5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
1.1.2. 5 Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu
Có thể xem đây là một trong những thuyết lãnh đạo theo tình huống mà được coi là phù hợp nhất (theo Đánh giá về lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu, Dubrin - 1998). Công trình này được hệ thống tỉ mỉ và phức tạp được thể hiện trong lý thuyết này, nó dựa trên lý thuyết kỳ vọng trong động viên ( Evans 1970). vì nó liên quan nhiều phong cách lãnh đạo đối với từng nhân viên và từng tình huống cụ thể. Ý nghĩa của cụm từ đường dẫn-mục tiêu thể hiện niềm tin cho rằng người lãnh đạo hiệu quả phải chỉ rõ hướng làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu công việc đề ra mà không phải gặp nhiều khó khăn, cản trở. Trong lý thuyết này ông đã đưa ra được 3 nhân tố chính ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh đạo đó là:
Nhân tố hoàn cảnh
Nhân tố môi trường
Những phong cách lãnh đạo.
1.1.2.6. Lý thuyết lãnh đạo thuyết phục-lãnh đạo cuốn hút – lãnh đạo tầm nhìn : House, 1977 - Conger& Kanungo, 1994
Người lãnh đạo thuyết phục có tầm nhìn là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài. Uy tín cá nhân của nhà lãnh đạo sẽ tạo ra tình cảm, sự gắn bó sâu sắc đối với cấp dưới của họ, các nhà lãnh đạo này theo nghiên cứu thì sẽ có những đặc điểm sau: Tự tin Tầm nhìn Khả năng truyền đạt tầm nhìn Niềm tin về tầm nhìn Hành vi khác thường
Xuất hiện như một tác nhân thay đổi
Nhạy cảm với môi trường.
1.1.2.7. Thuyết lãnh đạo biến đổi : Burns, 1978 Bass, 1985 & 1990
Đây là cách tiếp cận lãnh đạo tạo nên sự thay đổi trong các cá nhân, các tổ chức và các hệ thống xã hội. Trong hình thức lý tưởng của nó, mục tiêu cuối cùng của những người lãnh đạo là tạo ra sự thay đổi có giá trị và tích cực trong những người mà mình đang lãnh đạo. Lãnh đạo được dựa trên việc chia sẻ tầm nhìn từ đó sẽ tạo ra động lực và hướng dẫn cho những người theo sau.
Ngoài ra có các thuyết lãnh đạo mới về chất của các nhà nghiên cứu Bass & Avolio 1990 , Bennis & Nanus (1985), Tichy & De Vanna (1990) và chính Dulewicz & Higg (2005) cũng đã ghi nhận, nhờ áp dụng phong cách lãnh đaọ mới về chất, đã biến những người lãnh đạo hướng nội thành những người có hành vi lãnh đạo phù hợp với nhiều hoàn cảnh khác biệt.
1.2. HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO VÀ CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO. ĐẠO.
1.2.1. Hiệu quả lãnh đạo
Hiệu quả lãnh đạo và hiệu quả hoạt động kinh doanh của một tổ chức hay doanh nghiệp hiện nay có một sự liên hệ với nhau nhưng không đồng nhất vì kết quả hoạt động kinh doanh có thể đánh giá qua các tiêu chí như về tài chính, nhân sự về con số tăng trưởng hay giảm đi, các con số này được đánh giá một cách định tính cụ thể bằng định lượng còn kết quả của lãnh đạo thì các chỉ tiêu đánh giá còn phải tính đến các chỉ tiêu phi tài chính hay nói cách khác việc đánh giá các chỉ tiêu về lãnh đạo là đánh giá một cách phi tài chính, khó lượng hóa như về thời gian, về sự hài lòng của con người bởi nó chịu sự tác động bởi những chỉ tiêu khác biệt so với các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của một tổ chức, nói như vậy nhưng việc đánh giá kết quả kinh doanh cũng đôi khi có thể xem là một trong những chỉ tiêu để đánh giá về kết quả của lãnh đạo
Theo Yulk (2002) thì chưa có một định nghĩa thống nhất về kết quả lãnh đạo mặt dù có nhiều nhà nghiên cứu đã đề cập đến và tiến hành đo lường kết quả lãnh đạo coi
như đó là đẩu ra của hoạt động lãnh đạo từ các nghiên cứu này đã có những thuật ngữ gần giống như : đầu ra của hoạt động lãnh đạo, kết quả lãnh đạo, hiệu quả lãnh đạo, thành quả của nhà lãnh đạo … dù sao thì nhìn chung dù sử dụng tên gì thuật ngữ gì thì hiệu quả lãnh đạo có thể được xem là đánh giá sự thành công trong nghề nghiệp cá nhân của một nhà lãnh đạo trên hiệu quả làm việc của một nhóm hay một tổ chức mà người lãnh đạo đó đứng đầu. Trong mỗi trường hợp cụ thể thì định nghĩa này được mỗi nhà nghiên cứu đưa ra dựa trên chủ đích nghiên cứu của mình
Vậy có thể nói: Hiệu quả lãnh đạo là những gì do cách thức hoặc đặc điểm hoặc gồm cả hai của một cá nhân ở vai trò lãnh đạo đạt được và được đánh giá bởi một tổ chức (Ths: Nguyễn Ngọc Long)
Hiệu quả lãnh đạo đã trở thành một chủ đề chính trong nghiên cứu lãnh đạo (Bass, 2008). Humphrey (2002) đã lập luận rằng chức năng chủ chốt của lãnh đạo là tác động đến đối tượng lãnh đạo và đây là một trong những cách thức chính mà các nhà lãnh đạo tác động đến hiệu suất.
