Thuyết dựa trên đặc tính cá nhân-tố chất

5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

1.1.2.2. Thuyết dựa trên đặc tính cá nhân-tố chất

Một số đặc điểm về nhân cách có thể làm cho một người nào đó lên nắm giữ vai trò lãnh đạo một cách rất tự nhiên. Đó là sự kết hợp của những đặc tính, phẩm chất phù hợp tạo nên một nhà lãnh đạo . Người ta sinh ra là đã có những đặc điểm kế thừa, một vài đặc điểm đó lại đặc biệt phù hợp với vai trò lãnh đạo. Những cá nhân lãnh đạo xuất sắc thường là sự kết hợp đúng (hoặc đủ) những đặc điểm cá tính lãnh đạo có sẵn trong chính bản thân họ. (Stogdill 1974)* . Stogdill phân biệt những đặc điểm cá tính và kỹ năng chủ yếu đối với những người có tố chất lãnh đạo, hay người lãnh đạo bản thân phải có tố chất mới làm được lãnh đạo

Theo Gareth R.Jones và Jenifer M. Goerge (2003), thì nhà lãnh đạo cần có 8 tố chất sau:

 Thông minh – kiến thức chuyên môn  Cá tính mạnh mẽ - Tự tin

 Năng lực cao – Không bị áp lực  Đạo đức – Trưởng thành

Tuy nhiên, những cố gắng nhằm xác định những đặc điểm thường gắn kết với khả năng lãnh đạo lại thành công hơn nhiều. Sáu đặc điểm gắn kết với khả năng lãnh đạo

bao gồm có động lực, đam mê lãnh đạo, trung thực và liêm chính, tự tin, thông minh, và am hiểu công việc. Những đặc điểm này được mô tả vắn tắt trong bảng sau :

BẢNG: ĐẶC TÍNH CÁ NHÂN TỐ CHẤT

TỐ CHẤT KỸ NĂNG- KHẢ NĂNG

 Thông minh

 Kiến thức chuyên môn

 Cá tính mạnh mẽ  Tự tin  Năng lực cao  Không bị áp lực  Đạo đức  Trưởng thành  Động lực  Đam mê  Trung thực, liêm chính  Tự tin  Thông minh

 Am hiểu công việc

Bảng 1.1 nguồn : Quản trị học Robbins trg 134

*http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/leadership_theories.htm Trong khi đó hai tác giả McCall and Lombrado (1983) đã đưa nhận định của mình rằng: có 4 phẩm chất chủ yếu để thể hiện ở người lãnh đạo thành công:

 Điềm tĩnh và ổn định cảm xúc: Rất dễ quan sát thấy phẩm chất này có hay không khi người ta trong trạng thái bị áp lực cao nhất.

 Thừa nhận sai lầm: Thừa nhận mình sai lầm để thay đổi, hủy bỏ sẽ đỡ tổn thất hơn rất nhiều so với phải sử dụng thêm nguồn lực để nguỵ tạo, che đậy những sai lầm đó.

 Có kỹ năng cá nhân giỏi: Khả năng giao tiếp và thuyết phục người khác mà không cần đến những kế sách ép buộc, thủ đoạn tiêu cực.

 Trí tuệ: Có hiểu biết rộng ở nhiều lãnh vực hơn là chỉ chuyên sâu ở một ngành. 1.1.2.3. Lý thuyết lãnh đạo hành vi:

Vào cuối những năm 1940 trở đi đến thập kỷ 1990 (Skinner, 1967 Bandura, 1982) thì các nhà nghiên cứu tập trung vào hành vi của nhà lãnh đạo, các nghiên cứu này chỉ chú trọng vào những gì mà các nhà lãnh đạo đã thực sự làm được chứ không phải là những phẩm chất mà họ tự có, đưa ra câu trả lời chính xác về bản chất năng lực lãnh

đạo . Các thuyết trước đây cho rằng lãnh đạo là do có tố chất trong khi đó nghiên cứu về hành vi thì một nhà lãnh đạo cũng có thể được đào tạo để trở thành chứ không phải chỉ có tố chất mới làm được lãnh đạo. Công tác lãnh đạo được xác định dựa trên các hành vi có thể học tập, nâng cao và phát triển, chú trọng đến hành vi của người lãnh đạo nhiều hơn phẩm chất cá nhân của họ. Nhiều mô hình khác nhau của hành vi đã được quan sát và phân loại thành các “phong cách lãnh đạo”. Xu hướng này đã thu hút được sự quan tâm từ các nhà quản trị thực hành.

