7. Kết cấu luận văn
3.1.1. Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý
Mục tiêu chung:
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng của Việt Nam với các nƣớc trên thế giới, thị trƣờng thép cũng đang đứng ở ngƣỡng cửa của sự cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp nội địa và các Doanh nghiệp lớn trên thế giới. Giữ vững vị trắ số 1 trong kinh doanh phân phối các sản phẩm thép, là cầu nối giữa các nhà sản xuất lớn tới các công trình lớn, khách hàng lớn trên khắp Việt nam, vƣơn lên đẳng cấp quốc tế trên cơ sở chuyên nghiệp, tận tâm trong từng hoạt động của mình.
Vƣơn lên dần trở thành nhà sản xuất các sản phẩm trong chuỗi giá trị cung ứng cho các công trình, tăng thêm giá trị cho hoạt động kinh doanh (Gia công, chế biến, sản xuất các sản phẩm thép thành phẩm).
Tới năm 2025, trở thành tập đoàn đa quốc gia, có đầy đủ các hoạt động thƣơng mại, sản xuất, xuất khẩu trong Việt Nam và các thị trƣờng nƣớc ngoài. Nhận thức đƣợc điều này cùng với vai trò của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty, làm gia tăng sự cần thiết phải cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty. Bởi chỉ có cơ cấu bộ máy quản trị phù hợp, linh động, mới nâng cao đƣợc hiệu suất lao động, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, vật tƣ, tiền vốn...
Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý Công ty
Để triển theo phƣơng hƣớng đề ra. Công ty đã đề ra các mục tiêu và chiến lƣợc nhƣ sau:
- Triển khai hiệu quả việc đầu tƣ hệ thống kho cảng đầu nguồn ở miền Bắc, miền Nam.
- Tập trung vào việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất theo định hƣớng, quy định rõ chức năng, nhiệm vụ, đề cao trách nhiệm, quyền hạn của các vị trắ đứng đầu các Phòng/Xắ nghiệp.
- Xây dựng quy định về việc bổ nhiệm, khen thƣởng để các cán bộ công nhân viên tƣơng minh nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi cá nhân, mỗi đơn vị.
- Nâng cao chất lƣợng cuả đội ngũ quản lý bằng cách cử đi tham quan, học hỏi tại các nhà máy sản xuất thép có môi trƣờng tƣơng tự nhƣng năng suất cao hơn và chi phắ giá thành thấp hơn.
3.1.2. Phương hướng hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý
- Thứ nhất, cơ cấu tổ chức bộ máy phải đảm bảo thực hiện đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc mới mà Công ty đề ra. Trong bối cảnh nền kinh tế nƣớc ta đang có nhiều sự chuyển biến rõ rệt, những cơ hội và thách thức đang đƣợc đặt ra, trên cơ sở nhằm phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu, chiến lƣợc kinh doanh của Công ty đã thay đổi đi kèm với đó yêu cầu cấp thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cho phù hợp với định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh mới. Đây là yêu cầu khách quan của nền kinh tế xã hội.
- Thứ hai, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải gắn liền với việc phân cấp, phân quyền và chỉ huy thống nhất. Việc phân cấp phân quyền sẽ góp phần hạn chế đƣợc những sự liên quan làm nảy sinh mâu thuẫn trong quá trình hoạt động; tổ chức thông tin kịp thời, thông suốt, phát huy sức mạnh tổng hợp của hệ thống quản lý.
- Thứ ba, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phải gắn liền với việc khuyến khắch sự tự chủ của cán bộ công nhân viên, đề cao vai trò lãnh đạo của đội ngũ quản lý.
Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy Bên cạnh những mặt đạt đƣợc, những mặt hạn chế của cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty thời gian qua vẫn là những trở ngại cho quá trình hoàn thành mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh, đặc biệt là theo định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh mới. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cần đảm bảo những mục tiêu sau:
- Thứ nhất, xây dƣng cơ cấu tổ chức bộ máy gọn nhẹ nhƣng vẫn đảm bảo đầy đủ, linh hoạt ứng phó với những thay đổi của thị trƣờng kinh doanh đang diễn ra hàng ngày.
