7. Kết cấu của luận văn
3.2.2. xuất các chiến lược phát triển dịch vụ bên ngoài ở Vietsovpetro
3.2.2.1. Cơ sở đề xuất các chiến lược và hình thành giải pháp ma trận SWOT
Sau khi phân tích và đánh giá môi trường hoạt động của Vietsovpetro, luận văn đã xác định được những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu. Để kiểm định những yếu tố này trước khi phân tích SWOT của Vietsovpetro, tác giả cũng đã phỏng vấn trực tiếp Ban Quản lý dự án Dịch vụ và phỏng vấn một nhóm gồm 3 người là các kỹ sư của phòng Tiếp thị Dịch vụ của Vietsovpetro đã từng tham gia và thực hiện các dự án cung cấp dịch vụ ngoài của Vietsovpetro. Trên cơ sở kết hợp các kết quả phỏng vấn trực tiếp cùng với những thông tin và số liệu thu thập được thông qua quan sát và nghiên cứu các tài liệu nội bộ của Vietsovpetro và các tài liệu liên quan khác, tác giả đã xác định được những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Vietsovpetro (xem Phụ lục 1).
Kết hợp những điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và nguy cơ, luận văn hình thành các chiến lược phát triển dịch vụ bên ngoài ở Vietsovpetro thông qua phân tích ma trận SWOT (xem Bảng 3.6). Theo đó:
- Kết hợp các điểm mạnh với các cơ hội (SO) theo nguyên tắc phát huy các
điểm mạnh để tận dụng các cơ hội hình thành “chiến lược khác biệt hóa dịch
vụ bên ngoài ở Vietsovpetro” và “chiến lược chi phí thấp trong dịch vụ bên ngoài”.
- Kết hợp các điểm mạnh với các thách thức (ST) theo nguyên tắc sử dụng các
điểm mạnh để né tránh các nguy cơ, thác thức hình thành “chiến lược chi phí
thấp dịch vụ bên ngoài” và “giải pháp phát triển nguồn nhân lực”.
- Kết hợp các điểm yếu với các cơ hội (WO) theo nguyên tắc khắc phục điểm
yếu để tận dụng các cơ hội hình thành “giải pháp phát triển công nghệ và đầu tư thiết bị”; “giải pháp phát triển nguồn nhân lực” và “giải pháp nâng cao hệ thống điều hành và quản lý”.
- Kết hợp các điểm yếu với các thách thức (WT) theo nguyên tắc biết điểm yếu để né tránh các nguy cơ, thách thức hình thành “giải pháp phát triển công nghệ và đầu tư thiết bị”; “giải pháp phát triển nguồn nhân lực” và “giải pháp nâng cao chất lượng hệ thống điều hành và quản lý”.
Bảng 3.6 Ma trận SWOT cho Vietsovpetro
CƠ HỘI (O) NGUY CƠ (T) 1) Nhu cầu dịch vụ bên ngoài
cho ngành dầu khí và một số ngành khác ngày càng tăng 2) Kỹ thuật và công nghệ cho
dịch vụ bên ngoài ngày càng tiên tiến
3) Có sự hỗ trợ đầu tư của PVN và Phía Liên bang Nga
4) Có nhiều cơ sở đào tạo chuyên môn cho ngành dịch
vụ dầu khí
5) Môi trường kinh tế và chính trị pháp luật tương đối ổn định
1) Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí ở Việt Nam và
thế giới ngày càng gay gắt 2) Chảy máu chất xám đối với
lao động có tay nghề cao 3) Môi trường kinh tế vĩ mô còn tiềm ẩn những rủi ro, bất thường
4) Chi phí đầu tư trang thiết bị khoan cao, đòi hỏi nguồn vốn
lớn
5) Sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, luật lệ trong kinh doanh
toàn cầu ĐIỂM MẠNH (S) KẾT HỢP SO KẾT HỢP ST 1) Có uy tín được ngành lựa
chọn
2) Đội ngũ người lao động có nhiều kinh nghiệm thực tế, khả
năng làm việc sáng tạo 3) Chi phí lao động của Vietsovpetro ở mức thấp 4) Nguồn vốn lớn, tình hình tài
chính lành mạnh 5) Có nhiều đơn vị thành viên
hỗ trợ dịch vụ bên ngoài 6) Có thương hiệu trong ngành
