3.1.1. Dự báo t nh h nh dự án công ty từ năm 2017 đến năm 2020:
Với tình hình giá dầu những năm sắp tới đã đƣợc đề cập ở chƣơng 2 và căn cứ vào tình hình hiện tại, thị trƣờng ngành dầu khí tại Việt Nam đang có một số chuyển biến tích cực qua việc các dự án phát triển mới sẽ đƣợc bắt đầu triển khai theo chiến lƣợc của Chính phủ và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Theo đó, có thể kể đến một số dự án lớn mà PTSC M&C có cơ hội tham gia cung cấp dịch vụ nhƣ sau:
Bảng 3.1: Một số dự án mới dự kiến PTSC M&C tham gia từ năm 2017 đến 2020
STT Dự án Chủ đầu tƣ Tổng khối
lƣợng Tiến độ
1 Ca Rong Do – TLWP Repsol Vietnam 12.000 tấn Q2, 2017 – Q2, 2019
2 Ca Rong Do – FPSO Repsol Vietnam 6.000 tấn Q1, 2018 – Q1, 2020
3 Block B Phu Quoc POC 30.000 tấn Q1, 2018 – Q4, 2020
4 STTFFD Phase 2 Cuu Long JOC 27.000 tấn Q3, 2018 – Q4, 2020
5 Long Phú 1 Petro Vietnam 9.000 tấn Q1, 2018 – Q3, 2019
6 Lọc dầuLong Sơn
(thi công lắp đặt)
SCG/ Petro
Vietnam 3.000 tấn Q1, 2018 – Q4, 2020
(Nguồn: Phòng phát triển kinh doanh Công ty)
3.1.2. Mục tiêu của công ty PTSC M&C từ năm 2017 đến năm 2020:
- Về phƣơng diện tài chính, PTSC M&C đặt mục tiêu là doanh thu mỗi năm trên 3,500 tỷ VNĐ, chi phí đạt mức thấp nhất trong khu vực Đông Nam Á.
- Trên phƣơng diện khách hàng, PTSC M&C sẽ có 90% các khách hàng đánh giá thuộc hạng “BIC- Best in class”
- Về phƣơng diện nội bộ, các bộ phận sẽ tập trung các chƣơng trình nâng cao hiệu quả chi phí sản xuất, nâng cao công tác quản lý tiến độ và tập trung vào các chƣơng trình quản lý chất lƣợng.
- Về phƣơng diện đào tạo và phát triển, PTSC M&C sẽ tìm kiếm đào tạo và phát triển nhân viên Việt Nam, thiết lập các chƣơng trình đào tạo và phát triển cá nhân.
3.2 Xây dựng mô h nh BSC cho giai đoạn 2017-2020
Từ mục tiêu của PTSC M&C đến năm 2020, tác giả đề nghị mô hình BSC cho PTSC M&C trong giai đoạn tới nhƣ sau:
(Nguồn: tổng hợp của tác giả)
3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty PTSC M&C trong giai đoạn đến năm 2020 M&C trong giai đoạn đến năm 2020
3.3.1 Nhóm giải pháp giúp tăng cƣờng, cải thiện t nh h nh t i chính
Yếu tố tài chính là nội dung quan trọng trong chiến lƣợc phát triển của PTSC M&C. Tất cả các hoạt động đều nhắm tới gia tăng doanh thu và giảm chi phí và cuối cùng là gia tăng lợi nhuận.
Để đạt đƣợc mục tiêu tài chính, công ty cần tiến hành hai nhóm giải pháp chính:
- Chiến lƣợc tăng trƣởng doanh thu - Chiến lƣợc về tăng năng suất sản xuất
3.3.1.1 Thực hiện chƣơng tr nh tăng trƣởng doanh thu:
Để thực hiện chƣơng trình tăng trƣởng doanh thu, những việc PTSC M&C cần làm ngay là:
Nhóm giải pháp nhằm phát triển doanh thu từ khách h ng mới:
- Tăng cƣờng tiếp cận các đối tác mới, đặc biệt là các nhà thầu tổng thầu EPC/EPCM để tìm kiếm cơ hội thực hiện các gói gia công, chế tạo. Mục tiêu là đƣợc xét duyệt vào danh sách nhà thầu phụ phần thi công của các nhà thầu tổng thầu EPC/EPCM.
- Tiếp tục quảng bá hình ảnh, thƣơng hiệu của Công ty; duy trì và giữ vững thƣơng hiệu nhà thầu uy tín về chất lƣợng, an toàn, tiến độ của dự án.
