7. Kết cấu luận văn
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu quản lý
Phân cấp, phân quyền là một vấn đề lớn trong mọi tổ chức đồng thời cũng là một vấn đề rất tế nhị. Thời gian vừa qua những vấn đề vƣớng mắc trong quá trình hoạt động đã đặt ra yêu cầu cấp bách cho Công ty là phải hoàn thiện lại việc phân cấp, phân quyền giữa các cấp, các đơn vị với nhau.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong bất cứ doanh nghiệp đơn vị nào đều mang ý nghĩa rất lớn bởi hoàn thiện cơ cấu tổ chức có nghĩa là hoàn thiện quá trình sản xuất, quá trình cung ứng các sản phẩm dịch vụ với chất lƣợng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng hiệu quả cac nguồn lực trong tổ chức. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong quản lý làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt dộng nhịp nhàng chi phắ thấp nhất nhƣng vẫn đảm đƣơng đựơc tất cả các công việc nhiệm cụ trong tổ chức, đem lại lợi ắch cho cả ngƣời lao động và doanh nghiệp.
Bên cạnh những thách thức về thị trƣờng mà IPC đang phải đối mặt, là thách thức về công nghệ, về sự cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và
ngoài nƣớc.
Mô hình cũ, chịu ảnh hƣởng của chế độ tập trung một thủ trƣởng, cũng có hiện tƣợng "ngƣời nhà" trong doanh nghiệp nên trong công ty có thái độ ỷ lại, trông chờ vào cấp trên, không phát huy đƣợc sự sáng tạo, năng động, ý thức trách nhiệm của CBCNV. Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sẽ nâng cao ý thức của ngƣời lao động.
Thứ nhất: Hoàn thiện cơ chế phối hợp giữa Hội đồng thành viên giữa các đơn vị thuộc cấp cơ quan Công ty. Bên cạnh đó với các hệ thống quy chế đang đƣợc xây dựng Công ty cần tổ chức những buổi làm việc trao đổi giữa các cấp để rà soát và thống nhất các vấn đề liên quan đến phân cấp, phân quyền trong các quy chế
Công ty cần hoàn thiện, bổ sung sửa đổi hệ thống các văn bản pháp quy phù hợp với mô hình tổ chức, đồng thời quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và phân cấp quản lý trong từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh giữa cấp Tổng công ty và cấp các đơn vị thành viên tạo điều kiện cho các đơn vị thành viên tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức lao động. Nên xác định rõ mục tiêu, hoạt động cho các phòng ban nhƣ: phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao động, tiền lƣơng, kế hoạch đầu tƣ... và giao kế hoạch cho các phòng ban chức năng chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó.
Về phắa Công ty, có trách nhiệm kiểm tra, giám sát, cung cấp phƣơng tiện thực hiện và xây dựng hành lang pháp lý để các phòng chức năng luôn chủ động trong công việc, hoàn thành tốt mục tiêu đƣợc giao Từ đó, hoạt động của các phòng chức năng sẽ hợp lý hơn, phát huy khả năng và sự sáng tạo, năng động, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng, ban, bộ phận.
Thứ hai: Công ty và các đơn vị thành viên xem xét sửa đổi, bổ sung các quy định phân cấp về tooe chức và quản lý đối với các phòng ban chức năng theo hƣớng chuyên môn hóa hơn cho các đơn vị thành viên thực hiện quyền hạn và trách nhiệm trong lĩnh vực quản lý.
hoạch, kế hoạch thực hiện các dự án phát triển chung và nghiên cứu các biện pháp tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức lao động để nâng cao năng suất lao động và giảm chi phắ kinh doanh. Điều hành hoạt động của các đơn vị thành viên bằng cơ chế nội bộ. Thực hiện tốt nhiệm vụ do Tổng công ty phân cấp thêm.
Sự thay đổi về cơ chế quản lý sẽ góp phần giúp các công việc hành chắnh giảm tới mức tối thiểu, tận dụng đƣợc nguồn nhân lực hiện có của Công ty. Thêm vào đó để thực hiện cơ chế kế hoạch theo phƣơng thức hạch toán kinh doanh, tạo quyền chủ động cho các cơ sở thì công tác kế hoạch thì cần đƣợc đổi mới triệt để theo hƣớng chuyển sang kế hoạch hóa gián tiếp nhƣ: thông qua các chủ trƣơng, định hƣớng và chắnh sách kinh tế.
