Những tồn tại

8. Kết cấu luận văn

2.4.2. Những tồn tại

2.4.2.1. Hoạt động tuyển dụng

Qua quá trình phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng kết hợp lý thuyết và tìm hiểu các nguồn tuyển dụng mà các doanh nghiệp thường xuyên sử dụng thì Công ty chưa thực sự khai thác hết các nguồn tuyển, các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp… là nơi cung

cấp nguồn tuyển khá dồi dào và chất lượng, tuy nhiên Công ty lại chưa quan tâm đến nguồn tuyển này vì để có thể tuyển dụng từ nguồn tuyển này đòi hỏi Công ty phải đầu tư chi phí, thời gian, lập bộ phận để phối hợp, tìm hiểu, đi đến các hội chợ việc làm, các trường đại học, cao đẳng, … để hợp tác, sàng lọc, tuyển chọn ra các ứng viên cần tuyển. Qua tìm hiểu, tổng hợp từ nguồn tuyển dụng thì hiện nay Công ty đang chủ yếu tuyển dụng bằng nguồn nội bộ, nguồn các ứng viên tự tìm đến công ty còn nguồn đăng tin, nguồn nêu trên chiếm tỷ lệ thấp nhằm mục đích tiết kiệm chi phí cho hoạt động tuyển dụng. Thời gian tới, nếu công ty có sự đầu tư và sử dụng được nguồn tuyển này, Công ty sẽ có NNL đầu vào vững chắc về chuyên môn phục vụ cho mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững, tiết kiệm những chi phí sau tuyển dụng dành cho đào tạo, đào tạo lại.

Chưa hoàn thiện xây dựng quy trình tuyển dụng và phân cấp trách nhiệm trong quy trình tuyển dụng. Chưa có định hướng rõ ràng về số lượng cũng như chất lượng cần tuyển dụng mà còn thụ động vào đề xuất của các phòng, ban, bộ phận để đưa ra kế hoạch tuyển dụngvì qua thống kê, đánh giá thực trạng tác giả chưa thấy kế hoạch tuyển dụng về số lượng là bao nhiêu, phòng, ban, bộ phận, vị trí nào cần tuyển với số lượng là bao nhiêu từ đầu năm mà còn phụ thuộc vào đề xuất và sự quá tải trong giải quyết công việc thì mới lên kế hoạch tuyển dụng, điều chuyển cho phòng, ban, bộ phận đó. Điều này chứng tỏ công tác lập kế hoạch tuyển dụng, bộ phận tuyển dụng trong công ty hoạt động chưa thực sự hiệu quả. Để làm tốt công tác này cần phải dự báo chính xác nhu cầu tuyển dụng, đánh giá sát khả năng, mức độ, hiệu quả làm việc, sở trường, sở đoản của cán bộ, nhân viên trong công ty.

Các nội dung kiến thức khi kiểm tra, sát hạch trong khâu tuyển dụng còn sơ sài, không được cập nhật, đổi mới liên tục nên phần nào ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng, kết quả tuyển dụng đôi khi chưa phản ánh hoàn toàn năng lực và hạn chế của ứng viên vì thực tế lúc tuyển dụng đầu vào và quá trình làm việc của các ứng viên là không giống nhau, có những người khi phỏng vấn lúc tuyển dụng thì tốt nhưng khi làm việc thực tế thì hiệu quả không cao và đâu đó vẫn có tình trạng nể nang trong công tác tuyển dụng như cha ông ta thường có câu “trăm cái lý không bằng một tí cái tình”. Do đó, cần phải định kì xem xét, kịp thời cập nhật, sửa đổi, bổ

sung nội dung kiểm tra sát hạch cho phù hợp với tình hình thực tế, tránh tình trạng nể nang, ưu ái, cánh hẩu trong công tác tuyển dụng.

2.4.2.2. Hoạt động sắp xếp, bố trí lao động

Qua bảng công tác bố trí nhân sự công ty giai đoạn 2014 - 2018 ta thấy số người làm việc không đúng chuyên môn, lĩnh vực đào tạo vẫn chiếm tỷ lệ khá cao, công ty đã có điều chỉnh giảm dần theo các năm trở lại đây nhưng điều này cho thấy công tác bố trí cán bộ chưa thực sự chuyên nghiệp hoặc những vị trí công việc đó không nhất thiết phải qua đào tạo, phải có trình độ chuyên môn. Tồn tại này ảnh hưởng đến chất lượng giải quyết công việc của người lao động, tác động đến tâm lý, ý thức, tác phong làm việc và lãng phí sức lao động trong Công ty. Thời gian tới công ty cần có sự điều chỉnh tỷ lệ này xuống mức thấp hơn để tối ưu nguồn nhân lực của công ty.