- Tiếp tục mở rộng thƣơng hiệu PTSC M&C trong khu vực Đông Nam Á và Châu Á nhằm thu hút các khách hàng đang muốn chuyển hoạt động ra khỏi Trung Quốc bằng uy tín, hạ tầng vật chất trong kinh doanh. Tiếp tục áp dụng các biện pháp quảng bá hình ảnh bằng cách tham gia các sự kiện nhƣ hội chợ kỹ thuật cao, các trang báo ngành trên thế giới nhằm giới thiệuPTSC M&C tới khách hàng.
Nhóm giải pháp nhằm mở rộng thị trƣờng nƣớc ngo i:
- Quyết liệt đẩy mạnh công tác phát triển thị trƣờng trong và ngoài nƣớc để duy trì và phát triển mối quan hệ với các khách hàng; đƣợc xét duyệt vào danh sách nhà thầu EPC/EPCI của các chủ đầu tƣ ở các thị trƣờng (đặc biệt ở những thị trƣờng
mới có mức độ ƣu tiên cao); tìm kiếm cơ hội tham gia và thực hiện các gói thầu mới (chú trọng các dự án/ gói thầu triển khai trong giai đoạn giữa năm 2017 hoặc sau năm 2019).
- Duy trì và củng cố thị trƣờng truyền thống, giữ vững vị thế nhà thầu xây lắp hàng đầu trong nƣớc. Tăng cƣờng quan hệ đối tác và xây dựng niềm tin với các khách hàng truyền thống từ đó tạo mối quan hệ vững chắc để tiến tới khả năng tham gia các dự án lớn ở thị trƣờng nƣớc ngoài.
- Mở rộng dịch vụ cung cấp sang các sản phẩm mới có tính chất tƣơng đồng, tiếp tục theo đuổi mục tiêu chuyển dịch cơ cấu doanh thu, nâng cao tỷ trọng doanh thu của mảng dịch vụ trên bờ bao gồm theo đuổi thực hiện các dự án EPC (theo hƣớng liên danh/ liên kết với các nhà thầu công nghệ để tham gia vào dự án), gia công chế tạo, lắp đặt cho các công trình, thiết bị cho ngành công nghiệp trên bờ.
- Gia tăng chất lƣợng và tính cạnh tranh trong đấu thầu; tăng tỉ lệ trúng thầu dự án.
- Thu hút các khách hàng mới: kết hợp với quy trình khách hàng và quản lý nội bộ, đào tạo phát triển từng bƣớc chứng minh lợi thế của công ty tại Việt Nam nhƣ nhân công rẻ (trong mối tƣơng quan với khu vực Châu Á), trình độ tay nghề ngày càng đƣợc nâng cao, cơ sở hạ tầng ngày càng hoàn thiện… để thuyết phục khách hàng mới ký kết hợp đồng với PTSC M&C.
- Tiếp tục duy trì, cũng cố và gia tăng lợi nhuận từ khách hàng cũ thông qua các giải pháp nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất nội bộ thông qua hoàn thiện phƣơng diện khách hàng, duy trì mối quan hệ liên lạc thƣờng xuyên (trong sự cho phép) với khách hàng.
3.3.1.2 Thực hiện các chƣơng tr nh nâng cao năng suất sản xuất:
Yếu tố năng suất của PTSC M&C nhấn mạnh đến việc dẫn đầu về chi phí
Nhóm giải pháp nhằm đạt đƣợc mục tiêu dẫn đầu về chi phí trong
ngành:
Là một doanh nghiệp thƣờng ký kết các hợp đồng EPCI, cơ cấu chi phí của công ty gồm các phần: E – Engineering – Chi phí thiết kế, P – Procurement – Chi phí mua sắm vật tƣ, C – Construction – Chi phí lắp đặt chế tạo và I – Installation – Chi phí vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi. Để đạt đƣợc mục tiêu dẫn đầu về chi phí, Công ty phải có các giải pháp hiệu quả trong cắt giảm chi phí trong các hạng mục này.
E – Engineering - Chi phí thiết kế:
Chi phí thiết kế của các giàn khoan thông thƣờng đƣợc chia thành 3 phần: Thiết kế cơ bản thiết kế chi tiết thiết kế cho thi công.
Hiện tại năng lực thiết kế của công ty mới đạt đƣợc hạng mục thiết kế chi tiết và thiết kế thi công; hạng mục thiết kế cơ bản hầu nhƣ phụ thuộc vào các đơn vị thiết kế nƣớc ngoài, và thông thƣờng hạng mục thiết kế cơ bản có tỷ trọng khá cao trong tổng chi phí phần này. Do đó, theo tác giả để giảm thiểu chi phí các phần này, công ty cần thực hiện các giải pháp sau:
- Xác lập mối quan hệ tốt đối với các công ty thiết kế cơ bản nhằm đạt đƣợc mức đàm phán giá tốt nhất cho phần giá thiết kế này.
