sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng, sáng kiến đều bắt nguồn từ con người. Bởi vậy, đối với mỗi doanh nghiệp, vấn đề con người luôn là trọng tâm, kéo theo là yêu cầu tạo động lực thúc đẩy, khuyến khích nhân viên. Nhưng mỗi nhân viên là một cá thể và họ không giống bất cứ ai, do vậy một giải pháp để tạo động lực cho tất cả nhân viên trong công ty là việc vô cùng khó khăn nếu không muốn nói là bất khả thi. Vì vậy điều quan trọng là cần tìm hiểu động lực thúc đẩy các lớp nhân viên làm việc hiệu quả nhất để từ đó đối xử với mỗi lớp đối tượng đó theo những cách khác nhau. Đối với Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Khoáng sản, cần thực hiện một số công tác tạo động lực cho người lao động như sau:
Thứ nhất, hoàn thiện các chính sách trả lương, thưởng, chế độ chính sách khác về vật chất. Tiền lương và các chế độ đãi ngộ như đã đề cập luôn là vấn đề rất nhạy cảm và tác động trực tiếp đến người lao động. Trong cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” tác giả Noe, Hollenbeck, Gerhart và Wright đã viết, “lương có ảnh hưởng lớn đến thái độ và hành vi làm việc vủa nhân viên. Nó ảnh hưởng đến việc thu hút, duy trì nhân viên và gắn kết lợi ích của nhân viên với tổ chức” (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright 2013, tr.482).
Mặc dù người lao động có nhiều nhu cầu khác nhau chứ không phải chỉ riêng tiền lương nhưng qua nghiên cứu cũng cho thấy tiền lương rất quan trọng trong việc ảnh hưởng tới năng suất sản xuất của người lao động, việc tạo ra một cơ chế trả lương, thưởng khoa học ngoài việc giúp công ty trả lương chính xác còn giúp người lao động cảm thấy thoải mái, thấy được sự công bằng và kích thích lao động hăng hái làm việc. Sắp xếp lại hệ số giãn cách tiền lương giữa các ngành nghề, nâng mức lương đối với lao động sản xuất chính. Về lâu dài, công ty phải đảm bảo hài hòa tỷ trọng lao động, tiền lương giữa các khu vực lao động trực tiếp, lao động gián tiếp và lao động phục vụ, phụ trợ. Khi đã cơ cấu lại lao động ở các bộ phận hợp lý, công ty cần có phương án giao khoán tiền lương phù hợp hơn để kích thích người lao động làm việc tích cực, tăng năng suất lao động, người có ngày công cao từ đó tăng thu nhập của người lao động, làm cho người lao động tích cực làm việc hơn. Song song với đó, công ty cần tích cực vận động, chọn cử một số người ở bộ phận phục vụ, phụ trợ có nhu cầu chuyển đổi nghề nghiệp đi đào tạo nghề mới để
sau đó họ có thể chuyển đổi sang một số vị trí công việc mà ở bộ phận lao động trực tiếp đang cần hoặc trong tương lai không xa sẽ có nhu cầu cần bổ sung.
Tiến hành rà soát, xây dựng lại định mức tiêu hao lao động không còn phù hợp trên cơ sở định mức đã được Tổng công ty Đông Bắc ban hành và điều chỉnh theo thực tế thực hiện của công ty nhất là ở các khu vực phục vụ, phụ trợ. Vì vậy, công ty cần giao cho phòng Tổ chức lao động chủ trì, phối hợp cùng các phòng kỹ thuật, nghiệp vụ và các công trường, phân xưởng của công ty thành lập và duy trì thường xuyên sự hoạt động của tổ khảo sát định mức để thường xuyên rà soát định mức lao động ở các khu vực sản xuất để tiến hành theo dõi và đánh giá có đầy đủ những thông số nhằm xây dựng lại và điều chỉnh kịp thời định mức lao động cho phù hợp.
Công ty cần đẩy mạnh việc cung cấp thông tin, tuyên truyền và giải thích cho người lao động hiểu về những khó khăn chung của Tổng công ty Đông Bắc và của công ty trong SXKD là do ảnh hưởng của nền kinh tế vĩ mô trong những năm vừa qua. Giá bán than giảm, giá cả vật tư, nguyên nhiên vật liệu biến động theo xu hướng tăng. Cần phổ biến và làm cho người lao động hiểu rõ quy chế tiền lương của công ty, cách tính toán lương, hệ số lương lương... để từ đó người lao động có cái nhìn toàn diện hơn về mức lương mà họ được nhận cũng như có cái nhìn công bằng hơn khi so sánh với thu nhập của những người đồng nghiệp, hoặc với các mức lương ở các doanh nghiệp khác cùng ngành.
