3.3.4.1. Phê duyệt đề án xây dựng mô hình phê duyệt tập trung
Đây là mô hình trong đó quyền ra quyết định cấp tín dụng tập trung cho cá nhân phê duyệt tín dụng độc lập hoặc nhóm người (hội đồng tín dụng, ban tín dụng,.). Mô hình này có sự tách biệt một cách độc lập giữa 3 chức năng: quản trị rủi ro, kinh doanh và tác nghiệp. Sự tách biệt giữa 3 chức năng nhằm mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu rủi ro ở mức thấp nhất đồng thời phát huy được tối đa kỹ năng chuyên môn của từng vị trí cán bộ làm công tác tín dụng.
Mô hình này có ưu điểm là dễ điều hành vốn theo mục tiêu định sẵn; quản trị rủi ro tín dụng một cách hệ thống trên quy mô toàn ngân hàng, đảm bảo tính cạnh tranh lâu dài; thiết lập và duy trì môi trường phê duyệt tín dụng đồng bộ, phù hợp với quy trình quản lý gắn với hoạt động của các bộ phận kinh doanh, nâng cao năng lực đo lường giám sát rủi ro, đồng thời hỗ trợ xây dựng chính sách quản trị rủi ro thống nhất cho toàn hệ thống.
3.3.4.2. Nghiên cứu phát triển, định vị và hoàn thiện sản phẩm thẻ
Đối với thẻ tín dụng quốc tế: Ngoài những sản phẩm thẻ hiện đang triển khai, Agribank có thể tiến hành khảo sát để triển khai sản phẩm thẻ tín dụng doanh nghiệp. Thẻ tín dụng doanh nghiệp ra đời sẽ đáp ứng được nhu cầu chi tiêu của doanh nghiệp, với hạn mức tín dụng cao, mức độ rủi ro thấp dựa theo tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
Agribank cần tiếp tục triển khai các chương trình ưu đãi/khuyến mại để tạo động lực cho khách hàng sử dụng thẻ. Đồng thời, duy trì các chương trình quà tặng bằng hiện vật/vật phẩm có giá trị, ưu đãi/giảm giá dành riêng cho chủ thẻ khi mua hàng, tích điểm và đổi điểm thành tiền để khuyến khích khách hàng phát hành và sử dụng thẻ.
Ngoài ra Agribank có thể nghiên cứu để phát hành các sản phẩm thẻ mới khác như: thẻ trả trước, thẻ quà tặng, thẻ trả lương ...Đối với ACB (NHTM cổ phần Á Châu)đã rất phát triển thẻ trả trước,trào lưu giao dịch mua bán hàng qua internet bằng thẻ quốc tế tăng mạnh do ưu điểm của giao dịch bằng thẻ là nhanh chóng, thuận tiện, khách hàng có thể tự giao dịch mà không phải đến ngân hàng, không phải chứng minh mục đích sử dụng ngoại tệ. Với những giao dịch này, việc giao dịch bằng thẻ trả trước nhanh hơn nhiều so với thẻ ghi nợ do khi giao dịch, số tiền giao dịch bằng thẻ trả trước sẽ được trừ trực tiếp trên tài khoản thẻ trong khi với thẻ ghi nợ phải có hai bước: trừ trên tài khoản thẻ, từ đó kết nối đến tài khoản cá nhân để hiện giao dịch lên tài khoản cá nhân.
Nghiên cứu điều chỉnh một số chính sách sản phẩm, phân biệt giữa các hạng sản phẩm và các đối tuợng khách hàng khác nhau nhu điều chỉnh khung hạn mức tín dụng, thay đổi chính sách lãi su ất, phí thuờng niên theo xếp hạng tín dụng nội bộ, mức điểm xếp hạng càng cao thì phí và lãi suất áp dụng càng thấp.
