3.3.3.1. Nâng cao năng lực quản trị điều hành - Xây dựng cơ chế kinh doanh hữu hiệu.
Ngân hàng Quân đội cần xây dựng cơ chế kinh doanh để có thể nâng cao năng lực quản trị điều hành, cụ thể:
Thứ nhất, cơ chế quyết sách kinh doanh: Trong nội bộ từng chi nhánh của MB thực hiện hạch toán độc lập một cách tương đối. Nên ở một mức nào đó, mỗi chi nhánh sẽ được độc lập trong quyết định kinh doanh, phát huy tính tự chủ của chi nhánh. Các quyết định kinh doanh vừa phải thể hiện ý chí tập trung cấp cao, vừa phát huy được quyền chủ động, sáng tạo và tự chịu trách nhiệm của từng cấp. Đồng thời, định hướng kinh doanh dài hạn kết hợp với cụ thể hóa trong từng thời kỳ ngắn. Quyết
sách đúng đắn sẽ phát huy hiệu quả cao. Muốn vậy, quyết sách đưa ra phải là sự kết hợp trí tuệ của tập thể với tính quyết đoán của giám đốc.
Thứ hai, cơ chế kích thích: Để thực hiện ý chí kinh doanh và mục tiêu lợi ích ngày càng cao, MB cần phải xây dựng cơ chế kích thích như quy chế thi đua, khen thưởng để làm động lực thúc đẩy nhân viên. Quy chế thi đua, khen thưởng vừa phải khêu gợi được tính tích cực, sáng tạo vừa phải thể hiện tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân, đảm bảo lợi ích của chi nhánh cũng như toàn ngân hàng.
Thứ ba, cơ chế ràng buộc: Quyền hạn, lợi ích thì phải đi với trách nhiệm. Cơ chế ràng buộc là việc phải phân định rõ trách nhiệm gắn trực tiếp cho những người liên quan đối với những rủi ro và thiệt hại do quyết sách và hành động của họ gây ra. Nhất là đối với hoạt động tín dụng chứa đựng nhiều rủi ro, nếu không có những quy định trách nhiệm rõ ràng thì rủi ro của ngân hàng sẽ bị tăng lên rất lớn. Để nâng cao trách nhiệm của từng nhân viên trong hoạt động, MB cần phải xây dựng và ban hành các quy trình nghiệp vụ đối với mỗi hoạt động để quy định cụ thể quyền lợi và trách nhiệm của từng vị trí.
Thứ tư, cơ chế phân phối thu nhập (cơ chế cân bằng lợi ích): Thu nhập chính của nhân viên chính là các khoản tiền lương, tiền thưởng. Nếu ngân hàng có chính sách phân phối công bằng, hợp lý sẽ kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó mang lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng. Ngược lại, nó sẽ làm xuất hiện tinh thần ghen tức, đố kỵ, so đo giữa các nhân viên, làm giảm năng suất lao động, ảnh hưởng đến lợi ích của toàn ngân hàng. Vì vây, MB cần hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng... công bằng, đảm bảo những người có nhiều đóng góp cho ngân hàng sẽ có thu nhập cao hơn những nhân viên có ít đóng góp.
Thứ năm, cơ chế quản lý tài sản: Tài sản phải được phân giao, bàn giao cụ thể cho từng phòng ban, cá nhân tránh tình trạng mất mát, hư hỏng tài sản. Nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng nhân viên đối với tài sản của ngân hàng.
- Áp dụng công cụ quản lý hiện đại theo thông lệ quốc tế.
ra thị trường thế giới ( năm 2010 MB đã khai trương được 01 chi nhánh tại Lào, đây là chi nhánh tại nước ngoài đầu tiên của MB), MB cần triển khai thực hiện áp dụng các công cụ quản lý hiện đại như: xây dựng một hệ thống tự động hóa tối đa khả năng kiểm tra, kiểm soát hoạt động bằng máy vi tính; xây dựng hệ thống có khả năng phân tích và đánh giá mối quan hệ với khách hàng; xây dựng hệ thống phân tích rủi ro trong lĩnh vực tín dụng, thanh toán quốc tế...