Để cơ chế quản lý hoàn thiện hơn, IPC nên:
- Xác định rõ những mục tiêu, kết quả, chỉ tiêu cần phải đạt đƣợc đối với từng phòng ban, nâng cao tắnh trách nhiệm đối với những Phòng Ban đó.
-Tạo cơ chế thông thoáng, giảm bớt những khâu, những bƣớc không cần thiết trong quá trình hoạt động.
3.2.2. Thường xuyên đánh giá sự phù hợp của cơ cấu quản lắ hiện tại với thực trạng Công ty và sự biến động của môi trường kinh doanh
Việc thƣờng xuyên đánh giá sự phù hợp của cơ cấu bộ máy hiện tại sẽ giúp các doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh cơ cấu cho phù hợp với yêu cầu mục tiêu trong từng giai đoạn mà Công ty đặt ra, đồng thời phù hợp với biến động của môi trƣờng bên ngoài. Điều này sẽ giúp Công ty không bị động trong các hoạt động.
Sau khi xác định đƣợc những giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện tại, Công ty cần tổ chức triển khai áp dụng những giải pháp này. Để các giải pháp phát huy đƣợc hiệu quả của mình, đội ngũ lãnh đạo cần thực hiện đồng bộ hệ thống các giải pháp hỗ trợ để tạo điều kiện thực hiện các giải pháp chắnh đã đề ra.
- Tuyên truyền về chủ trƣơng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty, minh bạch các thông tin tới ngƣời lao động: Ban đầu các hoạt động tuyên truyền này có thể bắt đầu bằng việc Công ty thông báo tới ngƣời lao động trong các phiên đối thoại với ngƣời lao động về phƣơng hƣớng hoạt động mới của Công ty theo những thách thức và khó khăn mới. Xác định những mục tiêu cụ thể mà Công ty cần đạt đƣợc và kêu gọi sự tham gia của ngƣời lao động. Hoạt động truyền thông có mục đắch làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc kỳ vọng, lợi ắch mà tham gia tắch cực vào các giải pháp để hạn chế những trở ngại Công ty có thể gặp phải trong quá trình thay đổi.
- Dự báo những kháng cự có thể xảy ra trong tổ chức về mặt cá nhân vŕ về mặt tập thể để chuẩn bị phƣơng án hạn chế những sự kháng cự này và đồng thời xem xét đánh giá các nguồn lực hiện tại của Công ty xem đã đủ để thực hiện sƣ thay đổi hay chƣa. Từ đó Công ty có thể chủ động trong việc triển khai các giải pháp thay đổi vào thời gian thắch hợp. Đối với những nhóm nhân viên không tán thành, Công ty cần tìm hiểu lợi ắch và nhƣng nhu cầu của họ để xem xét khả năng đáp ứng đồng thời nêu ra tắnh cấp thiết phải thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu, nêu ra nhƣng tác hại nếu không thực hiện giải 89 pháp để giảm thiểu những nguyên nhân kháng cự thay đổi do sự tự mãn và trì trệ. Việc đƣa ra những số liệu và minh chứng là rất cần thiết trong giai đoạn này để thuyết phục, thúc đẩy ngƣời lao động thay đổi.
- Xây dựng kế hoạch cụ thể triển khai các giải pháp thay đổi. Tại thời điểm hiện tại, Công ty đang có đủ những nguồn lực cần thiết để tiến hành các giải pháp nhƣ: nguồn lực tài chắnh do hoạt động làm ăn có lãi trong những năm vừa qua, sự ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao, đội ngũ nhân sự trong Công ty có đủ năng lực để thực hiện các giải phápẦ Vắ dụ nhƣ đối với giải pháp hoàn thiện hệ thống chức danh công việc, Công ty cần bố trắ bộ phận ISO xây dựng kế hoạch và xây dựng các bảng hỏi để áp dụng tại từng đơn vị.
- Duy trì động lực của sự thay đổi bằng việc thực hiện các chắnh sách tạo động lực cho ngƣời lao động.