3.3.4.3. Làm tốt công tác nghiên cứu, phân tích, dự báo thị trường
Phải xây dựng một đội ngũ các bộ chuyên sâu về thu thập thông tin, nghiên cứu thị truờng, đồng thời phải thiết lập một mạng luới cộng tác viên nhiệt tình và có năng lực ở nhiều địa phuơng đáp ứng liên tục và hiệu quả công tác nghiên cứu, phân tích và dự báo thị truờng. Thông qua đó, các thông tin về khách hàng, về biến động thị truờng, về đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế, chính trị, tiêu dùng, đầu tu... kịp thời đuợc phản ánh làm căn cứ phân tích đua ra dự báo xu huớng của thị truờng ảnh huởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh thẻ, ảnh huởng tới hiệu quả dịch vụ thẻ.
3.3.4.4. Đẩy mạnh phát triển và hoàn thiện tốt hơn nữa công nghệ thẻ
Agribank cần tập trung cố gắng hiện đại hóa hệ thống thanh toán thẻ, nghiên cứu các đề án khoa học để quản lý dữ liệu khách hàng một cách hệ thống, phục vụ công tác báo cáo, đánh giá hiệu quả của việc cung ứng dịch vụ đến từng khách hàng. Agribank phấn đấu đi tiên phong trong lĩnh vực tin học hóa ngân hàng, triển khai áp dụng nhiều dịch vụ mới với chất luợng ngày càng cao, đặc biệt phải luu ý các chuẩn mực quốc tế vào hệ thống cung ứng dịch vụ và quản lý.
Agribank cần tăng cuờng đầu tu công nghệ, đặc biệt là các thiết bị thẻ và mở rộng mạng luới đơn vị chấp nhận thẻ, tăng tỷ lệ thẻ hoạt động để tiến tới giảm dần sự phụ thuộc của giao dịch thẻ vào hệ thống ATM.
Nghiên cứu và triển khai các giải pháp rút ngắn thời gian phát hành và giao thẻ tín dụng tới khách hàng.
3.3.4.5. Đảm bảo hoàn thành tốt công tác đào tạo cán bộ
Để đảm bảo cán bộ thích ứng một cách nhanh nhất và tốt nhất các công việc và nắm bắt tốt nhất những thay đổi của công nghệ, Agribank cần đầu tư ngân sách hợp lý để có các hoạt động đào tạo một cách thường xuyên và mang lại hiệu quả cao như: Các khóa học cơ bản, chuyên sâu, tự đào tạo thông qua các hệ thống tài liệu quy trình, đào tạo chéo giữa các bộ phận nghiệp vụ, hoặc cử cán bộ đi đào tạo ở nước ngoài....
3.3.4.6. Xây dựng nhiều hơn và hiệu quả hơn các chiến lược marketing mang tính chuyên nghiệp
Tăng cường hoạt động Marketing một cách thống nhất trên toàn hệ thống. Tránh tình trạng trong hệ thống Agribank, các chi nhánh có các chính sách phát triển dịch vụ khác nhau, thiếu tính thống nhất giữa các chi nhánh với nhau gây nên sự cạnh tranh giữa các chi nhánh trong cùng một địa bàn, ảnh hưởng xấu đến hình ảnh ngân hàng. Nâng cao vai trò đầu mối của trung tâm thẻ trong các hoạt động dịch vụ thẻ đưa được những tiện ích của sản phẩm thẻ tới mọi tầng lớp đối tượng nhằm mở rộng số lượng khách hàng tiềm năng.
Cập nhật kịp thời, chính xác các thông tin về thanh toán thẻ, biểu phí, tiện ích, các chương trình khuyến mại của thẻ Agribank trên website để khách hàng nắm bắt thông tin nhanh chóng.
3.3.4.7. Tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức, chỉ đạo điều hành cơ chế chính sách dịch vụ thẻ
Xác định đơn vị đầu mối là Trung tâm thẻ với nhiệm vụ đề ra các chính sách chiến lược phát triển kinh doanh của hệ thống và phổ biến đến các chi nhánh, thực hiện chủ yếu các yêu cầu phát hành, thanh toán và xử lý khiếu nại trong hoạt động thẻ. Kiến nghị Trung tâm thẻ Agribank nhanh chóng đưa ra hướng dẫn mô hình phát hành thẻ tập trung để thống nhất mô hình trên toàn
Agribank cũng như giảm thiểu thời gian, lỗi tác nghiệp, giúp chi nhánh có thêm thời gian để phát triển các khách hàng mới.
