7. Kết cấu của luận văn
1.3.2. Ma trận sản phẩm thị trường (Ma trận Ansoft)
Ansoff xác định 4 khả năng doanh nghiệp có thể xem xét để xác định mục tiêu thị trường:
- Thâm nhập thị trường (market penetration): Giới thiệu sản phẩm hiện có vào
thị trường hiện hữu tức là thâm nhập thị trường một cách hữu hiệu hơn, sâu hơn.
- Mở rộng thị trường (new market development): Mở rộng sản phẩm hiện có ra
thị trường mới tức là khai phá thêm thị trường mới nhưng cũng chỉ với sản phẩm hiện có.
- Phát triển sản phẩm (new product development): Phát triển sản phẩm mới vào thị trường hiện hữu có nghĩa là bổ sung thêm sản phẩm mới vào danh mục sản phẩm hiện có để phục vụ cho thị trường hiện đang có.
- Đa dạng hóa (diversification): Phát triển sản phẩm mới để mở thị trường mới. Tức là đa dạng hoá hoạt động kinh doanh. Khả năng này tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển kinh doanh, nhưng cũng hàm chứa nhiều rủi ro do doanh nghiệp nhảy vào một lĩnh vực hoàn toàn mới.
MỚI PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG ĐA DẠNG HÓA T H Ị T R ƯỜ NG THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM CÓ SẴN CÓ SẴN SẢN PHẨM DỊCH VỤ MỚI
Hình 1.1 Ma trận Ansoff cho doanh nghiệp
Nhìn từ góc độ kinh doanh, nếu muốn rủi ro thấp thì doanh nghiệp hãy chọn duy trì sản phẩm hiện tại trên thị trường của mình vì doanh nghiệp đã biết rõ sản phẩm và thị trường đó, như vậy nó cũng không gây ra biến động cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên muốn phát triển phải chấp nhận rủi ro, doanh nghiệp có thể thâm nhập 1 thị trường mới với sản phẩm hiện có, hoặc phát triển 1 sản phẩm mới ở thị trường hiện tại của mình.
Thực hiện 1 trong 2 cách đó tức là doanh nghiệp đang đối mặt với những rủi ro mới. Có thể thị trường mới có những nhu cầu và động lực hoàn toàn khác xa những gì bạn nghĩ, hoặc sản phẩm mới tung ra không thành công.
Chuyển sang một vị trí mới trong cùng một công ty, cùng một lĩnh vực, hoặc chuyển sang một lĩnh vực mới với công việc tương tự là một lựa chọn có khá nhiều rủi ro. Và nối chuyển sang một vị trí mới trong lĩnh vực mới thì lại càng rủi ro.
Tóm tắt chương 1
Những nội dung chủ yếu đã trình bày tại Chương 1 là:
- Tổng quan về sản phẩm dịch vụ;
- Các quyết định về cơ cấu dịch vụ;
- Các công cụ để hoạch định phát triển sản phẩm dịch vụ.
Tiểu kết chương
Những kết quả nghiên cứu ở chương 1 sẽ là cơ sở lý luận và khung lý thuyết để phân tích môi trường hoạt động của Vietsovpetro tại chương 2 và hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ bên ngoài ở Vietsovpetro tại chương 3.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU KHÁCH HÀNG VÀ DỊCH VỤ TẠI LIÊN DOANH VIỆT - NGA VIETSOVPETRO