Hiện tại, công ty chưa thực hiện phân tích công việc, chưa xây dựng được hệ thống chi tiết bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng công việc và chất lượng NNL của Công ty.

2.4.2.3. Hoạt động đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ

Theo thực trạng đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ của Công ty tác giả có nhận xét sau: mặc dù việc đào tạo các kỹ năng cần thiết trong công việc cho người lao động đã được quan tâm nhưng công tác đào tạo các kỹ năng này được thực hiện còn chưa bài bản, chưa có kế hoạch xuyên suốt và định hướng lâu dài, chưa thiết lập được môi trường học tập khoa học, chưa tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo một cách kỹ lưỡng mà phụ thuộc vào ý trí, tầm nhìn của Ban giám đốc và bộ phận lên chương trình đào tạo. Trong khi đó, các kỹ năng như: Tiếng anh, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng thuyết trình, tin học văn phòng, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, kỹ năng giải quyết vấn đề, các nhóm kỹ năng mềm… là những kỹ năng cần thiết hiện nay mà lao động nào cũng cần phảicó thì Công ty chưa thực sự quan tâm, chú trọng đầu tư.

Qua việc khảo sát từ những lao động được cử đi đào tạo, thống kê các khoản chi phí thì công ty mới chỉ hỗ trợ chi phí cho người lao động đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. Trong quá trình đi đào tạo, người lao động chỉ được hỗ trợ chi phí học tập, còn các chi phí đi lại, sinh hoạt trong quá trình học tập họ phải tự lo. Do đó, còn tồn tại tình trạng nhiều lao động chủ động xin đi đào tạo khi họ nhận thấy cơ hội thăng tiến, thay vì mong muốn nâng cao năng lực, khả năng giải quyết công việc, đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của Công ty.

Mặc dù quy trình và nội dung đào tạo được quan tâm nhưng kết quả đào tạo lại chưa được quan tâm và đánh giá đúng mức. Công tác đánh giá kết quả đào tạo chưa được thực hiện, kết thúc khóa đào tạo chỉ có nhận xét đánh giá chungchung, chưa có sự đánh giá cụ thể từng cá nhân và chưa có kiểm tra những kiến thức, kĩ năng mà người lao động tích lũy sau khi được đàotạo. Những tồn tại này thể hiện trong kế hoạch, giáo trình đào tạo, việc đánh giá kết quả đào tạo sẽ phân loại được khả năng của học viên và trình độ, năng lực, kinh nghiệm truyền đạt của giáo viên. Nếu làm tốt công tác này sẽ giúp cho công ty có thêm kênh thông tin để đánh giá khả năng, trình độ, … của học viên cũng như giáo viên, là công cụ để công ty kịp thời điều chỉnh nếu kết quả không được như mong muốn.

2.4.2.4.Chính sách lương, thưởng, phúc lợi

Cách trả lương như hiện tại chủ yếu dựa vào quy định đã có sẵn, không có sự sáng tạo, đổi mới. Mức lương và các chế độ phụ cấp, phúc lợi còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của người lao động vì thế chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy người laođộng làm việc.

Bên cạnh đó, cách chi trả lương và mức tiền lương của Công ty không có gì khác biệt, nổi trội so với các công ty khác cùng ngành nên tiền lương chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc, chưa trở thành nhân tố góp phần nâng cao chất lượng NNL trong Công ty.

Những năm trước đây, số lượng người lao động, người trực tiếp sản xuất được khen thưởng còn ít, đa phần là khen thưởng cán bộ có chức vụ nên phần nào làm giảm ý nghĩa của việc khen thưởng, không tạo được sự khích lệ đối với người lao động.

Các chính sách thưởng cũng chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy nâng cao chất lượng NNL do mức khuyến khích chưa cao. Giá trị phần thưởng mang tính khích lệ tinh thần là chính, giá trị vật chất thấp nên không ảnh hưởng nhiều đến thunhập của người lao động do đó “thưởng” chưa tạo được những kích thích, tác động mạnh mẽ đến người lao động. Việc sử dụng các chính sách lương, thưởng nhằm nâng cao chất lượng NNL chưa thực sự đạt được hiệu quả cao.

