Giả thuyết Giả thuyết
H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến sự
thỏa mãn trong công việc Chấp nhận H1
H2: Hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa
mãn trong công việc Chấp nhận H2
H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn
trong cơng việc Chấp nhận H3
H4: Kích thích sự thơng minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự
thỏa mãn trong công việc Chấp nhận H4
H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn
trong công việc Chấp nhận H5
Ghi chú: *, **, *** tương ứng mức ý nghĩa 10%, 5% và 1%
Hình 4. 3. Kết quả kiểm định mơ hình
4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu
So với các nghiên cứu trước về lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Kết quả nghiên cứu của đề tài cũng phù hợp nghiên cứu điển hình tại Việt Nam: Trần Thị Cảm Thúy (2011), Đặng Văn Về (2015) và Hoàng Yến (2019).
Cụ thể, giả thuyết H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này chấp nhận (H1: β = 0.194, p = 0.003 < 0.01). Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu Trần Thị Cẩm Thúy (2011), Đặng Văn Về (2015) và Hoàng Yến (2019).
Giả thuyết H2: Hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này cũng được chấp nhận
0.194*** 0.127* 0.264** 0.32*** 0.159* Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) Hấp dẫn bằng hành vi (IB) Truyền cảm hứng (IM) Kích thích sự thông minh (IS)
Quan tâm cá nhân (IC)
Sự thỏa mãn trong công việc của công chức
(H2: β = 0.127, p = 0.052 < 0.05). Kết quả nghiên cứu của tác giả khẳng định và bổ sung vào thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi từ nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011). Khi yếu tố hấp dẫn hành vi không đảm bảo giá trị phân biệt và hội tụ khi phân tích ở bước EFA từ nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy. Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu của Đặng Văn Về (2015) khi yếu tố hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc.
Giả thuyết H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết H3 chấp nhận (β = 0,264, p = 0.03 < 5%),. Kết quả nghiên cứu khác với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy, yếu tố này cũng không được chấp nhận. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu của Đặng Văn Về (2015) khi mà yếu tố này được chấp nhận.
Giả thuyết H4: Kích thích sự thơng minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Với dữ liệu này, kết quả nghiên cứu chấp nhận giả thuyết H4 (β = 0.32, p = 0.000 < 0.01). Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011). Yếu tố trên được chấp nhận trong nghiên cứu này, kết quả nghiên cứu giống với Đặng Văn Về.
Giả thuyết H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Với dữ liệu này, kết quả nghiên cứu chấp nhận giả thuyết H5 (β = 0.159, p = 0.077 < 0.1). Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011), Đặng Văn Về (2015) và Hồng Yến (2019).
Tóm tắt chương 4
Chương này trình bày kết quả về mẫu nghiên cứu dưới dạng mô tả thống kê, kết quả về kiểm định các thang đo của các khái niệm nghiên cứu thông qua đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Sau đó kiểm định sự phù hợp của mơ hình nghiên cứu với các giả thuyết đã được đưa ra.
Kết quả chuẩn hóa của mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy có 05 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc: Hấp dẫn bằng hành vi, hấp dẫn bằng phẩm chất, quan tâm cá nhân, truyền cảm hứng và kích thích sự thơng minh. Như vậy các giả thuyết H1, H2, H3, H4 và H5 đều được chấp nhận. Chương tiếp theo sẽ tóm tắt tồn bộ nghiên cứu, những đóng góp, hàm ý quản trị cũng như những hạn
CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.1. Kết luận
Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn trong công việc của công chức đối với tổ chức. Dựa trên cơ sở lý thuyết, cùng với các nghiên cứu trước ở trong và ngoài nước, tác giả đã xây dựng mơ hình nghiên cứu nhằm mục tiêu đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang.
Qua khảo sát và phân tích, kết quả nghiên cứu cho thấy, có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức: Hấp dẫn bằng hành vi, hấp dẫn bằng phẩm chất quan tâm cá nhân, truyền cảm hứng và kích thích sự thơng minh. Trong đó, nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn trong công việc, dựa trên hệ số Beta chưa chuẩn hóa là:
1. Kích thích sự thơng minh (IS) (β = 0.32) 2. Lãnh đạo truyền cảm hứng (IM) (β = 0.264) 3. Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) (β = 0.194) 4. Lãnh đạo quan tâm cá nhân (IC) (β = 0.159) 5. Hấp dẫn bằng hành vi (IB) (β = 0.127)
Mơ hình hồi quy có hệ số R2 = 60.4%, mơ hình ước lượng là phù hợp với bộ dữ liệu, giải thích được 60.4% mức độ ảnh hưởng sự thỏa mãn trong công việc. Các giả thuyết nghiên cứu H1, H2, H3, H4 và H5 đều được chấp nhận tại độ tin cậy 95% và 99%.
