Nam
2.2.1.1. Đặc điểm của hoạt động khai thác than
Lao động làm việc tại các doanh nghiệp khai thác than hiện nay đa số là những lao động trẻ khoẻ, từ vùng nông thôn các tỉnh Thái Bình, Nam Định, Hải Dương, Hưng Yên, Quảng Ninh,… Phần lớn công nhân lao động trong doanh nghiệp khai thác than ở Việt Nam ý thức được trách nhiệm của mình, giữ vững và phát huy truyền thống “Thợ mỏ anh hùng”, làm việc cần cù, chịu đựng vất vả, gian khổ, gắn bó với nghề và được đào tạo nghề dưới nhiều hình thức. Nhiều công nhân mỏ có tay nghề cao được đào tạo nghề trong các trường công nhân kỹ thuật mỏ. Tuy nhiên, so với yêu cầu ngày càng cao của nhiệm vụ mới thì trình độ của công nhân lao động cần tiếp tục được nâng cao, nhất là khả năng làm chủ công nghệ mới, lao động với năng suất, chất lượng, hiệu quả cao, đảm bảo vệ sinh, an toàn trong sản xuất.
Do đặc điểm, tính chất và điều kiện lao động không thuận lợi trong ngành công nghiệp khai thác than, nhiều bệnh nghề nghiệp có nguy cơ tăng rõ rệt như bệnh bụi phổi than, bệnh nấm da, nấm kẽ... Các bệnh thường gặp của công nhân hầm lò là bệnh xương khớp, bệnh tiêu hoá, bệnh ngoài da, bệnh hô hấp… Nói chung, tỷ lệ bệnh mà công nhân khai thác than mắc phải đều cao và có những công nhân cùng một lúc mắc 2 đến 3 bệnh. Với đặc điểm điều kiện và môi trường lao động như đã nêu trên, tác hại tới sức khoẻ người lao động là không tránh khỏi.
Để tạo điều kiện cho người lao động làm việc lâu dài, nâng cao năng suất lao động và thu nhập, cải thiện đời sống, vấn đề hàng đầu đặt ra là nâng cao trình độ học vấn, trình độ nghề nghiệp và khả năng tiếp cận công nghệ tiên tiến của công nhân. Do vậy, cần hoàn thiện cơ chế, chính sách đào tạo, đào tạo lại, đáp ứng các yêu cầu cấp bách về nguồn lao động có chất lượng cao. Tạo cho mọi người có việc làm thích hợp, có thu nhập thỏa đáng, tương xứng với sức lao động bỏ ra, cần quan tâm phát triển các loại hình dịch vụ và các hoạt động giới thiệu việc làm. Trong đào tạo, tái đào tạo đội ngũ công nhân mỏ, phải chú trọng đồng bộ các lĩnh vực chuyên môn, tay nghề, kiến thức luật pháp, trình độ quản lý, khả năng ngoại ngữ, tính kỷ luật và tác phong làm việc khoa học.
Cần coi mục tiêu tăng trưởng kinh tế và nâng cao chất lượng cuộc sống, thoả mãn nhu cầu về văn hoá tinh thần là những mục tiêu đồng bộ không thể tách rời. Bảo đảm để công nhân có đủ một lượng thời gian cần thiết cho nhu cầu học tập, vui chơi, giải trí và đáp ứng các lĩnh vực sinh hoạt cá nhân khác. Tạo điều kiện để công nhân mỏ tham gia các hình thức sinh hoạt văn hoá, tinh thần chính là giải pháp tái tạo sức lao động hiệu quả và thiết thực. Việc chăm lo sức khoẻ cho người lao động, đặc biệt là lao động khai thác than hầm lò rất cần được sự quan tâm của lãnh đạo và công đoàn các mỏ.
2.2.1.2. Một số vấn đề quản trị nhân lực các doanh nghiệp khai thác than đang phải đối mặt
Thứ nhất, đó là việc gặp khó khăn trong việc xác định tiền lương đúng, đủ cho người lao động. Nguyên nhân do thiếu cơ sở về việc đánh giá các kinh nghiệm, trình độ đào tạo và các công việc trước đây cũng như sự phát triển kỹ năng của từng cán bộ
nhân viên,thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế đang sẵn có trong công ty.