2.4.2.5. Hoạt động nâng cao thể lực

Các hoạt động nâng cao thể lực chưa có tính chuyên biệt cho công ty, chưa tổ chức thành sự kiện, định kỳ. Chưa chú ý phân loại các công việc mất sức lao động để chủ động bố trí lao động nam có sức khỏe vào vị trí công việc đó. Công tác an toàn, vệ sinh lao động, vệ sinh an toàn thực phẩm tuy chưa xảy ra sự cố nghiêm trọng nhưng các công tác này chưa thực sự được chú trọng, quan tâm, đánh giá rủi ro, tổ chức các buổi tập huấn, huấn luyện theo định kỳ.

2.4.3. Nguyên nhân của những mặt còn tồn tại

Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trên ngoài yếu tố khách quan còn có yếu tố chủ quan là bản thân người lao động, xuất phát từ một số lý do chính sau:

-Công ty vẫn chưa xây dựng được chiến lược phát triển một cách có định hướng rõ ràng cũng như chưa có chính sách thu hút NNL hoàn chỉnh để phù hợp với yêu cầu thị trường LĐ.

- Trình độ của cán bộ quản lý và cán bộ làm công tác chuyên môn, lao động còn nhiều hạn chế, chưa chuyên nghiệp và khoa học, chưa phát huy hết khả năng, tiềm năng trong mỗi con người nên nhiều khi chất lượng công việc, công tác tham mưu, quản lý chưa hợp lý, chưa đem lại hiệu quả cao trong công việc.

- Công ty chưa chủ động trong việc tiếp cận thị trường lao động, còn khá nhiều nguồn tuyển chất lượng chưa được quan tâm đến như: các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp… đây là nơi cung cấp nguồn tuyển khá dồi dào và chất lượng.

- Kinh nghiệm, chi phí đầu tư cho các hoạt động nâng cao CLNNL của Công ty còn nhiều hạn chế. Cùng với đó là sự dàn trải về các biện pháp, chủ yếu tập trung giải quyết vấn đề trước mắt, chưa thực sự mang tính chiến lược lâu dài.

- Chưa tiến hành công tác mô tả công việc cho từng vị trí lao động trong Công ty cho nên lao động sẽ mất rất nhiều thời gian để làm quen với công việc.

- Bản thân nhiều lao động chưa thực sự ý thức được vấn đề nâng cao chất lượng công việc, chưa chú trọng công tác đào tạo để nắm bắt công việc một cách nhanh và tốt nhất có thể. Nhiều khi họ học tập, đi đào tạo nâng cao không phải để nâng cao hiệu quả lao động mà chỉ để có được những cơ hội thăng tiến, cho đủ quân số. - Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi sự nỗ lực và chuyên nghiệp từ phía bộ phận làm công tác nhân lực tại đơn vị. Tuy nhiên thực tế tại công ty hiện chưa có bộ phận nhân sự chuyên trách, công tác này do bộ phận tổ chức hành chính đảm nhận, nhưng số lượng nhân viên phòng này chưa đủ để đáp ứng khối lượng công việc và trình độ còn thấp.

-Phần lớn NLĐ của Công ty là nhóm LĐ dưới 30 tuổi là những thanh niên trẻ,

giàu nhiệt huyết, thích sự thay đổi, thách thức và cơ hội nên họ dễ dàng rời bỏ công ty khi có cơ hội mới, bên cạnh đó kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của nhóm LĐ này chưa được chín muồi nên cần nhiều sự đầu tư của DN.

-Khả năng, năng lực giải quyết, quyết đinh công việc của lãnh đạo công ty còn chậm, còn tồn tại nhiều hạn chế. Điều này tác động dây chuyền đến chất lượng, hiệu quả công việc trong công ty. Gây tâm lý không tốt và tạo ra sức ỳ cho cán bộ, nhân viên cấp dưới.

- Chế độ tiền lương của Công ty tuy đã tuân thủ theo quy định của nhà nước nhưng việc nghiên cứu đổi mới phương thức trả lương chưa được quan tâm đúng mức. - Chưa có định hướng nghề nghiệp cho mỗi cán bộ, nhân viên. Cơ hội thăng tiến, sự đảm bảo công việc cho người lao động chưa rõ ràng.