Khi người lao động đạt được thành tích, công ty cần khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ tốt nhất, công nhân có mức thu nhập, ngày công cao... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quí. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi CBNV trong công ty được biết. Đây sẽ là động lực thúc đẩy nhân viên đóng góp hết mình trong công việc. Ramdhani, Ramdhani và Ainissyifa đã viết, “phần thưởng là một trong những phương thức tổ chức đánh giá nỗ lực và đóng góp của nhân viên trong công việc. Phần thưởng được xem như là một phần của văn hóa tổ chức, sẽ ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của
nhân viên với một tổ chức” (Ramdhani, Ramdhani, Ainissyifa 2017, tr. 829).
Công ty cần có chế độ ưu đãi đối với cán bộ tài năng như có thể được ưu tiên, khuyến khích trong việc chọn cử tham gia các lớp bồi dưỡng, học tập trong và ngoài nước để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tạo cơ hội thăng tiến trong công tác; chế độ tiền lương khuyến khích. Tác giả Robbins và Judge đã viết trong cuốn sách Hành vi tổ chức, “các chương trình đào tạo sẽ giúp cho nhân viên tăng tính hiệu quả trong công việc bởi vì họ sẽ sẵn sàng thực hiện các công việc và đạt được hiệu quả cao nhất” (Robbins, Judge 2013, tr.551). Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có nguồn nhân lực chất lượng, do đó công ty cần chú trọng vào đào tạo nhân lực kỹ thuật, công nghệ cao. Đây là điểm mấu chốt giúp công ty đáp ứng được phần nào đối với sự thay đổi của nền kinh tế hiện nay. Nếu thực hiện tốt biện pháp này có thể tạo ra hiệu ứng dây chuyền, người đào tạo trước có thể trực tiếp hướng dẫn, đào tạo cho nhân lực kế cận, giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty.
Thứ hai, hoàn thiện, xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Theo tác giả Nongo và Ikyanyon, “văn hóa doanh nghiệp là nhân tố có tính quyết định giúp thúc đẩy việc duy trì mục tiêu của doanh nghiệp” (Nongo, Ikyanyon 2012, tr.1). Môi trường làm việc và nơi làm việc đóng vai trò trung tâm trong các hoạt động của nhân viên. Một nhân viên làm trong môi trường làm việc tốt có khả năng đạt hiệu suất tốt hơn. Ngoài ra, một môi trường làm việc tốt sẽ dễ dàng tạo ra sự hài lòng trong công việc hơn. Bất kỳ doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những nhân viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung thành với doanh nghiệp. Trên thực tế nhiều doanh nghiệp đã thu hút và gìn giữ được lực lượng lao động do xây dựng được văn hóa riêng, quan tâm đến nhau như gia đình.
Lãnh đạo công ty cần đưa ra được tầm nhìn và tư duy chiến lược phát triển doanh nghiệp, cần làm cho tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ cán bộ quản lý, người giám sát, nhân viên, công nhân hiểu và cam kết thực hiện tốt mục tiêu chiến lược của tổ chức. Điều này sẽ tác động đến văn hóa hợp tác trong công việc và điều đó sẽ giúp doanh nghiệp phát triển. Cần xây dựng được văn hóa doanh nghiệp mà mọi người quan tâm đến nhau, cơ sở tôn trọng lẫn nhau. Một khi được tôn trọng,
được quan tâm, người lao động sẽ có động lực trong rèn luyện, học tập và phát huy tối đa khả năng của mình, sẵn sàng vượt qua thử thách, trở ngại góp phần vào việc thực hiện thành công các chiến lược của doanh nghiệp.
Công ty cần xây dựng tinh thần làm việc nhóm trong đó mọi người lao động làm việc hợp tác, chia sẻ thông tin và kinh nghiệm, hỗ trợ lẫn nhau, phát huy tính năng động, sáng tạo của cá nhân và tập thể người lao động. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, sự hòa hợp các nhân viên trong công ty sẽ giúp nâng cao năng suất làm việc của doanh nghiệp. Robbins và Judge đã khẳng định “vai trò của làm việc nhóm giúp cho các thành viên trong nhóm nhiệt tình hỗ trợ và khuyến khích các thành viên khác đưa ra ý kiến của họ” (Robbins, Judge 2013, tr. 290). Để làm được điều đó cần tạo ra một môi trường giao tiếp cởi mở trong các nhóm làm việc, trong doanh nghiệp. Hãy đề ra các nguyên tắc không chỉ trích, không phê phán hay áp đặt tính cá nhân vào công việc. Giám đốc công ty cần hoàn thiện các kênh giao tiếp, truyền thông trong nhóm, trong doanh nghiệp, quy định thời gian, quy trình báo cáo và hội họp. Giám đốc doanh nghiệp, trưởng các bộ phận cần là tấm gương về sự chia sẻ thông tin, kinh nghiệm và tin tưởng người khác trong quá trình làm việc. Họ cần đảm bảo quá trình trao đổi thông tin diễn ra thông suốt, mọi thông tin đưa ra đều được các thành viên hiểu, xác nhận và phản hồi thực hiện. Như vậy sẽ khuyến khích người lao động chia sẻ sáng kiến và đóng góp ý kiến vào việc vận hành doanh nghiệp.
