2.4.2.1. Hạn chế
Tỷ lệ CBCNV nghỉ việc hàng năm nhiều hơn số lượng CBCNV tuyển dụng được hàng năm. Việc này ảnh hưởng không nhỏ đến các chi phí quản lý như chi phí tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ.
Công tác hoạch định kế hoạch nhân sự chưa được quan tâm đúng mức, không làm căn cứ cho hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân sự. Công tác dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự chưa thực sự coi trọng, không lập dự báo, vì vậy không chủ động trong công tác tuyển dụng, bố trí lao động, chủ yếu mang tính chắp vá, giải quyết tình huống.
Việc đánh giá thực hiện công việc gặp nhiều khó khăn do chưa xây dựng bản mô tả và phân công công việc rõ ràng, cùng với những chỉ tiêu đánh giá cụ thể nên việc thực hiện đánh giá, nhận xét hiệu quả công việc thường mang tính chủ quan, không chính xác và thiếu tính thuyết phục.
Việc đánh giá bình xét khen thưởng tuy vẫn đảm bảo đúng quy trình, đúng luật (các chính sách phúc lợi của công ty) nhưng do không có hệ thống thang điểm đánh giá rõ ràng, việc giám sát không thường xuyên, sát thực tế nên thường thực hiện mang tính chủ quan.
Chế độ tiền lương, tiền thưởng và kỷ luật lao động chưa thực sự có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu chung của công ty. Chính sách tiền lương chưa đủ hấp dẫn để thu hút lực lượng lao động có tay nghề cao, chưa gắn với hao phí sức lao động và điều kiện làm việc.
Hình thức đào tạo tại chỗ của công ty đôi khi tạo nên cách làm việc rập khuôn, thiếu sự sáng tạo trong công việc mặc dù phần nào đã giúp công ty giảm thiểu chi phí đào tạo.
2.4.2.2. Nguyên nhân
Nguyên nhân khách quan
nguồn nhân lực của mình trong thời kỳ hiện nay vì công ty tuy là doanh nghiệp Nhà nước nhưng lại là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Đông Bắc – Bộ Quốc Phòng do vậy chiến lược, kế hoạch quản lý nguồn nhân lực, phát triển kinh doanh của công ty phải phù hợp với tình hình chung của ngành quân đội, các ngành công nghiệp khác trong từng giai đoạn. Hơn nữa công ty đã từng hoạt động một thời gian dài trong cơ chế cũ nên khi chuyển sang hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường có quản lý của Nhà nước thì một số chính sách, cơ chế không còn phù hợp với cơ chế mới. Những thay đổi và đồng bộ chưa kịp thời đã dẫn đến sự lúng túng trong việc triển khai xây dựng các chương trình, kế hoạch phát triển của riêng công ty, cộng thêm thói quen trông chờ vào cấp trên của một số lao động cũng là yếu tố ảnh hưởng chung tới hiệu quả sử dụng các nguồn lực.
Do cơ chế và đặc thù của ngành sản xuất, khai thác than nặng nhọc, nguy hiểm... nên người lao động bên ngoài nhiều khi không yên tâm khi công tác tại các công ty khai thác than.
Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Khoáng sản trực thuộc Tổng công ty Đông Bắcngoài việc tuân thủ theo pháp luật còn phải tuân thủ quy định của Bộ Quốc Phòng vừa sản xuất vừa huấn luyện quân sự nên các chính sách còn mang tính cứng nhắc thiếu linh hoạt, điều chỉnh chậm so với các doanh nghiệp khác cùng ngành.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty phải tổ chức theo kế hoạch hàng năm của Tổng công ty, dẫn đến công tác hoạch định tổ chức quản lý thường cứng nhắc, thiếu linh động.
Do vị thế của tỉnh Quảng Ninh có nhiều lĩnh vực đang ngày càng phát triển, người lao động có nhiều cơ hội lựa chọn nghề nghiệp như du lịch, dịch vụ... thay vì làm việc trong ngành khai thác mỏ.