- Thứ hai, cơ cấu tổ chức bộ máy phải thực hiện đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của Công ty theo định hƣớng mới, thoái vốn khỏi hệ thống kinh doanh thép đồng thời đảm bảo tắnh pháp lý trong cơ cấu tổ chức.
- Thứ ba, cơ cấu tổ chức bộ máy tạo cơ hội cho ngƣời lao động trong Công ty phát huy năng lực và khả năng sáng tạo, đặc biệt là cán bộ quản lý, góp phần giúp bộ máy quản lý, lãnh đạom điều hành hoạt động hiệu quả hơn
- Thứ tƣ, cơ cấu tổ chức bộ máy quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, của mỗi phòng ban, phân cấp thẩm quyền của từng cấp quản lý, đảm bảo tắnh thống nhất về mệnh lệnh của cơ cấu tổ chức.
3.2. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu quản lý
Phân cấp, phân quyền là một vấn đề lớn trong mọi tổ chức đồng thời cũng là một vấn đề rất tế nhị. Thời gian vừa qua những vấn đề vƣớng mắc trong quá trình hoạt động đã đặt ra yêu cầu cấp bách cho Công ty là phải hoàn thiện lại việc phân cấp, phân quyền giữa các cấp, các đơn vị với nhau.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong bất cứ doanh nghiệp đơn vị nào đều mang ý nghĩa rất lớn bởi hoàn thiện cơ cấu tổ chức có nghĩa là hoàn thiện quá trình sản xuất, quá trình cung ứng các sản phẩm dịch vụ với chất lƣợng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng hiệu quả cac nguồn lực trong tổ chức. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong quản lý làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt dộng nhịp nhàng chi phắ thấp nhất nhƣng vẫn đảm đƣơng đựơc tất cả các công việc nhiệm cụ trong tổ chức, đem lại lợi ắch cho cả ngƣời lao động và doanh nghiệp.
Bên cạnh những thách thức về thị trƣờng mà IPC đang phải đối mặt, là thách thức về công nghệ, về sự cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và
ngoài nƣớc.
Mô hình cũ, chịu ảnh hƣởng của chế độ tập trung một thủ trƣởng, cũng có hiện tƣợng "ngƣời nhà" trong doanh nghiệp nên trong công ty có thái độ ỷ lại, trông chờ vào cấp trên, không phát huy đƣợc sự sáng tạo, năng động, ý thức trách nhiệm của CBCNV. Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sẽ nâng cao ý thức của ngƣời lao động.
Thứ nhất: Hoàn thiện cơ chế phối hợp giữa Hội đồng thành viên giữa các đơn vị thuộc cấp cơ quan Công ty. Bên cạnh đó với các hệ thống quy chế đang đƣợc xây dựng Công ty cần tổ chức những buổi làm việc trao đổi giữa các cấp để rà soát và thống nhất các vấn đề liên quan đến phân cấp, phân quyền trong các quy chế
Công ty cần hoàn thiện, bổ sung sửa đổi hệ thống các văn bản pháp quy phù hợp với mô hình tổ chức, đồng thời quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và phân cấp quản lý trong từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh giữa cấp Tổng công ty và cấp các đơn vị thành viên tạo điều kiện cho các đơn vị thành viên tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức lao động. Nên xác định rõ mục tiêu, hoạt động cho các phòng ban nhƣ: phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao động, tiền lƣơng, kế hoạch đầu tƣ... và giao kế hoạch cho các phòng ban chức năng chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó.
Về phắa Công ty, có trách nhiệm kiểm tra, giám sát, cung cấp phƣơng tiện thực hiện và xây dựng hành lang pháp lý để các phòng chức năng luôn chủ động trong công việc, hoàn thành tốt mục tiêu đƣợc giao Từ đó, hoạt động của các phòng chức năng sẽ hợp lý hơn, phát huy khả năng và sự sáng tạo, năng động, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng, ban, bộ phận.