- Cơ chế quản lý nội bộ của Công ty cổ phần cũng còn những mặt tồn tại, chưa phát huy được vai trò làm chủ của người lao động, động viên sức lực, trí lực của cán bộ quản lý để họ toàn tâm, toàn ý phục vụ doanh nghiệp.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM AN CHÂU

3.1. Định hướng phát triển của công ty cổ phần dược phẩm An Châu

3.1.1. Định hướng về đầu tư

- Đầu tư cho Marketing mở rộng hệ thống phân phối: - Phát triển bán hàng vào hệ thống điều trị.

- Đầu tư cho hoạt động quảng cáo, bán hàng trên Facebook.

- Xây dựng các chương trình hợp tác đầu tư từ các bệnh viện Nhà nước, tư nhân, các cơ sở khám chữa bệnh công tư.

- Tham gia quảng bá thương hiệu thông qua các hội chợ triển lãm, giới thiệu sản phẩm, các kênh truyền thông, truyền hình như VOV, VTV.

- Xây dựng đội ngũ Marketing chuyên nghiệp, có trình độ cao để phát triển hệ thống phân phối.

- Tăng cường liên kết, phối hợp, chia sẻ kinh nghiệm với các Công ty cùng lĩnh vực và các Nhà máy sản xuất sản phẩm.

- Đầu tư cho việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm bằng cách kết hợp với các nhà khoa học hoặc mua bằng sáng chế để có thêm các loại sản phẩm mới được đưa vào sản xuất và phân phối đến tay người tiêu dùng.

- Thực hiện chào hàng trên mạng, nâng cấp trang web, tham gia các kỳ hội chợ tại các Tỉnh, Thành phố, Khu vực và các hội chợ chuyên ngành.

3.1.2. Đầu tư cho hệ thống quản trị

- Hoàn thiện các chương trình phần mềm quản trị hiện có.

- Đầu tư xây dựng hiệu quả hệ thống mạng chỉ huy điều hành, hệ thống thông tin nội bộ, thông tin thị trường.

- Nghiên cứu về luật pháp, đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, cập nhật nhanh các Thông tư, Nghị định về quản lý Dược, Y tế, đăng ký bằng sáng

chế,các lĩnh vực liên quan như Thuế, tài chính, chế độ tiền lương… và thông lệ kinh doanh quốc tế.

3.1.3. Định hướng về nguồn nhân lực

- Nâng cao năng lực quản lý, đặc biệt phát triển nguồn nhân lực quản lý cấp cao, cấp trực tiếp triển khai công việc tại các khu vực, tỉnh, thành. Xây dựng kế hoạch cụ thể để tỷ lệ cán bộ quản lý được đào tạo các kỹ năng đạt 85% và sẽ chia làm 4 đợt đào tạo để đảm bảo số lượng, chất lượng giải quyết công việc của các cán bộ chưa tham gia đào tạo, tránh tính trạng tồn đọng công việc của các cán bộ tham gia đào tạo. Tổ chức bổ nhiệm, kiện toàn cán bộ quản lý tại các khu vực, tỉnh, thành Đồng thời củng cố tổ chức nhân sự, huấn luyện đào tạo nhân viên, tăng cường tuyển chọn và thu hút nguồn nhân lực bên ngoài nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty.

- Đầu tư đào tạo, nâng cao tay nghề cho người lao động, phát triển các phong trào thi đua sáng tạo.

- Xây dựng bộ phận tư vấn, chạy quảng cáo lên 15 người.

- Chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ nhân viên Công ty. Ngoài tăng lương cho các vị trí bổ nhiệm mới, chia theo phần trăm doanh thu thì công ty phấn đấu hàng năm tăng cho toàn thể cán bộ, nhân viên mỗi năm thêm 5% so với mức lương được hưởng năm trước đó. Trong một năm tổ chức đi du lịch ít nhất một lần để tăng sự đoàn kết, thống nhất, tăng ý thức, tác phong làm việc cho toàn thể cán bộ, nhân viên trong công ty; quy định rõ ràng những người không thể tham gia đi du lịch sẽ được lĩnh 50% giá trị so với người tham gia đi du lịch để tạo công bằng, giảm bất mãn, thiệt thòi khi không đi được.

- Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc theovị trí làm