5.2. Hàm ý quản trị
Để gia tăng động lực làm việc của công chức tại Chi Cục Thuế Nha Trang. Nghiên cứu đưa ra một số hàm ý chính sách cho lãnh đạo Chi Cục Thuế cải thiện 5 thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi. Mức độ cải thiện được ưu tiên dựa hệ số beta tác động của từng yếu tố.
5.2.1. Cải thiện yếu tố kích thích sự thông minh
Bảng 5. 1. Thống kê mơ tả thang đo kích thích sự thơng minh
Nội dung biến quan sát
Giá trị trung bình Họ xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem
sự phù hợp của nó. 3.41
Họ ln tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải
quyết vấn đề. 3.40
Họ ln khun Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc
cạnh. 3.43
Họ ln đưa ra những phương pháp mới cho những vấn
đề cũ. 3.45
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra)
Kích thích khả năng sáng tạo là việc người lãnh đạo khuyến khích người theo sau ln xem lại các giả định cho những vấn đề đã nêu; khuyến khích họ tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề; khuyên họ nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh; hay động viên họ nên tìm ra những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ.
Người lãnh đạo khuyến khích người theo sau xem lại các giả định cho những vấn đề đã nêu: điều này có nghĩa người lãnh đạo khun cơng chức phải thận trọng khi giải quyết vấn đề. Hãy xem xét lại thật kỹ, hãy nhìn lại những giả sử ban đầu, thậm chí những kinh nghiệm trước đây để xác định lại hướng giải quyết phù hợp nhất cho vấn đề hiện tại.
Lãnh đạo khuyến khích người theo sau tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề; khun họ nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh; hay động viên họ nên tìm ra những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ: tất cả những điều
này có nghĩa là người lãnh đạo ủng hộ, khuyến khích người theo sau cần phải có cái nhìn tổng qt, tồn diện, bao trùm tất cả các khía cạnh của một vấn đề nhằm tìm ra phương án tối ưu, giải pháp tốt nhất, phù hợp nhất khi giải quyết vấn đề.
Chính việc lãnh đạo động viên người theo sau phải có cái nhìn bao quát khi giải quyết vấn đề đã khích thích khả năng tìm tịi, sáng tạo của họ. Và đây là vấn đề cực kỳ quan trọng. Bởi khả năng sáng tạo là giá trị cốt lõi cho sự phát triển không ngừng của tổ chức, là giá trị cạnh tranh bền vững trong nền kinh tế thị trường, là năng lực thích nghi của tổ chức trước sự biến đổi nhanh hàng ngày của nền kinh tế. Điều quan trọng trong khi kích thích khả năng sáng tạo của cơng chức chính là cách thức truyền đạt và phản ứng của lãnh đạo. Người lãnh đạo nên tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để phát huy tinh thần sáng tạo của công chức và nên tôn trọng ý tưởng sáng tạo của họ, khơng nên phê bình, chỉ trích ý kiến của họ trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt.
5.2.2. Cải thiện yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng
Bảng 5. 2. Thống kê mô tả thang đo lãnh đạo truyền cảm hứng
Nội dung biến quan sát Giá trị
trung bình Họ ln nói với Anh/Chị một cách lạc quan về tương lai
của tổ chức.
3.75
Họ ln truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm cần thiết để Anh/Chị có được thành công.
3.54
Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn.
3.32
Họ luôn tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được. 3.50
Truyền cảm hứng: là việc lãnh đạo chia sẽ tầm nhìn chung, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức với người theo sau, đồng thời truyền đạt những kinh nghiệm cần thiết để người theo sau đạt được mục tiêu, đạt được thành cơng.
Tầm nhìn, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức thường là những vấn đề hiển nhiên tồn tại trong tổ chức nhưng chưa được lãnh đạo và công chức thấu hiểu đúng tầm và vận dụng đúng cách. Thật ra đó là việc định hướng, xây dựng tương lai của tổ chức thông qua từng nhiệm vụ, từng cơng việc cụ thể cần phải hồn thành trong từng giai đoạn để phục vụ cho nhu cầu, ý nghĩa tồn tại của tổ chức.
Muốn vậy, trước hết lãnh đạo phải xác định được giá trị cốt lõi, lẽ sống của tổ chức, đó chính là lý do tại sao tổ chức tồn tại, là ý nghĩa sâu xa, chân thật nhất về lẽ sống của tổ chức, là động lực định hướng phát triển của tổ chức. Kế đến lãnh đạo phải biết được vị trí hiện tại của tổ chức mà đặt ra những mục tiêu, cách thức thực hiện sao cho phù hợp với từng thời điểm. Mục tiêu là những nhiệm vụ cụ thể được xác định rõ ràng mục đích, lý do, đối tượng, thời gian, khơng gian và kế hoạch thực hiện.