Hiệu quả lãnh đạo có thể hiểu theo nghĩa là những lợi ích hay hiệu ứng tích cực mà người lãnh đạo đem lại cho tổ chức cũng như các thành viên (Cherulnik et al., 2001). Theo cách hiểu này, lãnh đạo hiệu quả là tạo ra lợi nhuận cho tổ chức, động viên những thành viên hành động đạt đến mục tiêu, lợi ích mà họ mong muốn, và duy trì một danh tiếng tốt của tổ chức. Hiệu quả lãnh đạo, đề cập đến "mức độ mà các nhà lãnh đạo mang về thành công cho nhóm hoặc tổ chức" (Kotze & Venter 2011, p403). Theo Anderson (2002) lãnh đạo là một quá trình, trong khi hiệu quả lãnh đạo là một kết quả. Tiêu chí quan trọng nhất đối với hiệu quả lãnh đạo thường được tính theo hiệu suất (Kaiser, Hogan, và Craig, 2008).
Theo thuyết Lãnh đạo tính huống (SLT) của Hersey và Blanchard thì một nhà lãnh đạo hiệu quả biết áp dụng phong cách lãnh đạo của mình theo khả năng và sự sẳn sàng của cấp dưới cho một nhiệm vụ nhất định. Để lãnh đạo có hiệu quả và thành công thì nhà lãnh đạo cần phải có các phẩm chất và kỹ năng đồng thời người lãnh đạo phải biết cách ứng dụng các phẩm chất, kỹ năng này của mình theo thời điểm và địa điểm một cách phù hợp nhất.
1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả lãnh đạo.
Tiêu chí hay chỉ tiêu đánh giá hiệu quả lãnh đạo được đánh giá qua các tiêu chí tài chính và phi tài chính. Về tiêu chí đánh giá tài chính thì chưa thật sự chính xác vì chịu nhiều tác động của yếu tố bên ngoài như thiên tai, khủng hoảng tài chính, chính sách tài chính của quốc gia chính vĩ mô…những yếu tố này nằm ngoài khả năng kiểm soát của nhà lãnh đạo và nó chỉ mang tính thời điểm, chính vì vậy nó cũng chưa đánh giá hết được hiệu quả lãnh đạo của nhà lãnh đạo trong một sự nghiệp của mình. Đánh giá hiệu quả lãnh đạo thông qua tiêu chí tài chính chủ yếu đánh giá chính về Doanh số, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp cụ thể theo nghiên cứu của Keone, Vogelaar và Soeters (2002) tập trung nghiên cứu về phong cách lãnh đạo với kết quả lãnh đạo tập chung đo lường qua 2 chỉ tiêu tài chính đó là lợi nhuận ròng và các chi phí có thể kiểm soát. Trong khuôn khổ đặc thù của khóa học và luận văn này tác giả vẫn đưa tiêu chí tài chính để đánh giá hiệu quả lãnh đạo trong một giai đoạn hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
Các chỉ tiêu đánh giá phitài chính được tác giả dựa trên nghiên cứu của Piero và các cộng sự 2005, Thunn 2009 hay Jui-Chen Chen- Fortune Institute of technology Kaohsiung, Taiwan và cộng sự Colin SilverthorneUniversity of San Francisco, Keone và các cộng sự 2002, Cavazotte, Moreno, Hickmann 2012… để đưa ra chỉ tiêu hay tiêu chí đo lường hiệu quả lãnh đạo đó là sự hài lòng của nhân viên và động lực của người lao động trong doanh nghiệp ngoài ra trong các nghiên cứu này còn đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo tại một doanh nghiệp như về tính sẳn sàng trong công việc, áp lực công việc và sự cam kết gắn bó công việc của nhân viên với doanh nghiệp hay tỉ lệ bỏ việc của người lao động, kết quả và uy tính của nhà lãnh đạo. Sự liên quan và ảnh hưởng của các yếu tố này sẽ tác động rất lớn đến hiệu quả lãnh đạo của nhà lãnh đạo.