Công ty sản xuất vẫn còn sử dụng công nghệ, máy móc cũ. Mong muốn đầu tư nhưng việc phê duyệt đầu tư từ Tổng công ty Đông Bắc đầu tư còn hạn chế - đây cũng là một vấn đề cản trở sự phát triển của Công ty trong thời gian tới, thiếu sự hấp dẫn nguồn nhân sự tay nghề cao.
Đội ngũ lãnh đạo trẻ năng động còn thiếu và yếu, trong khi đội ngũ quản lý kỳ cựu từ cơ chế quản lý cũ chuyển sang nên chưa hoàn thiện được việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá khả năng của từng lao động. Việc đánh giá cán bộ công nhân viên chưa khoa học, còn mang tính chủ quan.
Công ty chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển của công ty, chưa quan tâm đầu tư chính đáng cho công tác quản trị nhân lực, chưa xây dựng kế hoạch dự báo phát triển nguồn nhân lực trong từng giai đoạn.
Công ty chưa thực sự quan tâm đến sự phát triển bền vững và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình, trình độ và năng lực của đội ngũ tham mưu, giúp việc cho Ban giám đốc chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của thời kỳ mới về kiến thức và kỹ năng quản lý. Mặc dù trong thời gian qua công ty đã quan tâm, chú trọng hơn đến việc sắp xếp lại mô hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh theo hướng gọn nhẹ nhưng lại chưa đồng bộ với việc xây dựng, xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm.
Công ty là một đơn vị khai thác than nhưng số lao động lành nghề có kinh nghiệm, thợ bậc cao còn ít (một số lượng lớn thợ bậc cao đã quá lớn tuổi để thực hiện việc khai thác mỏ) nên chưa đủ tạo nên sự chuyển biến rõ rệt, việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mấy năm gần đây tuy được triển khai đều nhưng chủ yếu là theo phương thức đào tạo ngắn hạn, hội thảo, hội nghị chuyên đề, các khóa học kỹ năng mềm nhỏ...do vậy số đối tượng tham gia còn hạn chế, hơn nữa việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho người lao động còn mang tính giải pháp tình thế vì chưa có các chương trình mục tiêu mang tính đột phá, các phương pháp đào tạo như kèm cặp trong công việc, luân chuyển, ít được chú trọng áp dụng nên chưa mang lại hiệu quả cao cho đào tạo.
Cuối cùng là quản lý nguồn nhân lực của công ty không thể chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân lực, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ... mà còn phải bao gồm cả những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp. Chiến lược duy trì nguồn nhân lực không đơn thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể
hiện ở việc quy hoạch, xây dựng một đội ngũ kế cận. Chiến lược này chưa có trong dài hạn, chưa đồng bộ với việc xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, chưa tìm được mục tiêu đào tạo cụ thể để tăng khả năng cạnh tranh cho giai đoạn phát triển mới, công tác qui hoạnh cán bộ chỉ là đơn thuần qui hoạch chờ phê duyệt, có lẽ xuất phát từ tình hình thực tế, công ty còn đang chờ đợi điều tất yếu xảy ra với các doanh nghiệp Nhà nước, đó là cổ phần hoá.
Qua phân tích thực trạng, những nguyên nhân dẫn đến sự phát triển chưa xứng với tầm của công ty cho thấy: để tồn tại, phát triển bền vững trong xu thế hội nhập và cạnh tranh gay gắt, cần thiết phải có phương hướng phát triển phù hợp với xu thế để khai thác hiệu quả từ tiềm năng của các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực, đáp ứng được những yêu cầu của sản xuất kinh doanh trong giai đoạn phát triển mới, giai đoạn hội nhập và cạnh tranh quốc tế với môi trường kinh doanh có cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vì hội nhập là hướng tới một thị trường chung và thống nhất, mở rộng phạm vi của thị trường đồng nghĩa với tăng mức độ cạnh tranh của môi trường kinh doanh vì thế yêu cầu tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh ngày càng trở nên mạnh mẽ.
Quản lý nguồn nhân lực là vấn đề hiện đang trở nên cấp bách trong khi tình hình kinh tế đang có những biến động, việc xem xét tái cấu trúc tổ chức, có các phương án hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của công ty là cần thiết để giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, vượt qua thách thức và đón đầu các cơ hội tăng trưởng.