Một số chính sách khác: ngoài tiền lương và tiền thưởng, công ty cần quan tâm hơn nữa một số chính sách khác như: trợ cấp phương tiện đi lại, liên lạc cho các cán bộ quản lý, xây dựng hệ thống nhà ở gần các công trường, phân xưởng cho những người có nhu cầu, …
Trên đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực. Tuy nhiên, không phải chỉ có những biện pháp trên mà còn có nhiều biện pháp khác, song đây là một số biện pháp tức thời cần thiết và cấp bách đối với công ty hiện nay. Mong muốn những ý kiến này sẽ góp phần nào đó cho sự phát triển của công ty.
của Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Khoáng sản trong giai đoạn 2019- 2020 và các năm tiếp theo.
Dự kiến kết quả đạt được
Đối với công tác xây dựng chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực kèm theo kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019 – 2020 là cần thiết, giao cho phòng Tổ chức Lao động tiền lương và các phòng ban triển khai thực hiện
Luận văn đề xuất giải pháp bố trí sử dụng nhân lực, đưa cơ cấu lao động hợp lý đảm bảo theo yêu cầu mục tiêu đến năm 2020 tỷ lệ lao động trực tiếp 58%, phục vụ phụ trợ 29%, gián tiếp 13% là việc làm cần thiết và theo định hướng chung của Tổng công ty Đông Bắc.
Để đảm bảo thực hiện cơ giới hoá trong năm đầu của giai đoạn cần ưu tiên đạo tạo cho tiếp thu công nghệ mới, cử cán bộ đi học tập trong các đơn vị bạn và học ở nước ngoài. Triển khai các lớp học nâng cao nghiệp vụ và tay nghề cho người lao động.
Công tác cán bộ là việc làm quan trọng, cần phải thực hiện trong thời gian tới. Với các giải pháp đề xuất trong công tác cán bộ và giải pháp cần thực hiện ngay sẽ đem lại hiệu quả cao trong công tác nhân lực. Bảng 3.8 dưới đây tổng hợp các giải pháp và dự kiến kết quả đạt được.
Bảng 3.8 Tổng hợp các giải pháp và dự kiến kết quả đạt được Nội dung Kết luận
phân tích
Giải pháp
Tên gọi Nội dung Dự kiến kết quả
1-Công tác hoạch định và tuyển dụng Công tác hoạch định lao động chưa mang tính khoa học cao, còn bị chi
phối bởi yếu tố chủ quan Hoàn thiện công tác lập kế hoạch, tuyển dụng nhân lực
Giải pháp thiết kế công việc, hoàn thiện quy trình tuyển dụng và lập kế hoạch nhân lực Xác định kế hoạch nhân lực sát với thực tế 2 – Công tác đào tạo và đào tạo lại
Đào tạo chưa tính đến mục tiêu dài hạn, chất lượng chưa cao Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cho người lao động
Xây dựng giải pháp đào tạo phù hợp với từng đối tượng, nâng cao hiệu quả đào tạo kỹ năng tay nghề cho người lao động
Có đội ngũ lao động chất lượng làm chủ công nghệ mới khi tiến hành cơ giới hoá. 3- Công tác bố trí và sử dụng nhân lực Kết cấu lao động chưa phù hợp. Hoàn thiện cơ cấu nhân lực
Tính toán sắp xếp lại lao động, giảm số lao động khối quản lý, phục vụ, phụ trợ
Đảm bảo kết cấu lao động quản lý xuống 13%, phục vụ phụ trợ 29% 4- Xây dựng và thực hiện chính sách khuyến Chính sách thu hút lao động chưa cao Giải pháp tăng cường tạo động lực thúc đẩy người lao Xây dựng chính sách tiền lương phù hợp, các chế độ đãi ngộ, tạo môi trường làm việc thuận lợi.
Người lao động sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tạo sự ổn định cho doanh nghiệp
Nội dung Kết luận phân tích
Giải pháp
Tên gọi Nội dung Dự kiến kết quả
chất, tinh
thần người lao động
động