- Tạo ra những thành công ngắn hạn đế khuyến khắch sự thay đổi trong IPC: việc tạo ra những thành công ngắn hạn là rất cần thiết đối với quá trình thay đổi của tổ chức. Những thành công này sẽ là cung cấp nhƣng bằng chứng cho những nỗ lực và chắ phắ ra của tổ chức. Những thông tin về thành công ngắn hạn sẽ cung cấp cho những nhóm dẫn đƣờng những dữ liệu cụ thể về khả năng thực thi của thay đổi đang đƣợc tiến hành để giúp tổ chức điều chỉnh tầm nhìn thay đổi. Ngoài ra những thành công ngắn hạn sẽ là phản hồi quan trọng để kắch thắch ngƣời lao động duy trì động lực trên quãng đƣờng dài, tạo sự tin tƣởng nơi các nhà quản lý cấp cao và cấp trung vì sựu thay đổi đang đi đúng hƣớng. Cuối cùng sự thay đổi sẽ tạo đà cho những chuyển biến về hành vi, những ngƣời trung lập sẽ ủng hộ, những ngƣời bị động sẽ trở nên năng nổ, nhiệt tình. Những tiến bộ rõ ràng về kết quả sẽ giảm thiểu các kháng cự thay đổi tiếp theo. Việc đạt thành công ngắn hạn đem lại nhiều lợi ắch nhƣ vậy nên đỏi hỏi Công ty phải lập kế hoạch cho những thành công ngắn hạn để kiểm soát và biến kế hoạch đó thành hiện thực. Cản trở lớn nhất của quá trình này có thể đến do sự thiếu quan tâm, thiếu nhất quán hay thiếu cam kết của các nhà lãnh đạo cấp cao. Do đó, ngay từ đầu các nhà lãnh đạo IPC cần phải quán triệt và thƣờng xuyên đƣợc nhắc nhở về ý nghĩa quan trọng của sự thay đổi nói chung và việc phải tạo ra những thành công ngắn hạn cho tổ chức nói riêng.
- Đánh giá kết quả triển khai các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy theo từng giai đoạn: Mục tiêu trong giai đoạn này của Công ty là thu thập những thông tin phản hồi về kết quả triển khai các giải pháp đánh giá. Trên thực tế, việc đánh giá chắnh xác thành công của giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức là rất khó khăn do đánh giá cơ cấu thƣờng thông qua phƣơng pháp chuyên gia, phân tắch định tắnh, hơn nữa cơ cấu tổ chức thƣờng phức tạp với nhiều bộ phận, nhiều cấp quản lý, nhiều mối quan hệ liên quan và nhân quả. Do đó, khi triển khai đánh giá cơ cấu tổ chức lãnh đạo IPC nên tập trung đánh
giá vào việc xem xét cơ cấu tổ chức mới liệu đã có đƣợc những đặc điểm của một cơ cấu tổ chức tốt hay chƣa.
+ Về tắnh thống nhất: xem xét quá trình hoạt động của cơ cấu tổ chức mới có đảm bảo các bộ phận đều hƣớng tới thực hiện mục tiêu chung của tổ chức hay không, mục tiêu từng bộ phận có thống nhất với mục tiêu của tổ chức hay không.
+ Về tắnh tối ƣu: xem xét các cơ cấu tổ chức mới đã đảm bảo thực hiện đƣợc đầy đủ các nhiệm vụ để hoàn thành chức năng của tổ chức hay không, có thừa, hay thiếu chức năng nào không.
+ Về tắnh tin cậy: xem xét hoạt động truyền thống, phối hợp trong tổ chức có đảm bảo chắnh xác, kịp thời và đầy đủ các thông tin trong tổ chức hay không + Về tắnh linh hoạt: xem xét khả năng thắch ứng của bộ máy với các biến động của môi trƣờng đảm bảo Công ty hoạt động hiệu quả trong môi trƣờng biến động hay không.
+ Về tắnh hiệu quả: xem xét khả năng thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phắ nhỏ nhất; liêu cơ cấu tổ chức có còn chức năng nào bị chồng lấn, số cấp quản trị đã tối thiểu hay chƣa.
