Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (OTD- On Time Delivery):
Phản ánh sự đúng hẹn của nhà cung cấp. Ngày nay, khi khuynh hƣớng sản xuất linh hoạt, rút ngắn thời gian tồn trữ nhằm cắt giảm chi phí liên quan đến hàng tồn kho. Chính vì vậy, tỷ lệ hàng giao đúng hạn cực kỳ quan trọng và đƣợc xác định thông qua số hàng đƣợc giao đúng hạn trên tổng số chuyến hàng giao trong kỳ.
Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi từ nhà cung cấp phần triệu (DPM):
Đƣợc xác định thông qua số lƣợng hàng bị lỗi nhận đƣợc trong kỳ theo công thức sau:
Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp (Supplier Return rate- SRR (%):
Đƣợc xác định thông qua số lƣợng hàng trả lại nhà cung cấp trong kỳ, và xác định theo công thức sau:
Tỷ lệ chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua
Đƣợc xác định thông qua tổng chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng số hàng mua trong kỳ, và xác định theo công thức sau:
Số ngày hàng tồn kho (DII)
Số vòng quay hàng tồn kho là một chỉ sốđểđánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phƣơng diện quản lý hàng tồn kho, đƣợc xác định bằng cách lấy giá vốn hàng bán trong một kỳ nhất định chia cho trị hàng tồn kho trong cùng kỳ. Số ngày tồn kho chính là số ngày của một vòng quay hàng tồn kho của một doanh
nghiệp. Nó đƣợc xác định bằng cách lấy sốngày trong năm chia cho số vòng quay hàng tồn kho.
Số ngày tồn kho lớn là một dấu hiệu của việc doanh nghiệp đầu tƣ quá nhiều cho hàng tồn kho gây lãng phí và nguy cơ tiềm ẩn cao vì sựthay đổi hoặc sụt giảm về mặt chất lƣợng và công nghệ:
Tỷ lệ sản phẩm lỗi trong quá trình sản xuất (DPM)
Chỉ tiêu này thƣờng đƣợc xác định bằng công thức sau:
Tỷ lệ này càng nhỏ chứng tỏ quy trình sản xuất của công ty khá ổn định, hiệu quả và ngƣợc lại.
Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu ( FPY- First pass yield)
Tỷ lệ hàng đạt chất lƣợng ngay từ đầu là một chỉ số đo lƣờng tích lũy thể hiện bằng tỷ lệ phần trăm. FPY đƣợc xác định bằng tỷ lệ phần trăm các sản phẩm đạt chất lƣợng hoàn thành trong chu trình sản xuất đó. Hàng hóa đã đƣợc hủy bỏ, phải sửa chữa lại trƣớc khi hoàn thành bị loại ra khi tính toán chỉ số FPY.
Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu
Tƣơng tự nhƣ chỉ số chi phí đơn vị cho từng sản phẩm đầu ra, tỷ lệ chi phí
gián tiếp so với doanh thu đƣợc xác định nhƣ sau:
Tỷ lệ chi phí phế liệu trên doanh thu(%)
Chỉ tiêu này thƣờng đƣợc xác định bằng cách lấy trị giá hàng hủy trong kỳ chia cho doanh thu trong kỳ.
Các công ty đều đặt ra mục tiêu tỷ lệ này càng thấp càng tốt nhằm cắt giảm chi phí và tăng khả năng sinh lợi.
Hệ số nợ trên vốn (D/E)
Hệ số nợ trên vốn là một tỷ số tài chính đo lƣờng năng lực sử dụng và quản lý nợcủa doanh nghiệp. Tỷ số này đƣợc tính bằng cách lấy tổng nợ (tức là gồm cả nợ ngắn hạn lẫn nợ dài hạn) của công ty tại một thời điểm rồi chia cho giá trị vốn chủ sở hữu trong cùng kỳ. Chỉ số này cho thấy cơ cấu vốn của doanh nghiệp và năng lực trong sử dụng và quản lý nợ. Tỷ số càng thấp, sự an toàn càng cao.
Hệ số khả năng trả lãi
Hệ số khả năng trả lãi là một tỷ số tài chính đo lƣờng khả năng sử dụng lợi nhuận thu đƣợc từ quá trình kinh doanh để trả lãi các khoản mà công ty đã vay. Hệ số này càng cao, chứng tỏ công ty sử dụng vốn hiệu quả và thể hiện khả năng trang trải nợ vay của mình
Công thức tính tỷ số khảnăng trảlãi nhƣ sau:
1.5.4 Khía cạnh đ o tạo v phát triển:
Chỉ số hài lòng của nhân viên
Nhìn chung sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hƣớng tới kết quả đầu ta lớn hơn công ty. Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên công ty nên hƣớng tới các yếu tố tạo điều kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc của nhân viên.
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên %
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phản ánh sự biến động của nguồn nhân lực của công ty. Tỷ lệ nghỉ việc cao chứng tỏ sự bất ổn trong nguồn nhân lực- yếu tố quan trọng cho sự phát triển.