Dựa trên các nghiên cứu trên tác giả có thể đưa ra được 5 chỉ tiêu phi tài chính để đo lường đánh giá hiệu quả lãnh đạo theo 2 nhóm chính như sau:
Nhóm 1: Hiệu quả lãnh đạo tác động đến nhân viên
E.A. Locke (Đại học Maryland, Mỹ) cho rằng: "Sự hài lòng trong công việc là trạng thái cảm xúc thú vị từ kết quả thẩm định công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người". Tương tự, Milton Friedman (nhà kinh tế học đoạt giải Nobel) và John Arnold (nhà đầu tư) nhấn mạnh: sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là số lượng ảnh hưởng tích cực nói chung hoặc cảm xúc mà cá nhân có đối với công việc của mình. Còn theo nhà nghiên cứu Andrew Brin, sự hài lòng chính là yêu thích công việc: "Nếu bạn thích công việc của mình, bạn sẽ có được sự hài lòng". Như vậy, nói một cách đơn giản, sự hài lòng trong công việc có thể được định nghĩa là mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà cá nhân có được đối với công việc đang làm. Khi một người nói rằng anh ta rất hài lòng với công việc của mình, có nghĩa là anh ta thích và đánh giá cao và cảm thấy tốt về công việc đó. Nhân viên hài lòng với công việc của mình thì họ làm việc hăng hái và nhiệt tính với công việc của mình họ dường như cảm thấy công việc rất cuốn hút và hấp dẫn và làm việc quên thời gian, luôn mở ra những công việc mới, làm việc với trách nhiệm và thành quả cao hơn.
Theo Thun 2009, Pierro và cộng sự 2005 cho rằng nhân viên hài lòng trong công việc tức là họ luôn cho rằng công việc họ làm là có ý nghĩa và quan trọng với cuộc sống của họ, họ luôn hài lòng với phong cách nhà lãnh đạo trực tiếp của họ.
- Sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp:
Theo Aydin (2011): Cam kết với tổ chức là sự xác định mong muốn duy trì mối quan hệ với tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với những mục tiêu những thành công của tổ chức, lòng trung thành của người lao động và sự sẵn lòng nỗ lực một cách hết mình với tổ chức (p.628) . Theo Thun (2009) thì kết quả lãnh đạo nhân viên tốt là khi nhân viên có ý định yên tâm gắn bó với nhóm, bộ phận hay doanh nghiệp đến hết thời gian làm việc của mình, họ hào hứng chia sẽ với người thân bạn bè về nơi mà họ đang làm việc, nhân viên cũng cam kết gắn bó khi họ thấy công việc là một phần quan trọng một phần của gia đình mình và họ sẵn sàng chia sẽ những khó khăn thách thức.
Trái lại với tiêu chí này thì Pierro và cộng sự (2005) lại đo lường mức độ gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp thông qua mong muốn thay đổi công việc , và đường nhiên mong muốn này cảng nhiều cảng mạnh mẽ thì mức độ cam kết của nhân viên với doanh nghiệp cảng yếu và hiệu quả lãnh đạo trong tiêu chí này cảng thấp
- Sự thoải mái về tâm lý và tinh thần của nhân viên, động lực của nhâ viên: Trong bài nghiên cứu LEADERSHIP EFFECTIVENESS, LEADERSHIP STYLE AND EMPLOYEE READINESS của Jui-Chen Chen- Fortune Institute of Technology Kaohsiung, Taiwan đồng tác giả tại trường University of San Francisco đã chỉ ra mối quan hệ giữa mức độ hài lòng của nhân viên, căn thẳng trong công việc (job street), ảnh hưởng đến mức độ bỏ việc của nhân viên (Lee & Chen, 1999; Wu & Chen, 2001) hay các mối quan hệ giữa hiệu quả công việc và cảng thẳng công việc (Williams et al., 2001). Nghiên cứu của (Lee & Mowday, 1987) thì cho rằng hiệu suất công việc và sự hài lòng công việc đều được coi là yếu tố dự báo thay đổi công việc của nhân viên. Hơn nữa sự căn thẳng nghiêm trọng trong công việc làm ức chế rối loạn dẫn đến làm giảm sự hài lòng, hiệu suất công việc và bỏ việc của nhân viên (Sager, 1994) . Montgomery, Blodgett và Barnes (1996) cũng nhận thấy rằng căng thẳng nghiêm trọng ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc và ý định bỏ việc.