- Có thể tiến tới ký kết các hợp đồng vừa hợp tác vừa đào tạo, nhằm đƣa nhân sự PTSC M&C từng bƣớc tiếp cận với công nghệ thiết kế cơ bản.
- Đối với công tác thiết kế chi tiết và thiết kế thi công: Công ty cần có phƣơng án tăng năng suất đối với đội ngũ nhân viên thiết kế, song song đó có chế độ đãi ngộ tƣơng ứng đối với các giải pháp tăng năng suất và đối với các nhân sự có năng suất tốt, chất lƣợng cao nhằm khuyến khích động viên cho cán bộ công nhân viên.
P – Procurement –Chi phí mua sắm vật tư:
Trong tổng giá hợp đồng EPCI thì thông thƣờng chi phí mua sắm vật tƣ chiếm tỷ trọng cao thứ hai sau chi phí vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi. Do đó, việc cắt giảm chi phí mua sắm vật tƣ đóng một vai trò rất quan trọng đối với chiến lƣợc cắt
giảm chi phí. Căn cứ tình hình thực tế của công ty, một số giải pháp cần thiết để giảm chi phí mua sắm vật tƣ nhƣ sau:
- Xây dựng quy trình mua sắm chuẩn mực nhằm giảm thiểu thời gian mua sắm vật tƣ.
- Xây dựng các tiêu chí đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp tin cậy.
- Tạo dựng mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp nhằm thêm nhiều sự lựa chọn trong mua sắm, tránh các trƣờng hợp mua sắm độc quyền nên giá cao.
- Xây dựng danh sách các nhà cung cấp đủ lớn để đảm bảo tiến độ giao hàng.
C – Construction –Chi phí lắp đặt chế tạo:
Nếu chi phí thiết kế vẫn còn một phần phụ thuộc vào nhà cung cấp nƣớc ngoài, chi phí mua sắm thì hầu nhƣ phụ thuộc mạng lƣới nhà cung cấp của công ty – thì chi phí lắp đặt chế tạo là hạng mục có thể dựa hoàn toàn vào nguồn lực sẵn có của công ty. Do đó, kiểm soát chi phí lắp đặt chế tạo là công tác mà công ty có thể kiểm soát.
Chi phí lắp đặt chế tạo có các thành phần chính nhƣ sau: Chi phí nguyên vật liệu, chi phí máy móc thiết bị, chi phí nhân lực, và các chi phí quản lý chung.
- Đối với các chi phí nguyên vật liệu: Để giảm thiểu chi phí, ngoài các biện pháp tƣơng tự mua sắm vật tƣ chính, công ty cần chú trọng các biện pháp nhƣ: Hình thành hệ thống định mức sử dụng nguyên vật liệu cho các bộ phận nhằm tránh sử dụng vật tƣ lãng phí, tránh tốn kém chi phí di chuyển vật tƣ giữa kho và khu vực thi công (chi phí lấy ra và chi phí nhập lại kho); khuyến khích, khen thƣởng đối với những sáng kiến nâng cao năng suất, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu; Xử phạt nghiêm minh đối với các cá nhân gây thất thoát, lãng phí nguyên vật liệu; áp dụng chƣơng trình 5S để hạn chế các thất thoát nguyên vật liệu và tạo sự gọn gàng cho từng khu vực hoạt động; Xây dựng quy trình mua bán, bảo quản, cấp phát vật tƣ và đảm bảo thực hiện nghiêm túc đúng quy trình; Tiếp tục phát huy các biện pháp cắt giảm chi phí nhƣ giảm thiểu hàng hƣ hỏng, tiêu hao ngoài định mức, chi phí làm lại các hạng mục công việc.
- Đối với chi phí máy móc thiết bị: tiến hành bảo dƣỡng định kỳ các máy móc thiết bị nhằm nâng cao tuổi thọ sử dụng của máy móc thiết bị; tiến hành kiểm định thƣờng xuyên hoặc theo quy định để đảm bảo máy móc thiết bị luôn ở trong tình trạng sử dụng tốt nhất; lập kế hoạch sử dụng máy móc thiết bị hiệu quả, tận dụng tối đa thời gian không hoạt động của máy móc thiết bị do không có dự án bằng các giải pháp khác nhƣ cho thuê…
- Đối với chi phí nhân lực: Cần lập định mức nhân lực cụ thể cho mỗi công việc; Có chế độ thƣởng phạt hợp lý để khuyến khích các cá nhân có sáng kiến nâng cao năng suất hoặc cá nhân đó có năng suất vƣợt trội hơn các nhân sự khác; thực hiện đào tạo bên ngoài và đào tạo nội bộ nhằm nâng cao tay nghề nhân viên từ đó tăng năng suất lao động.