Doanh thu trên mỗi nhân viên
Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm, và thƣờng đƣợc dùng để đánh giá năng suất của nhân viên, qua đó có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực.
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch
̣
Chỉ tiêu này đánh giá hoạt động đào tạo của công ty so với kế hoạch đặt ra và cũng là chỉ tiêu có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực.
1.6 Các nghiên cứu áp dụng BSC tại Việt Nam:
- Cao Đình Hải (2011): “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến
lược tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST”. Nghiên
cứu đã chỉ ra đƣợc kết quả nhƣ sau: Luận văn đã liệt kê và phân tích đƣợc các yếu tố cần thiết cho việc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho FAST, đồng thời đã chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và thực thi BSC trong một tổ chức. Đã tạo ra đƣợc một bản đồ chiến lƣợc cho FAST, bản đồ này đã chỉ ra đƣợc mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lƣợc nằm trong bốn viễn cảnh của BSC. Luận văn cũng đƣa ra một bảng các danh mục các thƣớc đo hiệu suất (KPI) và chƣơng trình hành động, giúp FAST có thể đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc của mình thông qua các chƣơng trình thực thi và nguồn ngân quỹ đƣợc phân bố cho mỗi chƣơng trình
thực thi. Thông qua, việc ứng dụng thí điểm cho FAST, nghiên cứu đã chỉ đƣợc các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của FAST. Từ bản đồ chiến lƣợc, một cách gốc rễ FAST có thể nhận ra đâu là nguyên nhân, đâu là kết quả, từ đó khắc phục các điểm yếu và phát huy những điểm mạnh.
- Lê Kiều, Lƣu Trƣờng Văn, Lê Minh Khánh (2012): “Ứng dụng kỹ thuật
thang điểm ( Balanced scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh của
một công ty kinh doanh bất động sản”. Kết quả nghiên cứu này đã chỉ ra cho
các nhà lãnh đạo phòng công trình công ty liên doanh Phú Mỹ Hƣng thấy đƣợc điểm yếu và điểm mạnh của mình, đồng thời kiến nghị một số biện pháp nhằm cải thiện tình hình hoạt động. Trong đó nhấn mạnh đến tiêu chí nghiên cứu và phát triển, một tiêu chí đạt kết quả rất thấp, mà cụ thể là nguồn lực con ngƣời, một nguồn lực có ảnh hƣởng sâu sắc đến lợi nhuận và phát triểnsản xuất.
- Nguyễn Hồng Hà (2012): “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced scorecard) tại công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco”, trong nghiên cứu tác giả đã xây dựng đƣợc hệ thống thẻ cân bằng điểm của công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco năm 2011 gồm 16 thƣớc đo cho 14 mục tiêu của 4 viễn cảnh. Các thƣớc đo này phù hợp với khuyến nghị của các nhà nghiên cứu về bảng đánh giá thành quả và hoàn toàn có thể đánh giá đƣợc thành quả của công ty trong việc thực thi chiến lƣợc. Kết quả đánh giá thành quả của công ty năm 2011 cho một hình ảnh rõ ràng hơn, cân bằng hơn về những nỗ lực cho cả hiện tại và cả sự chuẩn bị cho tƣơng lai. Kết quả đánh giá thành quả này đã chỉ ra những mặt công ty đã làm đƣợc, những mặt tồn tại cần khắc phục để hƣớng tới tầm nhìn 2015, theo đó nổi lên việc cần thiết phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trƣờng làm việc năng động thúc đẩy ngƣời lao động phấn đấu đóng góp vào mục tiêu chung.
- Đặng Thị Hƣơng, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh
(2010), Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam.
thế giới, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lƣợc của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời kiểm soát ngắn hạn với các chiến lƣợc và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp. Tại Việt Nam số lƣợng doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ áp dụng thẻ điểm cân bằng chƣa nhiều. Bài viết phân tích một số thuận lợi và một số khó khăn của các doanh nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng nhằm tạo ra tiền đề cho phát huy điểm mạnh, tháo gỡ những khó khăn giúp đẩy mạnh việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam.
- Phạm Nguyễn Đình Tuấn (2015), vận dụng bảng cân bằng bảng điểm đánh
giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH kiểm toán và kế toán. Qua thực tế
quan sát và đánh giá, tác giả nhận thấy bảng điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu để công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán áp dụng trong việc đánh giá thành quả hoạt động Công ty. Nó giúp ban Tổng Giám đốc công ty xác định rõ tầm nhìn và chiến lƣợc phát triển của Công ty trong ngắn hạn và dài hạn. Từ đó thiết lập các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể trong bốn phƣơng diện của bảng điểm để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty hiện nay. Đồng thời, thông qua việc áp dụng bảng điểm cân bằng, tác giả cũng đƣa ra những yếu kém cần phải khắc phục trong công tác quản trị đánh giá hoạt động hiện tại của Công ty, giúp Công ty định hƣớng hoạt động để đạt đƣợc mục tiêu mà công ty đề ra.