Thứ hai: Công ty và các đơn vị thành viên xem xét sửa đổi, bổ sung các quy định phân cấp về tooe chức và quản lý đối với các phòng ban chức năng theo hƣớng chuyên môn hóa hơn cho các đơn vị thành viên thực hiện quyền hạn và trách nhiệm trong lĩnh vực quản lý.
hoạch, kế hoạch thực hiện các dự án phát triển chung và nghiên cứu các biện pháp tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức lao động để nâng cao năng suất lao động và giảm chi phắ kinh doanh. Điều hành hoạt động của các đơn vị thành viên bằng cơ chế nội bộ. Thực hiện tốt nhiệm vụ do Tổng công ty phân cấp thêm.
Sự thay đổi về cơ chế quản lý sẽ góp phần giúp các công việc hành chắnh giảm tới mức tối thiểu, tận dụng đƣợc nguồn nhân lực hiện có của Công ty. Thêm vào đó để thực hiện cơ chế kế hoạch theo phƣơng thức hạch toán kinh doanh, tạo quyền chủ động cho các cơ sở thì công tác kế hoạch thì cần đƣợc đổi mới triệt để theo hƣớng chuyển sang kế hoạch hóa gián tiếp nhƣ: thông qua các chủ trƣơng, định hƣớng và chắnh sách kinh tế.
Để cơ chế quản lý hoàn thiện hơn, IPC nên:
- Xác định rõ những mục tiêu, kết quả, chỉ tiêu cần phải đạt đƣợc đối với từng phòng ban, nâng cao tắnh trách nhiệm đối với những Phòng Ban đó.
-Tạo cơ chế thông thoáng, giảm bớt những khâu, những bƣớc không cần thiết trong quá trình hoạt động.
3.2.2. Thường xuyên đánh giá sự phù hợp của cơ cấu quản lắ hiện tại với thực trạng Công ty và sự biến động của môi trường kinh doanh
Việc thƣờng xuyên đánh giá sự phù hợp của cơ cấu bộ máy hiện tại sẽ giúp các doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh cơ cấu cho phù hợp với yêu cầu mục tiêu trong từng giai đoạn mà Công ty đặt ra, đồng thời phù hợp với biến động của môi trƣờng bên ngoài. Điều này sẽ giúp Công ty không bị động trong các hoạt động.
Sau khi xác định đƣợc những giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện tại, Công ty cần tổ chức triển khai áp dụng những giải pháp này. Để các giải pháp phát huy đƣợc hiệu quả của mình, đội ngũ lãnh đạo cần thực hiện đồng bộ hệ thống các giải pháp hỗ trợ để tạo điều kiện thực hiện các giải pháp chắnh đã đề ra.
- Tuyên truyền về chủ trƣơng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty, minh bạch các thông tin tới ngƣời lao động: Ban đầu các hoạt động tuyên truyền này có thể bắt đầu bằng việc Công ty thông báo tới ngƣời lao động trong các phiên đối thoại với ngƣời lao động về phƣơng hƣớng hoạt động mới của Công ty theo những thách thức và khó khăn mới. Xác định những mục tiêu cụ thể mà Công ty cần đạt đƣợc và kêu gọi sự tham gia của ngƣời lao động. Hoạt động truyền thông có mục đắch làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc kỳ vọng, lợi ắch mà tham gia tắch cực vào các giải pháp để hạn chế những trở ngại Công ty có thể gặp phải trong quá trình thay đổi.
- Dự báo những kháng cự có thể xảy ra trong tổ chức về mặt cá nhân vŕ về mặt tập thể để chuẩn bị phƣơng án hạn chế những sự kháng cự này và đồng thời xem xét đánh giá các nguồn lực hiện tại của Công ty xem đã đủ để thực hiện sƣ thay đổi hay chƣa. Từ đó Công ty có thể chủ động trong việc triển khai các giải pháp thay đổi vào thời gian thắch hợp. Đối với những nhóm nhân viên không tán thành, Công ty cần tìm hiểu lợi ắch và nhƣng nhu cầu của họ để xem xét khả năng đáp ứng đồng thời nêu ra tắnh cấp thiết phải thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu, nêu ra nhƣng tác hại nếu không thực hiện giải 89 pháp để giảm thiểu những nguyên nhân kháng cự thay đổi do sự tự mãn và trì trệ. Việc đƣa ra những số liệu và minh chứng là rất cần thiết trong giai đoạn này để thuyết phục, thúc đẩy ngƣời lao động thay đổi.
