2.2. THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦANGÂN HÀNG
2.2.5. Thực trạng trình độ nhân sự và quản trị điều hành
2.2.5.1. về nguồn nhân lực
- Về quy mô nguồn nhân lực:
Tại thời điểm 31/12/2010, số lượng cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng Quân đội là 3.269 người, tăng 872 người so với năm 2009.
Biểu 2.6: Số lượng nhân viên của MB từ năm 2006-2010
(Nguồn: Báo cáo thường niên của MB qua các năm)
Nguồn nhân lực của ngân hàng Quân đội trong thời gian qua đã và đang không ngừng được tăng cường cả về số lượng và chất lượng. Với mục tiêu phát triển thành một tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng, hàng năm ngân hàng không ngừng tuyển dụng các cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chuyên ngành, có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, có ngoại ngữ tốt để chuẩn bị cho hội nhập. Đồng thời ngân
TÊN NH SÔ LƯỢNG NHAN VIEN (người) THU NHẬP TRUNG BÌNH (triệu đồng/người/tháng) IMB 3.269 14,23 TECHCOMBANK 7.481 9,67 DONG A 4.254 6,25 VCB 11.415 16,99 BIDV 16.475 N/A HDBANK 1.752 7,73 VIETINBANK 7.255 10,25 MHB 3.326 11,45 SACOMBANK 8.507 10,01 PHUONG DONG 1.622 6,23
hàng cũng chú trọng đến việc tự đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ cho cán bộ; cử cán bộ tham gia học tập, khảo sát trong và ngoài nước. Trung tâm đào tạo của MB đã tiến hành xây dựng trang web và phần mềm đào tạo trực tuyến. Trong năm 2010, trung tâm đã tổ chức được 275 khóa đào tạo bao gồm: 182 khóa đào tạo nghiệp vụ, 72 khóa đào tạo kỹ năng và 21 khóa đào tạo tại nước ngoài.
- về cơ chế tiền lương tại MB
TN bình quân đầu người của NV MB không ngừng tăng qua các năm, từ mức 4.34 triệu đồng/người/tháng năm 2006 lên mức 14,23 triệu đồng/người/tháng năm 2010 (biểu 2.7). So với các ngân hàng năm 2010 thì mức TN bình quân của NV MB thuộc nhóm cao (bảng 2.14) Ngoài tiền lương và phụ cấp được chi trả hàng tháng, MB còn có các kỳ thưởng định kỳ vào các ngày lễ tết; thưởng theo kết quả thực hiện công việc; thưởng đột xuất cho tập thể, cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có sáng kiến, đóng góp có giá trị cho MB, thưởng do hoàn thành vượt mức kế hoạch năm.
Biểu 2.7: Thu nhập trung bình của nhân viên MB từ 2006 -2010
(Nguồn: Báo cáo thường niên của MB qua các năm)
(Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng năm 2010)
Nhằm động viên, khích lệ, quan tâm, nâng cao sự gắn bó của cán bộ nhân viên với ngân hàng Quân đội, MB đang áp dụng một số chế độ đãi ngộ dành cho cán bộ nhân viên và gia đình như: Tặng quà nhân dịp sinh nhật, tặng quà cho gia đình nhân dịp tết nguyên đán, chi giao lưu giữa cán bộ nhân viên trong đơn vị, chế độ bảo hiểm sức khỏe kết hợp cho cá nhân, chế độ bảo hiểm sức khỏe toàn diện cho con cán bộ từ cấp Đại học trở xuống, hỗ trợ học tiếng anh cho một số cán bộ cấp quản lý.
- Về bộ máy tổ chức- mô hình quản lý:
Bộ máy tổ chức hiện nay của Ngân hàng Quân đội gồm: Hội đồng quản trị; ban kiểm soát; ban điều hành; khối kiểm soát nội bộ; khối quản trị rủi ro; các khối quản lý hệ thống, hỗ trợ kinh doanh và khối kinh doanh; các phòng ban chức năng. Mạng lưới ngân hàng thì có Hội sở chính, sở giao dịch và các chi nhánh, phòng giao dịch, các công ty con, công ty liên doanh liên kết.
Hội sở chính là nơi tổng điều hành, tại đây tất cả các dữ liệu được lưu giữ tập trung; các chi nhánh hoạt động trong ngày và cuối ngày sẽ chuyển tất cả về hội sở chính. Vì vậy số liệu được cập nhật nhanh chóng, đầy đủ trên hệ thống.
Hội sở chính cũng là nơi điều phối, cung cấp vốn cho toàn bộ các chi nhánh thông qua cơ chế mua- bán vốn giữa hội sở với các chi nhánh. Theo cơ chế này, hội sở sẽ nhận vốn huy động của các chi nhánh không sử dụng hết đem cho các chi nhánh khác đang thiếu vốn để cho vay. Hội sở chính cũng đưa ra các chính sách về lãi suất, tổ chức các chương trình ưu đãi, tiêu chí phân loại khách hang... trong toàn hệ thống. Hội sở chính là đầu mối trong các hoạt động thanh toán trong nước, TTQT.
Mô hình quản lý này có ưu điểm là hoạt động được thông suốt, nhất quán trong chính sách làm việc từ trên xuống, công bằng giữa các chi nhánh. Mô hình này tạo thuận lợi cho khách hàng trong giao dịch. Do các chi nhánh online với nhau nên khách hàng có thể giao dịch ở bất kỳ chi nhánh MB nào cũng như nhau.
Ngân hàng Quân đội cũng đã triển khai mô hình giao dịch một cửa; tách biệt giữa khối hỗ trợ với khối kinh doanh theo mô hình back-office và font-office. (xem phụ lục- Mô hình tổ chức).
2.2.5.2. về quản trị điều hành
Đội ngũ lãnh đạo Ngân hàng Quân đội có sự kết hợp giữa những người có kinh nghiệm, nhiều năm gắn bó với Ngân hàng Quân đội với những người trẻ, được đào tạo bài bản về nghiệp vụ kinh doanh, quản trị điều hành và có kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên, do cách thức quản trị kinh doanh vẫn còn được thực hiện dựa trên kinh nghiệm hoạt động ngân hàng; công tác điều hành còn theo sự vụ, chưa bám sát mục tiêu dài hạn, những kinh nghiệm về quản trị ngân hàng theo nguyên tắc thị trường còn hạn chế.
Ngân hàng cũng đang tích cực ứng dụng các công nghệ quản trị ngân hàng hiện đại nhằm nâng cao năng lực quản trị điều hành. MB cũng tiếp tục triển khai Chiến lược phát triển với Mc.Kinsey- chuyên gia tư vấn hàng đầu thế giới về hoạch định chiến lược tài chính ngân hàng và thông thạo môi trường kinh doanh Việt Nam. Cùng
TEN NH Số lượng CN-PGD Số lượng ATM&POS TÊN NH Số lượng CN-PGD Số lượng ATM&POS
đồng hành với Mc.Kinsey đề xuất mô hình kinh doanh mới và phương hướng cải tổ hệ thống toàn diện nhằm đưa MB vươn lên vị trí Top 3 các Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam. Tuy nhiên, các chính sách của Ngân hàng Quân đội chưa được xác định và xây dựng đầy đủ như: Quy trình quản lý rủi ro, các mô hình và công cụ đo lường rủi ro để đáp ứng nhu cầu dự báo, cảnh báo cũng như đảm bảo cho các hoạt động khác của ngân hàng được thực hiện một cách có định hướng.