- Nguyễn Phƣơng Mai (2009), phân tích bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) –nghiên cứu điển hình tại tập đoàn dầu khí ExonMobil và
phương hướng phát triển tại Việt Nam. Luận văn đã có những kết quả sau:
Đã làm rõ đựợc khái niệm, vai trò, ƣu nhƣợc điểm của Bảng điểm cân bằng cũng nhƣ các bƣớc thực hiện một Bảng điểm. Đã đi sâu vào phân tích bốn khía cạnh cũng nhƣ các thƣớc đo của Bảng điểm cân bằng. Đã làm sáng tỏ việc ứng dụng thành công bảng điểm cân bằng trong tập đoàn dầu khí ExxonMobil. Với việc ứng dụng thành công bảng điểm cân bằng tại tập đoàn
dầu khí ExxonMobil thì khả năng áp dụng tại công ty TNHH MTV Dịch vụ cơ khí Hàng hải PTSC thành công là khá cao. Đƣa ra đƣợc phƣơng hƣớng phát triển Bảng điểm cân bằng tại Việt Nam.
Bảng hệ thống thẻ cân bằng điểm ra đời gần 20 năm đã chứng tỏ sức sống mãnh liệt của nó vì tính đơn giản và hiệu quả. Nhiều doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới đón nhận và thực hiện thành công bảng đánh giá thành quả. Các nghiên cứu áp dụng bảng đánh giá thành quả tại Việt Nam cũng một phần đánh giá tính ƣu việt cũng nhƣ tính thực tiễn của ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong điều kiện thực tế ở Việt Nam.
1.7 Bản đồ chiến lƣợc:
Bản đồ chiến lƣợc là công cụ kết nối giữa chiến lƣợc và thẻ điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản chiến lƣợc và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế (nhƣ hình 1.5 dƣới đây). Bản đồ chiến lƣợc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lƣợc (P.Niven,2009).
Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn đóng vai trò nhƣ những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức. Bản đồ chiến lƣợc hoạt động phối hợp với các thƣớc đo theo Thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế đƣợc các vấn đề và khó khăntrong công tác quản lý.
Hình 1.5: Cấu trúc BSC v mô h nh bản đồ chiến lƣợc
1.8 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008) Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)
Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh có thể chia thành ba nhóm đó là: các nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong, các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài và các yếu tố vi mô trong ngành.
1.8.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong
Môi trƣờng bên trong hay môi trƣờng nội bộ là hệ thống các yếu tố liên quan đến các nguồn lực (nhân lực, vật chất, vô hình) và khả năng hoạt động của các bộ phận chuyên môn, ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả, các hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức. Những yếu tố môi trƣờng bên trong bao gồm:
Khả năng t i chính: Các hoạt động quản trị tài chính thực hiện các công việc liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ. Chức năng tài chính gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lƣợc và chính sách khác của doanh nghiệp. Tài chính thƣờng nhắm
tới phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả
Nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực liên quan tới con ngƣời, một yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định tới sự phát triển lâu dài hay sự thành bại của tổ chức. Công tác nguồn nhân lực thƣờng nhắm tới là thu hút đƣợc lao động giỏi, trọng dụng, ƣu đãi và giữ chân họ cùng với phát triển nguồn nhân lực vì đây là yếu tố sản xuất hàng đầu để có thể tạo và sáng tạo ra sản phẩm chất lƣợng.
Công tác nghiên cứu v phát triển sản phẩm R & D: Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới, kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng nhƣ: phát triển sản phẩm mới trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí… Hoạt động R&D có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp và các ngành, đồng thời phụ thuộc vào môi trƣờng mà doanh nghiệp hoạt động cũng nhƣ sức mạnh nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có.
Tr nh độ kỹ thuật – công nghệ: trình độ kỹ thuật tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lƣợng hàng hóa, năng suất lao động, tối thiểu hóa chi phí, giảm giá thành sản phẩm… Nhờ vậy mà khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng sẽ tăng, lợi nhuận tăng, giúp cho doanh nghiệp tái sản xuất mở rộng. Ngƣợc lại, nếu trình độ kỹ thuật công nghệ lạc hậu, doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu so với các doanh nghiệp khác.
1.8.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngo i (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn
Nam, 2008):
Yếu tố Chính trị - Chính phủ:Doanh nghiệp phải tuân theo các yêu cầu & quy định về hoạt động, an toàn và bảo vệ môi trƣờng. Các yếu tố luật pháp do Chính phủ cũng nhƣ hoạt động của chính phủ có thể mang lại cho doanh nghiệp những cơ hội và nguy cơ nhƣ các chƣơng trình kích cầu, miễn giảm thuế, khuyến khích sản xuất mang lại cho doanh nghiệp các cơ hội nhƣng các chƣơng trình khác lại mang đến các nguy cơ nhƣ luật thuế môi trƣờng, hạn chế nhập khẩu…Các yếu tố này chi phối mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế sẽ ảnh hƣởng trực tiếp tới
doanh nghiệp trong hoạch định, thực thi chiến lƣợc, và hoạt động kinh doanh của