- Xây dựng kế hoạch cụ thể triển khai các giải pháp thay đổi. Tại thời điểm hiện tại, Công ty đang có đủ những nguồn lực cần thiết để tiến hành các giải pháp nhƣ: nguồn lực tài chắnh do hoạt động làm ăn có lãi trong những năm vừa qua, sự ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao, đội ngũ nhân sự trong Công ty có đủ năng lực để thực hiện các giải phápẦ Vắ dụ nhƣ đối với giải pháp hoàn thiện hệ thống chức danh công việc, Công ty cần bố trắ bộ phận ISO xây dựng kế hoạch và xây dựng các bảng hỏi để áp dụng tại từng đơn vị.
- Duy trì động lực của sự thay đổi bằng việc thực hiện các chắnh sách tạo động lực cho ngƣời lao động.
- Tạo ra những thành công ngắn hạn đế khuyến khắch sự thay đổi trong IPC: việc tạo ra những thành công ngắn hạn là rất cần thiết đối với quá trình thay đổi của tổ chức. Những thành công này sẽ là cung cấp nhƣng bằng chứng cho những nỗ lực và chắ phắ ra của tổ chức. Những thông tin về thành công ngắn hạn sẽ cung cấp cho những nhóm dẫn đƣờng những dữ liệu cụ thể về khả năng thực thi của thay đổi đang đƣợc tiến hành để giúp tổ chức điều chỉnh tầm nhìn thay đổi. Ngoài ra những thành công ngắn hạn sẽ là phản hồi quan trọng để kắch thắch ngƣời lao động duy trì động lực trên quãng đƣờng dài, tạo sự tin tƣởng nơi các nhà quản lý cấp cao và cấp trung vì sựu thay đổi đang đi đúng hƣớng. Cuối cùng sự thay đổi sẽ tạo đà cho những chuyển biến về hành vi, những ngƣời trung lập sẽ ủng hộ, những ngƣời bị động sẽ trở nên năng nổ, nhiệt tình. Những tiến bộ rõ ràng về kết quả sẽ giảm thiểu các kháng cự thay đổi tiếp theo. Việc đạt thành công ngắn hạn đem lại nhiều lợi ắch nhƣ vậy nên đỏi hỏi Công ty phải lập kế hoạch cho những thành công ngắn hạn để kiểm soát và biến kế hoạch đó thành hiện thực. Cản trở lớn nhất của quá trình này có thể đến do sự thiếu quan tâm, thiếu nhất quán hay thiếu cam kết của các nhà lãnh đạo cấp cao. Do đó, ngay từ đầu các nhà lãnh đạo IPC cần phải quán triệt và thƣờng xuyên đƣợc nhắc nhở về ý nghĩa quan trọng của sự thay đổi nói chung và việc phải tạo ra những thành công ngắn hạn cho tổ chức nói riêng.
- Đánh giá kết quả triển khai các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy theo từng giai đoạn: Mục tiêu trong giai đoạn này của Công ty là thu thập những thông tin phản hồi về kết quả triển khai các giải pháp đánh giá. Trên thực tế, việc đánh giá chắnh xác thành công của giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức là rất khó khăn do đánh giá cơ cấu thƣờng thông qua phƣơng pháp chuyên gia, phân tắch định tắnh, hơn nữa cơ cấu tổ chức thƣờng phức tạp với nhiều bộ phận, nhiều cấp quản lý, nhiều mối quan hệ liên quan và nhân quả. Do đó, khi triển khai đánh giá cơ cấu tổ chức lãnh đạo IPC nên tập trung đánh
giá vào việc xem xét cơ cấu tổ chức mới liệu đã có đƣợc những đặc điểm của một cơ cấu tổ chức tốt hay chƣa.
+ Về tắnh thống nhất: xem xét quá trình hoạt động của cơ cấu tổ chức mới có đảm bảo các bộ phận đều hƣớng tới thực hiện mục tiêu chung của tổ chức hay không, mục tiêu từng bộ phận có thống nhất với mục tiêu của tổ chức hay không.
+ Về tắnh tối ƣu: xem xét các cơ cấu tổ chức mới đã đảm bảo thực hiện đƣợc đầy đủ các nhiệm vụ để hoàn thành chức năng của tổ chức hay không,