất.
Trong các bộ phận, thì bộ phận Structure – kết cấu và bộ phận Piping – đƣờng ống là thƣờng có tổng số lỗi nhiều hơn. Nguyên nhân là do đây là hai bộ phận thi công chủ yếu nhất trên giàn, nên tỷ lệ hƣ hỏng cũng nhiều hơn. Mặt khác, bộ phận Piping là bộ phận công nghệ cao, nên tiêu chuẩn chất lƣợng đòi hỏi rất nghiêm ngặt, chỉ lỗi nhỏ cũng khó đƣợc khách hàng chấp thuận.
2.6.4 Phân tích các chỉ tiêu về hiệu quả trên phƣơng diện đ o tạo, phát triển
Mặc dù mục tiêu của PTSC M&C đặt ra là tôn trọng nhân viên và cho họ những cơ hội phát triển chuyên môn, và công ty đã tiến hành rất nhiều các chƣơng trình đào tạo, tuy nhiên những chƣơng trình đào tạo này vẫn mang tính chất phong trào, tập trung vào mục tiêu số lƣợng chƣơng trình đƣợc đào tạo trong năm mà chƣa
Year 2013 Year 2014 Year 2015 Year 2016
Structural 67.42% 25.74% 28.03% 13.02% Piping 28.03% 16.64% 44.32% 40.09% Mechanical 1.52% 22.02% 11.94% 18.56% E&I 3.03% 35.60% 15.70% 28.33% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00%
thực sự mang tính chất chiều sâu và theo nhu cầu của chiến lƣợc và mục tiêu dài hạn. Hiện nay, các chỉ tiêu đánh giá về mặt hiệu quả đào tạo và phát triển nhân viên bao gồm các chỉ tiêu sau:
Bảng 2.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện đ o tạo v phát triển của PTSC M&C
Tiêu chí Mục tiêu
Đào tạo và phát triển
Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo so với kế hoạch 100%
Tỷ lệ nhân viên rời công ty ( lao động trực tiếp- DL) 5% Tỷ lệ nhân viên rời công ty ( lao động gián tiếp- IL) 5%
(Nguồn phòng tổ chức nhân sự)
Kết quả thống kê tình hình thực tế thực hiện các chỉ tiêu trên sẽ đƣợc phân tích ở các phần sau.
2.6.4.1 Tỷ lệ nhân viên đƣợc đ o tạo so với kế hoạch
Bảng 2.10: Tỷ lệ nhân viên đƣợc đ o tạo tại PTSC M&C từ năm 2013-2016
Chỉ tiêu :Tỷ lệ nhân viên đƣợc đ o tạo so với kế hoạch
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Mục tiêu 100% 100% 100% 100% Thực tế 100% 95% 98% 97% (Nguồn phòng tổ chức nhân sự) Nhận xét:
Nhìn chung, tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo gần đạt mức chỉ tiêu của kế hoạch, tuy nhiên, năng suất làm việc của nhân viên bị giảm sút qua các năm, một phần do chƣơng trình đào tạo chƣa mang lại kết quả mong muốn (theo kết quả năng suất của nhân viên theo cơ cấu chi phí ở trên). Qua tìm hiểu các chƣơng trình đào tạo của công ty, hiệu quả của chƣơng trình đào tạo còn chƣa cao nguyên nhân chủ yếu do các buổi đào tạo thƣờng mang tính chất chia sẻ kinh nghiệm, giáo viên thông thƣờng là các nhân viên trong công ty, do đó chất lƣợng đào tạo một phần phụ thuộc vào khả năng truyền đạt thông tin của mỗi cá nhân; mặt khác, việc đặt các chỉ tiêu về các chƣơng trình đào tạo cho mỗi phòng ban còn mang tính chất tập trung
vào chỉ tiêu số lƣợng mà không có đánh giá đúng mức về chất lƣợng đào tạo, do đó một số buổi đào tạo mang tính chất phòng trào (giao các khóa học cho nhân viên theo tỷ lệ bắt buộc, nhƣng các khóa học mang tính chất rất chung chung, không áp dụng đƣợc vào công việc hàng ngày của nhân viên).
2.6.4.2 Tỷ lệ nhân viên trực tiếprời công ty (Lao động trực tiếp- DL)
Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên trực tiếp rời công ty từ năm 2013-2016
Chỉ tiêu: Tỷ lệ nhân viên trực tiếp rời công
ty Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Mục tiêu 5% 5% 5% 5% Thực tế 5% 8% 7% 8% (Nguồn phòng tổ chức nhân sự) Nhận xét:
Tỷ lệ lao động trực tiếp rời bỏ công ty khá cao. Qua khảo sát, các nguyên nhân chính thông thƣờng là do chuyển sang các công việc khác phù hợp hơn, do