S1, S2, S4, S5, S6+ O1, O2, O3, O4, O5: Chiến lược khác biệt
hóa dịch vụ bên ngoài S3, S4, S6+ O1, O2, O3, O4, O5: Chiến lược phí thấp trong dịch
vụ ngoài
S1, S3, S6 + T1, T3, T4: Chiến lược phí thấp trong dịch vụ bên
ngoài
S3, S4, S6 + T2, T5: Phát triển nguồn nhân lực
ĐIỂM YẾU (W) KẾT HỢP WO KẾT HỢP WT 1) Nhiều loại thiết bị còn lạc
hậu, chưa có khả năng đáp ứng những yêu cầu đặc biệt 2) Cơ cấu tổ chức trong việc
điều hành công tác dịch vụ ngoài còn chưa hợp lý 3) Đội ngũ lao động có độ tuổi
chưa phù hợp 4) Khả năng thích nghi với môi trường cạnh tranh của người lao động còn hạn chế. 5) Chính sách đãi ngộ thu hút lao động có chất lượng cao
còn hạn chế
W1 + O1, O2, O3, O5: Phát triển công nghệ và đầu tư thiết bị W3, W4, W5 + O3, O4, O5: Phát
triển nguồn nhân lực W3, W4 + O1, O3, O5: Nâng
cao hệ thống điều hành và quản lý
W1 + T1, T3: Phát triển công nghệ và đầu tư thiết bị W3, W4, W5 + T1, T2, T5: Phát
triển nguồn nhân lực W2 + T1, T2, T3: Nâng cao hệ
thống điều hành và quản lý
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
Tổng hợp lại có 2 chiến lược là: (1) Chiến lược chi phí thấp nhất trong dịch vụ bên ngoài; (2) Chiến lược khác biệt hóa dịch vụ dầu khí. Một số giải pháp để thực hiện các chiến lược là:
1) Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vietsovpetro;
2) Phát triển sản phẩm mới cụ thể cho từng sản phẩm dịch vụ của Vietsovpetro; 3) Nâng cao chất lượng hệ thống quản lý và điều hành;
và một số giải pháp hỗ trợ khác.
3.2.2.2. Lựa chọn các giải pháp qua ma trận sản phẩm thị trường (Ma trận Ansoft)
Dựa vào ma trận Ansoff (ma trận chiến lược dựa vào cặp sản phẩm/thị trường của Ansoff) đánh giá và phân tích giải pháp thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển đa dạng hóa.
MỚI
PHÁT TRIỂN THỊ
TRƯỜNG ĐA DẠNG HÓA
T H Ị T R ƯỜ NG THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM CÓ SẴN CÓ SẴN SẢN PHẨM DỊCH VỤ MỚI Hình 3.2 Ma trận Ansoff
Ma trận Ansoff xác định 4 khả năng doanh nghiệp có thể xem xét xác định mục tiêu thị trường (1) Chiến lược thâm nhập thị trường; (2) Chiến lược phát triển thị trường. (3) Chiến lược phát triển sản phẩm. (4) Chiến lược đa dạng hóa.
Trong điều kiện hiện nay, việc phát triển thị trường là thực sự cần thiết và cùng với đó Vietsovpetro phải phát triển thêm các dịch vụ mới. Chiến lược phù hợp với Vietsovpetro chính là Chiến lược ĐA DẠNG HÓA trên cơ sở Phát triển dịch vụ cho đối tác ngoài Liên doanh.
Chiến lược này nhằm thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, lợi nhuận và vị thế của công ty. Chiến lược được thực hiện bằng các phát triển sản phẩm mới cho thị trường mới. Bởi vậy nó đòi hỏi công ty tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường tìm ra những mục tiêu thích ứng với các sản phẩm đó. Từ đó tăng quy mô của công ty cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Tuy nhiên, chiến lược này cần tới một khả năng đầu tư mới về khoa học công nghệ, trình độ quản lý tốt, tiềm lực về tài chính và nhân lực mạnh.
Vietsovpetro có thể cân nhắc áp dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: tìm
kiếm những sản phẩm mới có thể kết hợp với những sản phẩm hiện có để tạo ra một sức mạnh tổng hợp về công nghệ và/ hay marketing cho dù những sản phẩm đó có thể đòi hỏi một lớp khách hàng mới.