Thứ hai, thường xuyên gặp phàn nàn về chính sách tiền lương. Điều này do thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương cho người lao động, thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả hoạt động, không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần thiết cho từng công việc, không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc, thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương.
Thứ ba, đôi khi dư thừa nguồn nhân lực hoặc có sự thiếu hụt nhân lực. Nguyên nhân đến từ việc không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên hoặc đề bạt phát triển nhân viên, không có các căn cứ về những yêu cầu tối thiểu cơ bản đối với lao động trong một tương lai, không biết hay không có đủ các cơ sở cần thiết về các điều kiện đào tạo.
Thứ tư, là vấn đề không kiểm soát nổi chi phí lao động hoặc các chi phí quản lý. Nguyên nhân là do doanh nghiệp không biết và không có các căn cứ chính xác cho việc xác định tỉ lệ lương, lợi ích và chi phí của người lao động cũng như thời gian nghỉ phép và thái độ làm việc của người lao động, không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xác định chi phí đào tạo người lao động, không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty có thể trang trải các chi phí lao động hay không và không xác định rõ nguyên tắc, chính sách cũng như các ưu tiên khi quản lý nhân sự.
Thứ năm, các doanh nghiệp hiện nay đang phải đối mặt với những hiện tượng như tỉ lệ nghỉ việc, tỉ lệ người xin chuyển công tác cao, tỉ lệ luân chuyển lao động cao. Những hiện tượng này xuất phát từ những nguyên nhân như: không có đủ thông tin về các loại và các mức độ kỹ năng cần thiết, người lao động không biết không hiểu hay không đồng ý với các chính sách nhân lực của công ty, thuê và tuyển chọn lao động không bảo đảm chất lượng, trả lương không công bằng và không chính xác…
2.2.1.3. Công tác lập kế hoạch, đào tạo, sắp xếp cơ cấu nhân lực
Công tác lập kế hoạch nhân lực: kế hoạch nhân lực được xây dựng hàng năm, căn cứ vào nhu cầu lao động của các đơn vị công ty con trực thuộc, Tổng công ty sẽ
cân đối, xây dựng kế hoạch và giao chỉ tiêu đào tạo cho các trường đào tạo nghề trong Tập đoàn và có kế hoạch liên kết với các trường nghề để đào tạo. Đối với một số nghề được tuyển trực tiếp từ thị trường lao động sẵn có như lái xe, thợ điện công nghiệp, nấu ăn, bảo vệ…
Về công tác đào tạo nguồn nhân lực: việc tổ chức đào tạo nhân lực, hiện nay các doanh nghiệp khai thác than đang tổ chức dưới các hình thức đào tạo tại chỗ và cử đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo tập trung. Hình thức đào tạo tại chỗ được áp dụng thông qua việc giao việc cho cán bộ, luân chuyển cán bộ, hoặc kèm cặp nâng cao tay nghề đối với công nhân. Hình thức đào tạo tại cơ sở đào tạo tập trung, các doanh liên kết để tổ chức đào tạo tại 04 cơ sở đào tạo của Tập đoàn công nghiệp than khoáng sản Việt Nam. Trong những năm gần đây tình hình tuyển sinh gặp nhiều khó khăn, nhất là tuyển sinh các ngành nghề khai thác hầm lò (tỷ lệ chỉ đạt 50% kế hoạch).
Công tác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt sử dụng cán bộ: cán bộ trong Tập đoàn được bố trí về cơ bản đúng ngành nghề đào tạo, công tác quy hoạch được thực hiện theo nhiệm kỳ, có bổ sung. Các chức danh quy hoạch bao gồm quy hoạch kế cận và tầm nhìn xa hơn. Hiện nay, Tập đoàn đã ký hợp tác liên kết với Trường đại học trong nước để đào tạo cán bộ cho Tập đoàn, đồng thời tiến hành cấp học bổng cho học sinh sinh viên các trường để thu hút nhân tài sau khi tốt nghiệp tình nguyện về các công ty thành viên thuộc Tập đoàn làm việc, liên kết với các trường Đại học tại Ban Lan, Trung Quốc, Úc, Mỹ… và đang tổ chức thực hiện Dự án JCOAL (Nhật Bản) về “nâng cao năng lực sản xuất than các mỏ hầm lò Việt Nam”, phối hợp với Hiệp hội điện lực Na Uy... để đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho sự nghiệp phát triển bền vững của Tập đoàn Công nghiệp than – Khoáng sản Việt Nam.