3.2.3. Nâng cao chất lượng nhân viên phụ trách nhân sự
Giải pháp nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động quản lý Với cơ cấu tổ chức bộ máy hiện tại của Công ty, việc phân cấp quản trị đƣợc thực hiện tƣơng đối hợp lý với số cấp quản trị ắt, tuy nhiên tầm quản trị của một số vị trắ vẫn còn những tồn tại do năng lực quản lý của cán bộ đảm nhiệm chƣa cao hoặc chƣa có trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp. Do đó, để sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả đồng thời sử dụng tối ƣu nguồn nhân lực về lâu dài, Công ty cần tổ chức nâng cao cao chất lƣợng đội ngũ lao động đảm nhiệm các chức danh quản lý thông qua các nội dung sau:
3.2.3.1. Đổi mới công tác đánh giá cán bộ
Đánh giá cán bộ là khâu có ý nghĩa quyết định trong công tác cán bộ, là cơ sở để lựa chọn, bố trắ, sử dụng, đề bạt, bổ nhiệm và thực hiện chắnh sách
cán bộ. Đánh giá đúng cán bộ sẽ phát huy đƣợc khả năng của từng cán bộ, nguồn lực đội ngũ cán bộ, góp phần giữ vững đoàn kết nội bộ. Ngƣợc lại, đánh giá không đúng sẽ dẫn đến bố trắ, sử dụng, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ sai, gây ảnh hƣởng không tốt cho cơ quan, đơn vị. Để đánh giá đúng cán bộ, Công ty cần phải xây dựng tiêu chuẩn các chức danh lãnh đạo đồng thời bổ sung, hoàn thiện quy chế, quy trình đánh giá cán bộ. Đánh giá cán bộ đƣợc căn cứ vào: tiêu chuẩn cán bộ (tiêu chuẩn chung và tiêu chuẩn cụ thể); hiệu quả công tác thực tế: hiệu quả về kinh tế; hiệu quả về xây dựng Đảng, chắnh quyền và đoàn thể; hiệu quả về đoàn kết nội bộ; mức độ tắn nhiệm của cấp dƣới, đồng sự và của quần chúng; môi trƣờng và điều kiện công tác, căn cứ vào trách nhiệm liên đới...
Khi đánh giá cán bộ, phải đảm bảo tắnh khách quan, toàn diện, lịch sử cụ thể và phát triển; phải dựa trên cơ sở thực hiện tự phê bình và phê bình; thực hiện nguyên tắc tập trung, dân chủ; công khai đối với cán bộ đƣợc đánh giá; khắc phục tình trạng nể nang, định kiến cá nhân, hẹp hòi trong việc đánh giá cán bộ. Việc triển khai đánh giá phải đảm bảo đạt đƣợc đầy đủ các mục đắch, yêu cầu khi đánh giá. Đó là:
+ Xác định rõ trách nhiệm của ngƣời đứng đầu trong quản lý sử dụng, đánh giá ngƣời lao động; qua đánh giá nhằm làm rõ phẩm chất chắnh trị, đạo đức, năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kết quả thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao;
+ Đánh giá ngƣời lao động phải đảm bảo khách quan, khoa học, phản ánh đúng với năng lực và phẩm chất của CNCNV trên cơ sở nắm vững các quan điểm lịch sử, toàn diện và phát triển;
+ Đánh giá CBCNV phải thực hiện theo nguyên tắc tập trung dân chủ, đảm bảo các kết luận đánh giá CBCNV khách quan, chắnh xác, công bằng. Bản thân CBCNV đƣợc trình bày ý kiến của mình về kết luận đánh giá.
- Phải lấy hiệu quả thực hiện nhiệm vụ chắnh trị làm thƣớc đo phẩm chất và năng lực của cán bộ, lấy nhu cầu nhiệm vụ làm căn cứ để bố trắ lao động.
- Đánh giá CBCNV phải có phƣơng pháp (phân tắch định lƣợng, đánh giá theo kết quả và lƣu trữ); thiết lập bộ phận chuyên trách đánh giá. Bộ phận chuyên trách có trách nhiệm căn cứ vào những tƣ liệu liên quan và những ghi chép về kết quả làm việc của CBCNV để bình xét, đánh giá thành tắch của họ. Đồng thời, nâng cao trách nhiệm của các chủ thể (ngoài thủ trƣởng còn có tập thể, phòng tổ chức, bộ phận chuyên trách, hội đồng đánh giá cơ quan...) trong việc đánh giá CBCNV.
- Hoàn thiện hệ thống các tiêu chắ đánh giá CBCNV phù hợp với yêu cầu của thực tiễn. Các tiêu chắ khi xây dựng càng cụ thể càng giúp cho việc đánh giá CBCNV đạt hiệu quả. Có thể bao gồm: số lƣợng công việc mà ngƣời lao động thực hiện; số lƣợng công việc hoàn thành; số lƣợng công việc hoàn thành có chất lƣợng, đúng tiến độ; khả năng nắm vững kiến thức, năng động, sáng tạo, tiết kiệm... làm lợi cho doanh nghiệp đƣợc bao nhiêu? Tinh thần thái độ phục vụ xã hội, duy trì mối quan hệ đồng nghiệp trong doanh nghiệp, đơn vị, xử thế với cấp trên và cấp dƣới một cách hài hòa.