3.3.4.8. Agribank cần tiếp tục đẩy mạnh công tác quản lý rủi ro trong hoạt động thanh toán thẻ bảo vệ quyền lợi của của khách hàng
Bên cạnh đó chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng như dịch vụ giải quyết tra soát khiếu nại, hỗ trợ giải đáp thắc mắc... liên quan đến các giao dịch thanh toán thẻ. Đặc biệt, Agribank cần phối hợp chặt chẽ với các cơ quan quản lý nhà nước trong việc kiên quyết xử lý các đơn vị chấp nhận thẻ và các nhà cung cấp dịch vụ tiến hành thu các phí phụ trội khi thanh toán bằng thẻ, từ đó khuyến khích người dân sử dụng nhiều hơn các phương tiện này. Không thể đẩy nhanh thanh toán không dùng tiền mặt khi mà tiền mặt dùng thanh toán được ưu đãi hơn các phương tiện phi tiền mặt như tại một số cơ sở kinh doanh hiện nay.
3.3.4.9 Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thẻ cho toàn hệ thống
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược. Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”. F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”. “ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh). “ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet). Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm
này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển... Nhưng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Như vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ nhằm chia sẻ tầm nhìn của Ban lãnh đạo đối với các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan. Thể hiện tính nhất quán, sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của ngân hàng, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm. Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược. Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra và là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
Đứng trước tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng trong việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ của mình trên thị trường thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói chung và hoạt động kinh doanh dịch vụ thẻ nói riêng.
Về điểm mạnh: là chi nhánh thuộc hệ thống Agribank, ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam về quy mô tài sản - nguồn vốn, về mạng lưới các điểm giao dịch phân bổ khắp các tỉnh thành phố, về truyền thống thương hiệu lâu đời, về số lượng khách hàng dồi dào và đa dạng. Cơ sở hạ tầng công nghệ được đầu tư hiện đại nhất trong hệ thống các ngân hàng thương mại trong nước, chịu tải số lượng giao dịch lớn. Agribank cũng là ngân hàng có mạng lưới quan hệ ngân hàng đại lý, kết nối thanh toán với hầu hết các nước trên thế giới, có mối quan hệ tốt đẹp với các tổ chức quốc tế như World Bank,
ADB, IMF, JICA ..., hay có truyền thống quan hệ với các tổ chức trong nuớc nhu các cơ quan quản lý, bộ ban ngành, các trường học, bệnh viện, các doanh nghiệp lớn. Đội ngũ cán bộ trẻ, nhiệt huyết, luôn đặt mục tiêu khách hàng là trọng tâm, làm cơ sở để phát triển kinh doanh cả về quy mô lẫn chất lượng dịch vụ thanh toán thẻ.
Về điểm yếu: chậm cập nhật các tiện ích thanh toán thẻ hiện đại, hạn mức giao dịch còn thấp, chiến lược, kế hoạch tổng thể chưa rõ ràng, đồng bộ và nhất quán. Số lượng các chức năng tiện ích chưa phong phú. Một số sản phẩm còn chưa thực sự phong phú về tiện ích, chưa thực sự ưu việt và nổi bật, chỉ đáp ứng đủ những nhu cầu thiết yếu của khách hàng. Hệ thống máy ATM và POS-EDC lâu năm (trên 5 năm) thường xuyên trục trặc lỗi kỹ thuật gây ứng chế và phản hồi tra soát xử lý.
Về cơ hội: quá trình tái cơ cấu tổ chức chi nhánh góp phần thúc đẩy phát triển dịch vụ thẻ, khẳng định được vị thế của Agribank nói chung, khẳng định hình ảnh và chất lượng dịch vụ trong mắt khách hàng. Thị trường Việt Nam phát triển nhanh, dân số đông, sự đầu tư hợp tác của các công ty ngày càng nhiều, du lịch phát triển ...