Kết luận chương 2
Qua việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Khoáng sản một số năm gần đây, có thể nhận thấy rằng, hoạt động quản trị nhân lực của công ty đã đạt được những kết quả nhất định trong việc thu hút lao động, thực hiện các chế độ đãi ngộ, phúc lợi đối với người lao động góp phần tạo động lực một cách đáng kể cho người lao động khi tham gia làm việc tại công ty. Điều này được xem là một trong những nguyên nhân đưa đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty các năm qua có sự ổn định và bền vững trước bối cảnh khó khăn hiện tại của nền kinh tế. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công bước đầu, công tác quản trị nhân lực của công ty vẫn còn nhiều hạn chế. Những mặt hạn chế này được thể hiện chủ yếu ở việc phát triển nguồn nhân lực, giữ chân người lao động gắn bó lâu dài cũng như việc thực hiện một cách công bằng hơn, thoả đáng hơn cho người lao động về các chế độ phúc lợi. Từ những phân tích này, một số nguyên nhân căn bản của những vấn đề tồn tại đã được chỉ ra và đó chính là những cơ sở để luận văn đưa ra những giải pháp ở chương sau.
CHƯƠNG 3GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHHMỘT THÀNH VIÊN KHAI THÁC KHOÁNG SẢN –
TỔNG CÔNG TY ĐÔNG BẮC
3.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Khoáng sản giai đoạn 2019 - 2020
Trong kế hoạch phát triển đến năm 2020, công ty đã đề ra một số mục tiêu sau:
Theo chỉ đạo của Tổng công ty Đông Bắc về việc tính toán trên cơ sở khả năng huy động tài nguyên khai thác ở mức cao nhất và tối ưu hóa các chỉ tiêu công nghệ, công ty đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho giai đoạn 2019-2020 có tính toán đến phần mở rộng mỏ Đông đá mài vào khai thác. Kế hoạch sản lượng than khai thác trong các năm từ năm 2019 đến năm 2020 cụ thể trong bảng 3.1.
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu SXKD giai đoạn năm 2019 – 2020
Stt Chỉ tiêu Đvt Kế hoạch đoạn giai năm 2019 - 2020
2019 2020
1 Than nguyên khai 1000Tấn 1.140 1.150
2 Than tiêu thụ 1000Tấn 994,76 1.003,49
3 Doanh thu than Tỷ.đ 1.689 1.704
4 Lợi nhuận Tỷ.đ 8,3 8,4
5 Thu nhập b/quân 1000đ/ng/th 12.092 12.576
(Nguồn: Phòng kế hoạch Công ty)
Trên cơ sở các chỉ tiêu kỹ thuật công nghệ, các chế độ chính sách của Nhà nước cũng như quy định của Tổng công ty Đông Bắc, công ty đã xây dựng giá thành sản xuất than theo từng công đoạn trên cơ sở đơn giá tổng hợp được ban hành tại Quyết định số 657/QĐ–ĐB ngày 29 tháng 01 năm 2018 của Tổng giám đốc Tổng Công ty Đông Bắc có tính toán đến tiết giảm 5% tổng chi phí như tính toán trong giai đoạn hiện nay. Ngoài ra, công ty tính toán tổng chi phí theo yếu tố trên cơ sở điều kiện sản xuất thực tế, điều kiện năng lực, vật lực hiện tại của đơn vị đảm bảo cân đối được chi phí giao khoán của Tổng công ty theo công đoạn sản xuất.
Về doanh thu: trên cơ sở phẩm cấp than sản xuất theo các năm (chi tiết các chủng loại), và cơ chế giao than cho Công ty Cảng với chất lượng theo tiêu chuẩn Việt Nam, công ty tạm xây dựng cơ cấu tiêu thụ theo đúng phẩm cấp than sản xuất.
Về giá bán cho từng chủng loại: dựa trên cơ sở giá bán than năm 2018, công ty xây dựng giá bán than cho các năm trong giai đoạn này, có so sánh với giá bán năm 2017. Năm 2019, 2020 xấp xỉ bằng giá bán than năm 2018 tại QĐ số 657/QĐ–ĐB ngày 29 tháng 01 năm 2018 của Tổng giám đốc Tổng Công ty Đông Bắc.