3.3.3.2. Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh
Các nhà quản lý MB cần nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng cần thể hiện sự linh hoạt, nội dung đảm bảo đầy đủ, rõ ràng, số liệu tin cậy, có sức thuyết phục cao. Chiến lược kinh doanh phải trên cơ sở đánh giá hoạt động của MB trong quá khứ, hiện tại và tương lai; đánh giá tình hình kinh tế trong và ngoài nước; đánh giá đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
3.3.3.3. Đổi mới và hoàn thiện mô hình tổ chức
Hướng tới phát triển theo mô hình tập đoàn đòi hỏi tổ chức hoạt động của MB cần phải được đổi mới và hoàn thiện hơn theo hướng mô hình tập đoàn tài chính. Mô hình này cần phải phù hợp với khả năng, điều kiện, đặc điểm riêng của MB chứ không thể dập khuôn theo mô hình của nước ngoài.
3.3.3.4. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro
MB cần tập trung nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế. Nhằm nâng cao chất lượng quản lý rủi ro, hạn chế tối đa những tổn thất có thể xảy ra và tạo tiền đề cho sự phát triển của MB, cụ thể là: Xây dựng quy trình quản lý rủi ro theo mô hình cụ thể, đưa ra những phương án xử lý tình huống khẩn cấp và tổ chức diễn tập để chủ động hơn trong việc quản lý rủi ro. Nghiên cứu việc sử dụng các công cụ phòng ngừa rủi ro, xây dựng các hạn mức rủi ro cho từng bộ phận, từng đơn vị trực thuộc và có cơ chế đánh giá, giám sát chặt chẽ, khách quan, nhất quán và toàn diện.
chủ yếu trong thu nhập của ngân hàng. Tuy nhiên đây cũng là hoạt động chứa đựng nhiều rủi ro nhất, đặc biệt ở các nước có nền kinh tế mới nổi như Việt Nam bởi hệ thống thông tin thiếu minh bạch và không đầy đủ, trình độ quản lý còn nhiêu hạn chế, tính chuyên nghiệp của cán bộ chưa cao.. ..Do đó yêu cầu đặt ra là cần phải xây dựng một mô hình quản trị rủi ro có hiệu quả và phù hợp với điều kiện Việt Nam, hướng đến các chuẩn mực quốc tế trong quản trị rủi ro, phù hợp với môi trường hội nhập. Trên cơ sở những nguyên tắc Basel về quản lý nợ xấu và đặc thù của MB, mô hình quản trị rủi ro tín dụng được xây dựng theo những định hướng sau:
- Phân tách chức năng bán hàng, chức năng thẩm định, quản lý rủi ro tín dụng và chức năng quản lý nợ trong hoạt động cấp tín dụng cho doanh nghiệp.
- Phân rõ chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm pháp lý của bộ phận quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro tín dụng và quản lý nợ.
- Tiêu chuẩn hóa cán bộ theo dõi rủi ro tín dụng, đáp ứng yêu cầu của nguyên tắc Basel.
- Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin hiệu quả, đảm bảo sự liên lạc thường xuyên, liên tục và cập nhật kịp thời các thông tin trọng yếu giữa các bộ phận chức
năng trong toàn hệ thống MB.
3.3.4. Xây dựng thương hiệu Ngân hàng Quân đội trong tiến trình hội nhập
Đối với thế giới, khái niệm “thương hiệu” đã được nhắc đến trong các luật về thương mại và sở hữu trí tuệ và luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu.
Ở Việt Nam, khái niệm “ thương hiệu” cũng đã được các doanh nghiệp quan tâm trong hoạt động kinh doanh của mình. Với MB, thương hiệu này đã tồn tại được hơn 16 năm và đang không ngừng lớn mạnh. Năm 2009, MB được độc giả Thời báo kinh tế Việt Nam tín nhiệm, bình chọn là đơn vị tài chính có thương hiệu mạnh. Tuy nhiên, đó chưa phải là tất cả những gì MB hướng đến. Mục tiêu của MB là trở thành ngân hàng có thương hiệu mạnh nhất Việt Nam. Vì vậy, MB cần có những biện pháp phát triển thương hiệu, cụ thể:
- MB cần lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu trên chiến lược phát triển thị trường của mình.