Theo nghiên cứu của trường Đại học Iowa thì có 3 phong cách lãnh đạo hay hành vi lãnh đạo đó là: ( Kurt Lewin và các đồng nghiệp thực hiện)

 Phong cách lãnh đạo độc đoán

Mô tả một người lãnh đạo luôn có xu hướng tập trung quyền lực, quy định cách thức làm việc, đưa ra các quyết định đơn phương và hạn chế sự tham gia của cấp dưới

 Phong cách lãnh đạo dân chủ

Mô tả một nhà lãnh đạo có xu hướng thu hút sự đóng góp của cấp dướivào quá trình ra quyết định, phân chia quyền lực, khuyến khích sự tham gia vào việc quyết định cách thức làm việc cũng như mục tiêu hành động, và đồng thời sử dụng việc phản hồi như một cơ hội để huấn luyện các nhân viên

 Phong cách lãnh đạo tự do :Mô tả một nhà lãnh đạo giao cho nhóm quyền tự

do trong việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào mà họ cho là phù hợp nhất

Theo Kurt Lewin thì phong cách lãnh đạo dân chủ là lãnh đạo có hiệu quả nhất. Tannenbaum & Schmidt (1973) khẳng định lãnh đạo theo hành vi có thể tồn tại,

tiếp diễn liên tục, nó phản ánh mức độ tham gia khác nhau của người lao động. Tuy nhiên, tùy theo hoàn cảnh và đối tượng lãnh đạo, người lãnh đạo có thể áp dụng phong cách độc đoán hoặc dân chủ và cũng có thể kết hợp cả hai (Likert, 1961)

LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO HÀNH VI DÂN CHỦ

ĐỘC ĐOÁN

CẤP DƯỚI LÀ TRUNG TÂM

CẤP TRÊN LÀ TRUNG TÂM

Hình 1.2 Nguồn : Giáo trình Quản trị học

Còn theo các nhóm nghiên cứu của các trường đại học như trường đại học thuộc Ban Ohio thì Nystrom (1978) lại phân biệt phong cách lãnh đạo theo hành vi làm 2 dạng khác nhau như sau:

NLĐ ra quyết định và thông báo NLĐ ra quyết định và giải thích quyết định đó NLĐ nêu ý tưởng và đặt câu hỏi NLĐ nêu quyết định dự kiến để thăm dò và điểu chỉnh NLĐ nêu vấn đề, lấy ý kiến và ra quyết định NLĐ xác nhận yêu cầu nhóm và ra quyết định NLĐ cho phép cấp dướI hành động theo giới hạn MỨC ĐỘ TỰ CHỦ CỦA CẤP DƯỚI SỬ DỤNG QUYỀN HẠN CỦA NHÀ QUẢN TRỊ

 Quan tâm đến con người : thông thường sẽ trả lời những câu hỏi chủ yếu

+ Người lãnh đạo có dành thời gian để lắng nghe nhân viên? +Người lãnh đạo thân mật và dễ gần?

+ Người lãnh đạo đối xử công bằng? + ….

Người lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi người lao động, luôn tôn trọng ý tưởng và cảm nhận của họ để thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau xem vai trò của mình như vai tròn của các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu đề ra . Người lãnh đạo đánh giá cao và lắng nghe cẩn thận nhiều khía cạnh các vấn đề từ cấp dưới, xem đó là yếu tố quan trọng khi ra quyết định. Nó bao gồm các hành vi liên quan đến việc tổ chức công việc, mối quan hệ giữa các công việc và mục tiêu. Đây là đặc trưng thứ nhất của nghiên cứu này hay còn gọi là : Đề xướng kiến trúc. Đặc trưng thứ 2 gọi là : sự quan tâm là hướng mà người lãnh đạo thiết lập sự quan tâm của mình đến mọi người, tạo dựng lòng tin tưởng lẫn nhau, tạo dựng quan hệ tốt đẹp của mình với nhóm, luôn quan tâm giúp đỡ các thành viên nhóm trong các mối quan hệ như quan hệ cá nhân…Họ tỏ ra rất thân thiện, dễ tiếp xúc và hành xử công bằng với tất cả các thành viên trong nhóm, việc xem trọng lợi ích và tính cảm của nhân viên cũng được chú trọng hàng đầu của đặc điểm thứ 2 này.