3.2. Định hướng chung về quản trị nhân lực.
3.2.1. Định hướng quản trị nhân lực của Tổng công ty Đông Bắc.
Theo Quy hoạch phát triển ngành than Việt Nam đến năm 2020, có xét triển vọng đến năm 2030 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định 60/QĐ- TTg ngày 9 tháng 1 năm 2012. Theo đó, phát triển ngành than trên cơ sở khai thác, chế biến, sử dụng có hiệu quả và tiết kiệm nguồn tài nguyên than của đất nước, phục vụ nhu cầu trong nước là chính, đóng góp tích cực vào việc bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia và đáp ứng tối đa nhu cầu than phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, phát triển ngành than bền vững, hiệu quả theo hướng đồng bộ, phù hợp với sự phát triển chung của các ngành kinh tế khác. Đầu tư thoả đáng cho công tác bảo vệ môi trường, an toàn lao động, quản lý tài nguyên, quản lý rủi ro trong khai thác than. Để thực hiện được Quy hoạch phát triển ngành than, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt một số giải pháp/cơ chế thực hiện như giải pháp về đẩy mạnh công tác điều tra, đánh giá, thăm dò để chuẩn bị đủ cơ sở tài nguyên và trữ lượng than tin cậy. Huy động vào khai thác theo Quy hoạch, giải pháp về áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ trong thăm dò, khai thác, chế biến than, sử dụng than; giải pháp về huy động vốn đầu tư; giải pháp về môi trường; giải pháp về phát triển nguồn nhân lực.
Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực được đề cập tới trong Quy hoạch phát triển ngành than Việt Nam đến năm 2020, có xét triển vọng đến năm 2030 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định 60/QĐ-TTg ngày 9 tháng 1 năm 2012:
hiện có, đào tạo bổ sung cho những khâu còn thiếu, còn yếu, xây dựng lực lượng cán bộ, công nhân ngành than mạnh cả về chất và lượng để có thể làm chủ công nghệ, thiết bị tiên tiến.
- Phát triển khối các trường chuyên ngành than, phấn đấu xây dựng trường đạt tiêu chuẩn quốc tế. Bố trí liên thông giữa các bậc đại học, cao đẳng, trung học và công nhân kỹ thuật, xây dựng chương trình chuẩn thống nhất trong ngành than về đào tạo các lĩnh vực chuyên sâu. Lựa chọn các kỹ sư giỏi có triển vọng đưa ra nước ngoài đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển ngành than.
- Ban hành chính sách ưu đãi, khuyến khích thu hút lao động có chuyên môn kỹ thuật cao vào làm việc trong ngành than. Khẩu hiệu “Từ tài nguyên khoáng sản và nguồn nhân lực đi lên giàu mạnh” là khẩu hiệu được ngành than Việt Nam đặt ra trong chiến lược phát triển của mình từ nhiều năm nay, đó là một hướng đi đúng. Tổng công ty Đông Bắc đã phát triển đội ngũ hùng mạnh và mang lại nguồn lực mạnh mẽ trong quá trình phát triển. Không dừng lại ở đó, Nghị quyết của Đảng ủy Tổng công ty Đông Bắc đã chỉ rõ, trong thời gian tới, Tổng công ty Đông Bắc sẽ tiếp tục phát triển có trọng tâm, trọng điểm hơn, tập trung vào hai yếu tố và 3 đối tượng nhân lực cụ thể như sau:
- Hai yếu tố mà Tổng công ty Đông Bắc luôn chú trọng trong công tác phát triển nhân lực, đó là đảm bảo cho người lao động có việc làm, có mức thu nhập tăng dần hàng năm và yếu tố thứ hai có tính chiến lược đó là chú trọng công tác đào tạo, phát triển nhân lực có trình độ cao đáp ứng được sự phát triển của khoa học công nghệ và yêu cầu phát triển của Tổng công ty Đông Bắc dưới nhiều hình thức khác nhau như ngắn hạn, dài hạn, trong nước, nước ngoài, tái đào tạo, đào tạo nâng cao.