Về thách thức: tình hình gian lận thẻ công nghệ cao tăng nhanh cũng như thói quen tiêu dùng thanh toán không dùng tiền mặt ở đại bộ phận dân cư vẫn chưa thay đổi, môi trường pháp lý chưa hoàn thiện, thiếu những chính sách hỗ trợ tài chính cụ thể. Điều này gây bất lợi và ảnh hưởng tới kinh doanh dịch vụ phát hành thẻ của chi nhánh.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở lý luận và hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ thẻ tại Agribank chi nhánh Sở Giao dịch hiện nay, luận văn đã đua ra những định huớng mục tiêu nâng cao chất luợng dịch vụ thẻ tại Agribank chi nhánh Sở Giao dịch và đề xuất các giải pháp nhằm nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ thẻ của Agribank chi nhánh Sở Giao dịch.
Đồng thời, chuơng 3 cũng đề xuất một số kiến nghị đối với Ngân hàng nhà
nuớc Việt Nam, Hiệp hội thẻ Việt Nam, và đối với Ngân hàng nông nghiệp Việt
Nam. Tất cả các giải pháp và đề xuất nhằm mục đích nâng cao chất luợng dịch vụ thẻ tại Agribank chi nhánh Sở Giao dịch. Để đạt đuợc hiệu quả tối uu, các giải pháp đó phải đuợc thực hiện đồng bộ, có lộ trình, tùy theo điều kiện của mỗi
KẾT LUẬN
Những năm gần đây, Sở Giao Dịch đã có những bước tiến mạnh mẽ trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ thẻ, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của đông đảo khách hàng. Tuy nhiên thực tế là phần lớn các tiện ích mà dịch vụ thẻ mang lại vẫn là những tiện ích truyền thống, chưa mang lại hiệu quả cao và kết quả còn khiêm tốn.
Việt Nam với dân số hơn 90 triệu người thực sự là thị trường có tiềm năng rất lớn trong việc kinh doanh dịch vụ thẻ. Vấn đề còn lại là những định hướng và giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ thẻ, mà đòi hỏi vai trò của rất lớn của chính ngân hàng, cũng như sự hỗ trợ từ phía ngân hàng Nhà nước và chính phủ.
Do vậy ngoài mục tiêu tăng trưởng số lượng thẻ phát hành, ngân hàng đã đang và sẽ cần phải đầu tư để phát triển thêm các dịch vụ gia tăng của thẻ cũng như của dịch vụ thanh toán điện tử, tạo nền tảng cho việc tăng doanh thu từ mảng kinh doanh dịch vụ thẻ trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt.
Thực hiện mục tiêu nghiên cứu của đề tài, luận văn đã hoàn thành các nội dung chủ yếu sau đây:
- Hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản, làm rõ khái niệm về thẻ, phân loại thẻ và nội dung hoạt động kinh doanh dịch vụ thẻ. Luận văn cũng nêu hiệu quả kinh doanh dịch vụ thẻ, một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh thẻ và các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh dịch vụ thẻ.
- Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh dịch vụ thẻ thông qua các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh. Từ đó, có thể thấy trong những năm gần đây, dịch vụ thẻ tại Sở giao dịch ngày càng đóng vai trò quan trọng trong công tác huy động vốn và góp phần nâng cao uy tín, thương hiệu của ngân hàng. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh dịch vụ thẻ còn bộc lộ nhiều hạn chế
như: công tác phát triển mạng lưới thanh toán còn yếu, chưa đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, hoạt động marketing còn thiếu chuyên nghiệp.. .Những tồn tại đó xuất phát từ nhiều nguyên nhân song quan trọng nhất vẫn là do khả năng của chính ngân hàng.
- Luận văn đã nêu lên định hướng phát triển của thị trường thẻ Việt