Công tác sắp xếp, cơ cấu lại nhân lực trong doanh nghiệp: lãnh đạo doanh nghiệp tiến hành rà soát lại công tác nhân sự của tất cả các phòng ban chức năng, công trường, phân xưởng cũng như cơ cấu cán bộ chuyên trách của các tổ chức đoàn thể thực hiện theo đúng chức năng, nhiệm vụ. Người lao động sẽ được bố trí công việc theo đúng chuyên môn nghiệp vụ hoặc được bồi dưỡng, đào tạo để đảm
bảo có thể chuyển từ các lĩnh vực lao động gián tiếp sang lĩnh vực lao động kỹ thuật, công nghệ. Ngoài ra, những người lao động có đủ điều kiện sẽ được giải quyết theo chế độ dôi dư.
Các doanh nghiệp đã chủ động trong việc sắp xếp, bố trí lao động phù hợp theo hướng tăng cường lao động kỹ thuật công nghệ, giảm tối thiểu bộ máy lao động gián tiếp, phụ trợ bằng nhiều giải pháp như tăng cường áp dụng các công nghệ hiện đại trong sản xuất, đẩy mạnh áp dụng tin học hóa, tự động hóa ở tất cả các vị trí sản xuất trong công trường, phân xưởng, cũng như các khu vực phụ trợ, văn phòng… để giảm lao động phụ trợ, áp dụng nhiều cơ chế thu hút tuyển dụng lao động kỹ thuật, khuyến khích người lao động sáng tạo trong sản xuất, đảm bảo lao động có năng suất cao, tiết kiệm chi phí và an toàn…
2.2.2. Bài học kinh nghiệm trong quản trị nhân lực đối với Công ty Khai thác Khoáng sản.
Qua nghiên cứu kinh nghiệm công tác quản trị nhân lực của một số doanh nghiệp khai thác than có thể thấy rằng, việc quản trị nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và cũng là yêu cầu cấp bách hiện nay. Qua kinh nghiệm của một số doanh nghiệp kể trên, có thể rút ra một số bài học để vận dụng sáng tạo vào việc quản trị nhân lực của công ty:
-Xây dựng chiến lược quản trị nhân lực gắn với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty. Kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp cho thấy rõ, coi trọng và quyết tâm thực thi chính sách giáo dục - đào tạo phù hợp là nhân tố quyết định tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao cho sự phát triển nhanh và bền vững.
-Đánh giá cán bộ hàng năm một cách nghiêm túc và phải có tiêu chuẩn cụ thể.
Việc làm đó có tác dụng phát hiện nhân tài để đề bạt, trọng dụng.
-Bố trí, sử dụng đội ngũ cán bộ, luân chuyển nhân sự hợp lý, bố trí đúng người, đúng việc, tạo điều kiện cho cán bộ phát huy được sở trường của mình.
-Có chính sách rõ ràng, minh bạch, đúng đắn đối với việc việc sử dụng, trọng
dụng nhân tài, nhất là trọng dụng các nhà khoa học và chuyên gia thật sự có tài năng cống hiến trong mọi lĩnh vực.
nhân lực, quan tâm tới đào tạo chuyên môn kỹ thuật và tay nghề, ý thức hợp tác trong công việc, thái độ và tác phong của người lao động.
- Nghiên cứu để hoàn thiện chính sách tiền lương, thù lao cho người lao động
xứng đáng với những công sức của họ và một phần tái tạo sức lao động cho tương lai.