- MB cần đưa ra cho mình một triết lý kinh doanh phản ánh vai trò, mong muốn và vị thế của MB.
- MB cần xây dựng truyền thống, văn hóa, phong cách làm việc riêng biệt dành riêng cho MB.
- MB cần xây dựng các biểu tượng, hình thức bên ngoài ấn tượng, độc đáo và đồng nhất. Thể hiện ở logo của ngân hàng; trang phục của nhân viên; cách trang
trí trụ
sở, chi nhánh làm việc; các loại mẫu biểu, tờ rơi, sổ tiết kiệm, thẻ ngân hang... - Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quảng bá hình ảnh; tích cực tham gia các
chương trình xã hội, các chương trình làm từ thiện.
3.3.5. Giải pháp phát triển hạ tầng công nghệ thông tin
Mặc dù hiện tại với nền tảng công nghệ được đánh giá là tiên tiến so với mặt bằng các ngân hàng trong nước. Tuy nhiên, MB vẫn cần phải lưu ý các giải pháp phát triển hạ tầng công nghệ thông tin:
- Đầu tư nâng cấp và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng ( cả phần cứng và phần mềm) một cách đồng bộ ở cả hội sở và chi nhánh. Đảm bảo thông tin từ Hội sở
tới các
chi nhánh được kết nối thông suốt, tạo điều kiện cho việc ứng dụng các sản
phẩm dịch
vụ ngân hàng hiện đại.
- Thường xuyên củng cố và phát triển các sản phẩm mới dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại.
- Tăng cường công tác đào tạo, chuẩn hóa trình độ công nghệ thông tin cho toàn bộ các cán bộ, nhân viên MB.
Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại giúp cho MB nâng cao chất lượng quản lý, đảm bảo an toàn trong hoạt động, giảm chi phí quản lý, giảm giá thành sản phẩm
3.3.6. Giải pháp phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trong hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh trong thời kỳ hiện đại, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công và sự khác biệt của mỗi doanh nghiệp. Nguồn nhân lực còn đặc biệt quan trọng hơn đối với hoạt động dịch vụ, nhất là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, đó là một trong những yếu tố quyết định mạng lại sự khác biệt cho mỗi ngân hàng bên cạnh một trụ sở khang trang. Vậy làm thế nào để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực tốt là câu hỏi đặt ra cho mỗi nhà quản trị ngân hàng. Đối với vấn đề này, các nhà lãnh đạo của MB cần thực hiện những việc sau:
- Đào tạo và đào tạo lại cho nguồn nhân lực hiện có.
+ Tăng cường các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và cập nhật kiến thức mới cho mỗi cán bộ nhân viên bằng các khóa học ngắn ngày. Có thể tổ chức các buổi đào tạo tập trung nhân viên toàn hệ thống, có thể mỗi chi nhánh tự đào tạo cho nhân viên của mình hoặc có thể liên kết với các cơ sở đào tào trong và ngoài nước, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành công việc, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực bản than và nắm bắt các vấn đề quốc tế.
+ Thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo và trao đổi về hoạt động nghiệp vụ. Đặc biệt là các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại như: thanh toán quốc tế, giao dịch kỳ hạn, bảo lãnh, thẻ tín dụng...
+ Áp dụng các chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên như: bổ sung kiến thức về ngoại ngữ, tin học, giao tiếp. trang bị cho nhân viên các kỹ năng mềm như: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình.
- Có chính sách tuyển dụng và thu hút nhân lực trẻ, có trình độ.
Theo quan điểm của các ngân hàng lớn trên thế giới, nhân viên chính là tài sản chiến lược của ngân hàng. Việc bồi dưỡng nhân lực phải dựa trên việc tuyển chọn nhân lực. Khi ngân hàng chọn được những người có năng lực, có trình độ, có hoài bão, năng động, sáng tạo.thì việc bồi dưỡng thêm của ngân hàng sẽ càng mang lại hiệu quả cao. Để làm tốt công tác tuyển dụng, thu hút được người tài, MB cần phải
làm tốt hai nhiệm vụ:
+ Xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ bài bản, bao gồm: hệ thống các tiêu chuẩn đối với từng vị trí, xây dựng cách thức thi tuyển phù hợp, công khai quá trình thi tuyển trên nhiều phương tiện thông tin...