- Đối với các chi phí chung: Chi phí chung là những chi phí nhƣ: chi phí văn phòng, chi phí khấu hao, chi phí marketing, chi phí công tác…. Để giảm thiểu các chi phí này, đầu tiên công ty cần có bộ định mức cụ thể cho mỗi loại hình chi phí. Đồng thời, công ty cũng cần khuyến khích cán bộ công nhân viên công ty tham gia cải tiến để giảm thiểu các chi phí chung này.
I – Installation –Chi phí vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi
Chi phí vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi thƣờng là chi phí chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng giá của công ty. Nguyên nhân là công tác vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi một mặt cần tàu chuyên dụng với tải trọng lớn, một mặt là do công tác vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi chịu nhiều rủi ro hơn các công tác khác. Do đó, có rất ít doanh nghiệp đáp ứng đủ các tiêu chuẩn để trở thành nhà thầu vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi cho công ty. Cũng vì thế mà giá cả của hạng mục này thƣờng rất cao.
Giảm thiểu chi phí hạng mục này là một trong những bài toán khó của công ty và một số giải pháp có thể là: liên doanh hoặc hợp tác với các nhà thầu vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi để nhằm mục đích thắng thầu ở một dự án nào đó; xây dựng mạng lƣới quan hệ tốt với các nhà cung cấp về lĩnh vực này; thiết lập dữ liệu
các nhà thầu vận chuyển và lắp đặt ngoài khơi nhằm giảm thiểu tình trạng độc quyền trong chào giá.
Nhóm giải pháp về nâng cao hiệu quả sử dụng t i sản:
Nâng cao hiệu quả sử dụng t i sản cố định: Thƣờng xuyên phân tích đánh giá quá trình sử dụng tài sản cho phù hợp với điều kiện kinh doanh, nhằm nâng cao hiệu suất sử dụng, quy trình thanh lý, thuê tài sản. Một số giải pháp cụ thể nhƣ sau:
- Thƣờng xuyên lập kế hoạch sử dụng tài sản cố định hợp lý theo từng thời kỳ. Đối với những năm công ty ít dự án, công ty cần có kế hoạch để cho thuê tài sản cố định nhằm tránh lãng phí tài sản.
- Cần kiểm định và bảo dƣỡng tài sản cố định thƣờng xuyên và định kỳ theo quy định nhằm đảm bảo tài sản cố định trong tình trạng sử dụng tốt nhất, kéo dài thời gian sử dụng tài sản, giảm thiểu đến mức thấp nhất các gián đoạn công việc trong thi công.
- Đối với tài sản cố định đi thuê, hiện nay công ty phụ thuộc nhiều vào các thiết bị của cảng hạ lƣu PTSC (PTSC SB), do bãi của PTSC M&C đang thuê là của PTSC SB nên bị ràng buộc về việc bắt buộc phải thuê các thiết bị của PTSC SB. Tính độc quyền của PTSC SB làm cho giá cả phần máy móc thiết bị đi thuê thông thƣờng cao hơn bên ngoài khá nhiều. Đối với điều kiện này, công ty cần tìm cách thƣơng lƣợng với PTSC SB để có mức giá phù hợp hơn.
Nâng cao hiệu quả sử dụng t i sản lƣu động:
- PTSC M&C có lƣợng tiền mặt khá dồi dào, tuy nhiên công ty vẫn chƣa tận dụng hết khả năng đầu tƣ của khoản tiền mặt này, nguyên nhân chủ yếu là do công ty không thƣờng xuyên dự báo dòng tiền nên không kiểm soát đƣợc lƣợng tiền mặt thƣờng xuyên là bao nhiêu. Vì vậy giải pháp đầu tiên là công ty cần thiết lập hệ thống để dự báo chính xác dòng tiền thu –chi mỗi thời kỳ của công ty. Do các sản phẩm của công ty chia theo các dự án, mỗi dự án có một nhân viên kiểm soát chi
phí riêng biệt nắm toàn bộ dòng thu chi của dự án và có thể dự báo chính xác dòng
dòng tiền mỗi thời kỳ. Đối với khoản tiền nhàn rỗi, công ty có thể gửi tiết kiệm, đầu tƣ ngắn hạn… nhằm tăng khả năng sinh lợi cho dòng tiền.
- Nhƣ phân tích chƣơng hai, hạng mục hàng tồn kho của công ty vẫn còn