 Quan tâm đến công việc:

Dạng phong cách này đã nói rõ về xu hướng của người lãnh đạo trong đó có nghiên cứu của Đại học Michigan đó là lấy công việc làm trọng, nhưng theo nghiên cứu của trường này thì cũng đưa ra hai hướng đó là định hướng nhân viên và định hướng sản xuất. Định hướng nhân viên là họ vẫn quan tâm đến nhu cầu của nhân viên nhưng chấp nhận sự khác biệt giữa họ. Định hướng sản xuất lại có xu hướng chú trọng đến các khía cạnh về chuyên môn và nhiệm vụ trong công việc. Họ chỉ quan tâm chủ yếu đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm và quan tâm đến các thành viên trong nhóm như một phương tiện để đạt được nhiệm vụ ấy.Kết luận của các nhà nghiên cứu là họ đánh giá cao nhà lãnh đạo định hướng nhân viên. Các nhà lãnh đạo định hướng nhân viên gắn với năng suất nhóm cao và sự thỏa mãn trong công việc cao. Các nhà lãnh đạo định hướng sản xuất gắn với năng suất nhóm thấp và sự thỏa mãn trong công việc thấp hơn. Trong các nhà nghiên cứu phải nói đến Fleishman & Harris (1962) ông xem đây là hành vi chỉ

chú trọng đến nghĩa vụ của mỗi thành viên, trên cơ sở nhiệm vụ phân công, kế hoạch thực hiện, cách thức tiến hành và đẩy mạnh áp lực thực hiện. Mọi nỗ lực đều hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Blake & McGanse (1991) dựa trên hai dạng lãnh đạo nói trên thì ông đã xây dựng được lý thuyết lãnh đạo hình lưới (Lưới quản trị) và đánh giá việc sử dụng các hành vi này của các nhà lãnh đạo theo thang điểm từ 01 (thấp) đến 09 (cao). Theo lưới quản trị này (được trình bày ở dưới), mặc dù có đến 81 khả năng trong phong cách lãnh đạo có thể có, nhưng Ông và nhà nghiên cứu đã nhấn mạnh 5 phong cách đó là : Quản trị nghèo nàn,Quản trị theo nhiệm vụ (phục tùng) , Quản trị thỏa hiệp (trung dung) , Quản trị theo câu lạc bộ đồng quê (nội bộ), Quản trị tổ đội (nhóm).

BẢNG : LÝ THUYẾT LĐ MẠNG LƯỚI. BLAKE VÀ MCGANSE, (1991) 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Quan tâm công việc

( hình 1.3 Nguồn giáo trình quản trị học)

Q uan tâm đ ến co n ngư ờ i (1.9)Quản trị dạng nội bộ (1.1) Quản trị cạn kiệt (9.9) Quản trị nhóm (9.1) Quản trị phục tùng (5.5) Quản trị trung dung

1.1.2.4. Lý thuyết lãnh đạo tính huống (Situation Leadership Theory -SLT)

Có bốn lý thuyết tính huống đó là : Mô hình Fiedler, thuyết tính huống của Hersey và Blanchard, mô hình nhà lãnh đạo – tham gia và mô hình đường dẫn – mục tiêu. Cách tiếp cận này này cho thấy nhà lãnh đạo phải thay đổi phong cách lãnh đạo của họ tùy theo bối cảnh tình huống và cấp độ của cấp dưới. Điều này đồng nghĩa với việc sẽ có sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo ở các mức độ khác nhau trong cùng một tổ chức. Mỗi mô hình được xem xét sẽ chỉ rõ những phong cách lãnh đạo và những tình huống và chúng ta sẽ thử trả lời cho sự ngẫu nhiên Nếu – Thì .

Mô hình của F.E.Fiedler có thể nói là dễ hiểu nhất vì do ông xây dựng . Ông cho rằng nhân tố quyết định cho sự thành công trong lãnh đạo quan trọng đầu tiền là: Phong cách lãnh đạo cơ bản của mỗi cá nhân. Ông ta cũng gợi ý thêm rằng phong cách của mỗi người có một trong hai loại sau: định hướng nhiệm vụ và định hướng quan hệ. Để xác định được phong cách của một nhà lãnh đạo và từ phong cách này có thể tìm ra được định hướng nhiệm vụ của một nhà quản trị hay việc thực hiện nhiêm vụ phụ thuộc vào mức độ sẳn sàng của người lao động

Ngoài ra Hersey, Blanchard đưa ra thuyết lãnh đạo tính huống (Thập niên 70)

Lý thuyết này đề xuất rằng các yếu tố tình huống cùng với các phong cách lãnh đạo sẽ xác định sự thành công của một nhà lãnh đạo. Trong học thuyết này, tình huống liên quan đến mức độ sẵn sàng của cấp dưới. Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ và thực tế tùy vào từng đối tượng để áp dụng mà cách thức lãnh đạo phù hợp vì khó có thể có phong cách lãnh đạo nào tối ưu áp dụng thành công cho mọi tình huống.