+ Thực hiện các chính sách ưu đãi để thu hút được những người tài từ các nơi khác, những sinh viên giỏi của các trường đại học.
- Tạo môi trường làm việc tốt và chế độ đãi ngộ hợp lý.
Môi trường làm việc tốt là ở đó có đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, năng động, sáng tạo; mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên gần gũi, cởi mở, chân thực, thẳng thắn; nhân viên được tạo mọi điều kiện để phát huy tối đa năng lực của mình. Làm việc trong một môi trường mà người lãnh đạo luôn coi trọng giá trị con người, coi trọng nhân viên thì nhân viên cũng sẽ coi ngân hàng là nhà, họ sẽ cống hiến hết mình với thái độ và trách nhiệm lao động cao nhất.
Trong cuộc sống, ngoài yếu tố tinh thần là môi trường làm việc, người lao động cũng luôn quan tâm tới vật chất, đó là chế độ đãi ngộ của NH dành cho NV. Đây chính là nhu cầu chính đáng của người lao động. Nếu thu nhập và chế độ đãi ngộ không tốt, những nhân viên giỏi sẵn sang ra đi kể cả khi họ đang làm việc trong một môi trường tốt. Vì vậy, MB cần xây dựng một khung tiền lương phù hợp, kích thích nhân viên có thể gắn bó lâu dài với ngân hàng. Đồng thời có chính sách khen thưởng kịp thời, hợp lý với những nhân viên có thành tích xuất sắc; có chế độ chăm lo, quan tâm tới đời sống của không chỉ nhân viên của mình mà còn cả người nhà của họ.
3.3.7. Xây dựng chiến lược Marketing và tăng cường thực hiện công tác
chăm sóc
khách hàng
Một trong những nguyên nhân hoạt động ngân hàng của MB chưa thực sự phát huy hết tiềm năng là do hoạt động marketing của MB chưa được hoàn thiện. Để nâng cao chất lượng công tác marketing, MB cần tập trung giải quyết ba vấn đề sau:
của mỗi ngân hàng. MB cần khẩn trương quy hoạch, sắp xếp lại và tiếp tục mở rộng mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch và các kênh phân phối khác để có thể phục vụ được đông đảo khách hàng, phát triển sản phẩm- dịch vụ MB.
Mở rộng mạng lưới không chỉ trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam mà còn cả bên ngoài lãnh thổ. Không chỉ phát triển các kênh phân phối truyền thống mà còn cần phải đầu tư phát triển các kênh phân phối hiện đại.
- Mở rộng thị trường.
Trong môi trường hội nhập ngày nay, MB cần hướng hoạt động của mình ra thị trường nước ngoài. Chủ động hội nhập, ký kết các hợp đồng hợp tác với các đối tác nước ngoài để tranh thủ trình độ, công nghệ của họ nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Quân đội.
- Chăm sóc khách hàng.
Để phát triển hoạt động chăm sóc khách hàng, MB cần quan tâm tới các hoạt động cụ thể, đó là:
+ Nghiên cứu và xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng; cập nhật đầy đủ, chính xác thông tin ngay tại ngân hàng.
+ Phân loại khách hàng và xây dựng các chương trình chăm sóc phù hợp cho từng nhóm khách hàng.
+ Tổ chức bộ phận, NV chuyên chăm sóc khách hàng không chỉ tại trụ sở NH. + Xây dựng, hướng dẫn phong cách phục vụ chuyên nghiệp, có thái độ và cách cư xử đúng đắn với khách hàng.
3.4. CÁC KIẾN NGHỊ VỚI CHÍNH PHỦ VÀ NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC
3.4.1. Hoàn thiện khung pháp lý cho hoạt động của các ngân hàng trong
thời kỳ
hội nhập
Bên cạnh những nỗ lực của các NHTM, Chính phủ và NHNN cần phải tích cực hỗ trợ các NHTM để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Thông qua việc xây