2.3. Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Khoáng sản – Tổng công ty Đông Bắc
2.3.1.Công tác hoạch định nhân lực
Quản trị nhân lực là nhân tố quyết định sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân lực phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng, đòi hỏi công ty phải có công tác hoạch định nhân lực để nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
- Công tác thiết kế và phân tích công việc
Hiện tại, công ty mới chỉ xây dựng chức năng, nhiệm vụ đối với phòng ban. Các phòng tự xây dựng tổ chức và nhiệm vụ của từng vị trí trong phòng mình từ đó làm căn cứ thực hiện sắp xếp, bố trí nhân viên cho phù hợp. Đối với các vị trí công nhân trực tiếp sản xuất thì căn cứ vào nhu cầu nhân lực thực tế để bố trí đảm bảo hoạt động của máy móc thiết bị. Công ty chỉ đánh giá các đồng chí cán bộ chủ chốt gồm trưởng, phó phòng, quản đốc, phó quản đốc đến đội trưởng.
- Lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng năm
Căn cứ theo kế hoạch sản xuất được Tổng Công ty Đông Bắc phê duyệt, Phòng Tổ chức lao động lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng năm, tổng quỹ lương trong năm cho từng khu vực sản xuất. Cách lập như sau: căn cứ vào sản lượng thực tế tự làm theo năng lực, mức lao động từng công đoạn xác định số lao động sản xuất chính và phục vụ phụ trợ; xác định lao động quản lý theo tỷ lệ được giao, xác định quỹ lương của từng khu vực sản xuất trên cơ sở cấp bậc công việc, hệ số lương, hệ số phụ cấp từng công việc cụ thể, mức lương doanh nghiệp và hệ số
điều chỉnh. Với cách tính trên, Tổng công ty Đông Bắc giao kế hoạch lao động tiền lương năm 2018 cho công ty với một số chỉ tiêu chủ yếu như bảng 2.3 sau:
Bảng 2.3: Chỉ tiêu tiền lương năm 2018
TT Chỉ tiêu Lao động (người) Quỹ tiền lương (triệu
đồng)
+ Tỷ trọng % + Tỷ trọng %
* Tổng số 625 100,00 86.586 100,00
1 Viên chức quản lý 5 0,84 2.200 2,53
2 Người lao động 620 99,16 84.881 97,47
Chia theo khu vực sản xuất 620 100.00 84.881 100.00
Sản xuất chính 325 52,41 47.370 55,80
Phục vụ, phụ trợ 191 30,80 20.502 24,15
Quản lý 104 16,79 17.007 20,05
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động Công ty)
Nhận xét: công tác hoạch định nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế. Bởi lẽ, công tác dự báo nhu cầu nhân lực mới chỉ dự báo về mặt số lượng nhân lực, mà chưa phân tích được nhân lực của công ty một cách khoa học và chi tiết, kế hoạch lao động chỉ là tập hợp nhu cầu từ mức lao động theo kế hoạch mà chưa tính đến các yếu tố đặc thù riêng của đơn vị. Việc xác định số lượng nhân viên cần thiết tại từng đầu mối trực thuộc công ty chưa chính xác và chưa mang tính khoa học. Đồng thời, nhu cầu nhân lực phát sinh cũng chưa có cơ sở khoa học để đảm bảo đó là nhu cầu nhân lực cần thiết. Hầu hết các chức danh lao động phục vụ, phụ trợ và quản lý tại công ty chưa được xây dựng định mức chi tiết và tổng hợp nhằm giúp công tác định biên và quản lý lao động được chính xác, khoa học. Nhìn chung công tác hoạch định nhân lực còn bị chi phối bởi yếu tố chủ quan, bị áp đặt tỷ lệ lao động phục vụ, phụ trợ và quản lý nên dẫn đến nhiều bất cập trong quá trình thực hiện.
2.3.2. Xây dựng và thực hiện chính sách tuyển dụng nhân lực
* Công tác xây dựng chiến lược và phương hướng phát triển của công ty Tầm quan trọng của công tác nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đòi hỏi sự nhận thức, cam kết và ủng hộ của những người đứng đầu doanh nghiệp đối với các chính sách, chương trình và hoạt động của công tác này. Trước những tác động của quá trình hội nhập kinh tế, doanh nghiệp phải nhận thức
được vai trò ngày càng quan trọng của nguồn lực con người đối với sự tồn tại, phát triển và năng lực cạnh tranh của mình trong tương lai, do vậy việc xây dựng các chính sách về nguồn lực này cần mang tính chuyên nghiệp và tính chiến lược hơn.
Tính chuyên nghiệp thể hiện ở chỗ các hoạt động này cần phải được tiến hành