Tập trung nghiên cứu vào đặc điểm, phẩm chất của người lãnh đạo (Trait approach) trên phương diện đó làm cơ sở để định nghĩa về lãnh đạo và từ đó nhận diện người lãnh đạo hiệu quả, đó là những công trình nghiên cứu vào hàng đầu của thế kỷ XIX (1840) ( Trích từ httphttp://www.leadership-central.com/leadership theories.html#axzz2PxACmd9U ). Gần dây hơn vào thế kỷ XX ( 1973) thì Tannenbaum và Schimidt khẳng định rằng tất cả các đối tượng gồm: người quản lý, người lao động và hoàn cảnh đều có ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo tuỳ vào tình huống cụ thể. Chính

vào các nghiên cứu này cho chúng ta một nhìn nhận thực tế là một phong cách của một nhà lãnh đạo không thể thích hợp với mọi hoàn cảnh lãnh đạo.

1.1.2.5 . Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu. (Robert House, 1971)

Có thể xem đây là một trong những thuyết lãnh đạo theo tình huống mà được coi là phù hợp nhất (theo Đánh giá về lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu, Dubrin - 1998). Công trình này được hệ thống tỉ mỉ và phức tạp được thể hiện trong lý thuyết này, nó dựa trên lý thuyết kỳ vọng trong động viên ( Evans 1970). vì nó liên quan nhiều phong cách lãnh đạo đối với từng nhân viên và từng tình huống cụ thể. Ý nghĩa của cụm từ đường dẫn-mục tiêu thể hiện niềm tin cho rằng người lãnh đạo hiệu quả phải chỉ rõ hướng làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu công việc đề ra mà không phải gặp nhiều khó khăn, cản trở. Trong lý thuyết này ông đã đưa ra được 3 nhân tố chính ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh đạo đó là:

 Nhân tố hoàn cảnh

 Nhân tố môi trường

 Những phong cách lãnh đạo.

1.1.2.6. Lý thuyết lãnh đạo thuyết phục-lãnh đạo cuốn hút – lãnh đạo tầm nhìn : House, 1977 - Conger& Kanungo, 1994

Người lãnh đạo thuyết phục có tầm nhìn là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài. Uy tín cá nhân của nhà lãnh đạo sẽ tạo ra tình cảm, sự gắn bó sâu sắc đối với cấp dưới của họ, các nhà lãnh đạo này theo nghiên cứu thì sẽ có những đặc điểm sau:  Tự tin  Tầm nhìn  Khả năng truyền đạt tầm nhìn  Niềm tin về tầm nhìn  Hành vi khác thường

 Xuất hiện như một tác nhân thay đổi

 Nhạy cảm với môi trường.

1.1.2.7. Thuyết lãnh đạo biến đổi : Burns, 1978 Bass, 1985 & 1990

Đây là cách tiếp cận lãnh đạo tạo nên sự thay đổi trong các cá nhân, các tổ chức và các hệ thống xã hội. Trong hình thức lý tưởng của nó, mục tiêu cuối cùng của những người lãnh đạo là tạo ra sự thay đổi có giá trị và tích cực trong những người mà mình đang lãnh đạo. Lãnh đạo được dựa trên việc chia sẻ tầm nhìn từ đó sẽ tạo ra động lực và hướng dẫn cho những người theo sau.

Ngoài ra có các thuyết lãnh đạo mới về chất của các nhà nghiên cứu Bass & Avolio 1990 , Bennis & Nanus (1985), Tichy & De Vanna (1990) và chính Dulewicz & Higg (2005) cũng đã ghi nhận, nhờ áp dụng phong cách lãnh đaọ mới về chất, đã biến những người lãnh đạo hướng nội thành những người có hành vi lãnh đạo phù hợp với nhiều hoàn cảnh khác biệt.

1.2. HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO VÀ CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO. ĐẠO.

1.2.1. Hiệu quả lãnh đạo

Hiệu quả lãnh đạo và hiệu quả hoạt động kinh doanh của một tổ chức hay doanh nghiệp hiện nay có một sự liên hệ với nhau nhưng không đồng nhất vì kết quả hoạt động kinh doanh có thể đánh giá qua các tiêu chí như về tài chính, nhân sự về con số tăng trưởng hay giảm đi, các con số này được đánh giá một cách định tính cụ thể bằng định lượng còn kết quả của lãnh đạo thì các chỉ tiêu đánh giá còn phải tính đến các chỉ tiêu phi tài chính hay nói cách khác việc đánh giá các chỉ tiêu về lãnh đạo là đánh giá một cách phi tài chính, khó lượng hóa như về thời gian, về sự hài lòng của con người bởi nó chịu sự tác động bởi những chỉ tiêu khác biệt so với các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của một tổ chức, nói như vậy nhưng việc đánh giá kết quả kinh doanh cũng đôi khi có thể xem là một trong những chỉ tiêu để đánh giá về kết quả của lãnh đạo

Theo Yulk (2002) thì chưa có một định nghĩa thống nhất về kết quả lãnh đạo mặt dù có nhiều nhà nghiên cứu đã đề cập đến và tiến hành đo lường kết quả lãnh đạo coi