Như các nghiên cứu trên cho thấy việc thoải mái trong công việc và tâm lý tinh thần của nhân viên rất quan trọng, nó ảnh hưởng lớn đến hiệu suất công việc và ý định bỏ việc của nhân viên, đây cũng là một trong những yếu tố hiệu quả trong việc lãnh đạo. Thun (2009) cũng chỉ ra rằng lãnh đạo tốt sẽ khiến nhân viên dưới quyền có một trạng thái tâm lý tốt và khi làm việc tập trung tốt hơn, sẽ thấy mình là một phần hữu ít của tổ chức được tham gia vào quá trình ra quyết định, xử lý các công việc dễ dạng hơn, ít bị áp lực bất hạnh hay mất tự tin vào bản thân.
Nhóm 2: Hiệu quả lãnh đạo chung.
- Hiệu quả tổ chức công việc:
Người lãnh đạo tăng cường tính vững chắc của tổ chức, hợp tác giữa các thành viên của tổ chức, động viên và giải quyết các xung đột. Hiệu quả này cũng thể hiện ở tính năng thiết lập vận hành hỗ trợ tăng hiệu quả công việc của nhân viên một cách tốt nhất. Việc tổ chức có khoa học phân công nhiệm vụ rõ ràng đẻ tổ chức hay cụ thể nhân viên nắm được công việc cụ thể của mình được phân công và hiểu rõ kì vọng của nhà lãnh đạo trong công việc của mình được phân công.
Hiệu quả chính là sự làm giàu các nguồn lực của tổ chức và các khủng hoảng của tổ chức luôn được giải quyết cũng như chất lượng cuộc sống về vật chất, tâm lý của từng thành viên tổ chức được quan tâm cụ thể.
- Tư tưởng sẳn sàng đổi mới.
Tư tường sẵn sàng đổi mới là sự tất yêu dẫn đến sự phát triển của tổ chức. Theo nghiên cứu của Baldwin (1995), Marques và Ferreina (2009) thì đổi mới – sáng tạo là yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức. Knippenperg và Hogg (2003) cho rằng sự sẳn sàng thay đổi là thang đo đánh giá kết quả lãnh đạo bên cạnh động lực và kết quả làm việc của nhân viên dưới quyền, sự tuân thủ và chấp hành của họ hay sự nhận thức về cá nhân của người lãnh đạo, để tạo thành sức mạnh của một tổ chức đạt đến hiệu quả lãnh đạo cao nhất trong yếu tố này thì tư tưởng sẵn sàng đổi mới của người lãnh đạo không chưa đủ mà phải tạo sức mạnh của toàn tập thể thông qua truyền nhiệt huyết đổi mới cho toàn nhân viên. Theo nghiên cứu mới đây của TS. Phan Thị Thục Anh (2014) và TS. Nguyễn Thùy Dung (2015) cho thấy một số doanh nghiệp do tác động mạnh mẽ của yếu tố môi trường bên ngoài (cạnh tranh khốc liệt) và những thuận lợi từ môi trường bên trong ( nhiệt huyết tư duy đổi mới – sáng tạo từ lãnh đạo) đã hình thành được văn hóa luôn sẳn sàng đổi mới của nhân viên và doanh nghiệp.
Theo Keone, Volegaar và Seoter (2002) sự sẳn sàng tư tưởng đổi mới cũng được đánh giá thông qua việc thử nghiệm và thực thi các ý tưởng sáng tạo hay tìm kiếm cách tiếp cận mới…
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo.
Như vậy, theo các nghiên cứu định nghĩa và lý thuyết về lãnh đạo các hiệu quả lãnh đạo bên trên, để làm rõ hơn sự thành công mang đến hiệu quả lãnh đạo sẽ bị các nhân tố nào ảnh hưởng. Trong thập niên đầu của thế kỷ 21 đã có nhiều công trình nghiên cứu về các mối tương qua giữa các tác nhân và hiệu quả lãnh đạo, nhưng nhìn chung, các nhân tố ảnh hưởng này sẽ chỉ đi vào hai hướng chính là mối quan hệ giữa các thành phần: định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ với kết quả và hành vi lãnh đạo.