Tất cả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ kết thành những bậc thang hướng đến tương lai tốt đẹp của tổ chức, hướng đến giá trị cốt lõi, mục đích tồn tại của tổ chức. Người lãnh đạo phải sống trong tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức mà đề ra những mục tiêu hướng dẫn cho công chức, đồng thời áp dụng mọi phương pháp, kỹ thuật, nhất là kỹ thuật truyền đạt hiệu quả như: giao tiếp lắng nghe hai chiều, truyền đạt cảm xúc, nhắc lại,...sao cho công chức thấm nhuần, thấu hiểu được tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức mà ln nỗ lực để hồn thành từng mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức đề ra. Bởi khi công chức thấy được lẽ sống, tương lai của bản thân trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức, họ sẽ tham gia tự nguyện, nhiệt tình vào các hoạt động, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Thêm vào đó, lãnh đạo cần phải truyền đạt nhiệt tình những kinh nghiệm cần thiết, những bài học cụ thể, hữu dụng để hỗ trợ, giúp đỡ cơng chức hồn thành tốt đẹp mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.
5.2.3. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất
Bảng 5. 3. Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất
Nội dung biến quan sát
Giá trị trung
bình
Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ. 3.34
Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của
tổ chức. 3.34
Họ ln có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng. 3.50 Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn tốt ra là người có quyền lực và tự tin 3.31
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra)
Tinh thần hy sinh thể hiện người lãnh đạo luôn đặt mục tiêu, lợi ích của tổ chức, của nhóm lên trên mục tiêu, lợi ích cá nhân. Phải biết hy sinh lợi ích bản thân cho mục tiêu chung, cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.
Năng lực lãnh đạo, đạo đức cá nhân và tinh thần hy sinh là những tố chất tạo nên hình mẫu người lãnh đạo. Những phẩm chất, hành vi này sẽ hấp dẫn, gây ảnh hưởng và trở thành động lực của người theo sau. Vì người theo sau ln xem lãnh đạo là hình mẫu để họ noi theo, nên với những phẩm chất tạo nên hình tượng tốt đẹp thật sự, người lãnh đạo sẽ là định hướng của người theo sau, là niềm tự hào, hãnh diện, ngưỡng mộ, kính trọng, thán phục của người theo sau mà từ đó ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của họ.
5.2.4. Cải thiện yếu tố quan tâm cá nhân
Bảng 5. 4. Thống kê mô tả thang đo quan tâm cá nhân
Nội dung biến quan sát Giá trị
trung bình
Họ ln hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị. 3.15
Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê.
3.36
Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của Anh/Chị. 3.48 Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình. 3.65
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra)
Việc hướng dẫn, tư vấn cho cơng chức ví người lãnh đạo như một người cố vấn đang lắng nghe và thấu hiểu được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới mà cho họ lời khuyên chân thành, đúng đắn. Hay lãnh đạo giống như một người thầy quan tâm đến học trị của mình, tức là lãnh đạo phải nhận ra khả năng, nhu cầu, ước muốn của công chức, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển để có thể phát triển tiềm năng của họ lên mức cao hơn, để họ có thể đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến công chức là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu khơng khí hỗ trợ, là xem cơng chức như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê. Lãnh đạo cần lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với cơng chức, cần tiếp xúc, trị chuyện thân mật với công chức để có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của họ, đồng thời thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến cơng chức.
Người lãnh đạo hãy tập trung vào việc làm cho công chức thỏa mãn với công việc của họ. Bởi vì khi lãnh đạo tập trung làm cho công chức thỏa mãn với cơng việc thì người lãnh đạo sẽ có được nhiều thời gian, sức lực hơn và quan tâm đúng mực hơn tới vấn đề này. Do đó, cơng chức có thể sẽ được thỏa mãn nhiều hơn. Và khi thỏa mãn được nhiều hơn họ tự khắc sẽ trung thành nhiều hơn với tổ chức.
5.2.5. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng hành vi
Bảng 5. 5. Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng hành vi
Nội dung biến quan sát Giá trị
trung bình 1. Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, những giá trị quan trọng
nhất của họ
3.51
2. Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu
3.50
3. Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết định có đạo đức
3.39
4. Họ ln nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức
3.27
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra)
Năng lực và đạo đức cá nhân là những yếu tố tạo nên uy tín của lãnh đạo. Năng lực lãnh đạo thể hiện ở bản lĩnh tự tin, quyết đoán dẫn dắt tổ chức trong những tình huống khơng rõ ràng, khơng chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể. Đạo đức cá nhân thể hiện lãnh đạo quan tâm tới khía cạnh đạo đức, kết quả của những quyết định có đạo đức, những vấn đề về đạo đức kinh doanh như quyền lợi của khách hàng, quyền lợi của cơng chức, của tổ chức.
Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mạng thường là những vấn đề hiển nhiên tồn tại