6. Kết cấu của luận văn
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Những hạn chế
Trên cơ sở những phân tích về yếu tố làm hạn chế động lực lao động đã trình bày ở phần trên, chúng ta rút ra những hạn chế trong công tác tạo động lực lao động cho CBCC tại CHQ gồm một số nét cơ bản sau:
Chưa chú trọng cải tiến những yếu tố thuộc về bản thân công việc: Phân công công việc cho CBCC chưa quan tâm đúng mức tới phù hợp khả năng, sở trường của từng người dẫn tới chưa phát huy hết năng lực làm việc. Không thực hiện phân tích, thiết kế công việc nên không có căn cứ để lựa chọn ứng viên phù hợp và người
được giao việc cũng khó hình dung ra nội dung công việc, yêu cầu khi thực hiện công việc dẫn đến trách nhiệm không rõ ràng, kết quả thực hiện công việc không cao. Không xây dựng được bảntiêu chuẩn đầy đủ, không lựa chọn được phương pháp khoa học, công bằng để đánh giá kết quả thực hiện công việc dẫn đến kết quả đánh giá còn bình quân chủ nghĩa, không phản ánh đúng kết quả làm việc và năng lực của cán bộ. Từ việc đánh giá không đúng kéo theo nhiều chính sách nhân sự khác như khen thưởng, đề bạt… không công bằng. Điều này làm mất đi tác dụng của các chính sách động viên đang áp dụng và khiến cho đại bộ phận những người có năng lực không hài lòng.
Đãi ngộ về vật chất chưa thoả đáng: mặt bằng lương CBCC thấp hơn nhiều so
với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, ngoài ra tiền thưởng không đáng kể, chỉ mang tính chất động viên. Thu nhập thấp khiến đời sống của công chức, đặc biệt là những người mới đi làm chỉ ở mức trung bình thấp nơi đô thị. Trong thời gian 1 năm trở lại đây, từ khi CHQ có người đứng đầu mới thì hầu hết các khoản bổ sung thu nhập cho cán bộ đều bị cắt giảm và thực hiện rất chậm trễ. Điều này khiến hầu hết công chức không hài lòng, làm giảm động lực làm việc.
Phương pháp quản lí, điều hành công việc: của nhiều lãnh đạo trực tiếp chưa khoa học. Việc cung cấp thông tin hỗ trợ và phản hồi từ phía lãnh đạo với nhân viên không được thông suốt, do lãnh đạo chưa quan tâm sâu sát đến việc triển khai công việc của nhân viên. Không xây dựng hệ thống các quy trình xử lí công việc dẫn đến nhiều khi nhân viên lúng túng, chậm trễ trong việc thực hiện và lãnh đạo không kiểm tra, giám sát được nhân viên. Ngoài ra, trong thời gian 5 năm trở lại đây do thực hiện cải cách thủ tục mà tổ chức bộ máy, cơ cấu các phòng ban tại CHQ thay đổi khá nhiều lần; hiện nay đang chuẩn bị triển khai một sự thay đổi lớn dẫn đến cán bộ thuộc diện chuyển đổi bị xáo trộn tâm lí, không chuyên tâm công tác.
Công tác đào tạo và phát triển cán bộ chưa theo chiều sâu: nội dung và phương pháp đào tạo chưa sát nhu cầu của công việc và của bản thân người công chức nên hiệu quả ứng dụng thấp, gây lãng phí. Chú trọng đào tạo về lí luận chính trị, quản lí nhà nước nói chung hơn là đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ Hải quan.
2.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
Nguyên nhân khách quan, về chính sách lương đối với công chức thì bắt buộc phải tuân thủ theo quy định và cơ chế chung của Nhà nước, việc điều chỉnh là vượt quá thẩm quyền của các cấp lãnh đạo CHQ. Nhiều công việc còn phụ thuộc vào chỉ đạo và quy định của cơ quan cấp trên như chỉ tiêu tuyển dụng mới, triển khai xây dựng trụ sở mới, trang bị điều kiện làm việc tốt hơn... Vì những quy định khá chặt chẽ về quản lí các khoản chi do cơ quan cấp trên ban hành mà nhiều chính sách hỗ trợ về mặt vật chất và cải thiện điều kiện làm việc cho CBCC không được thực hiện. Nguyên nhân chủ quan từ phía các cấp lãnh đạo tại CHQ. Qua theo dõi tiến trình lịch sử và phỏng vấn chuyên sâu với những cán bộ có thâm niên công tác cao thì thấy chính sách đãi ngộ về vật chất đối với CBCC tại CHQ là phụ thuộc vào cái tâm, cái tài của người đứng đầu. Khi người lãnh đạo quan tâm tới đời sống, tâm tư nguyện vọng của cán bộ thì họ sẽ có cách để hỗ trợ thu nhập cho anh em mà vẫn phù hợp với quy định, với cơ chế. Người lãnh đạo cấp cao nhất có phương pháp quản lí, điều hành khoa học thì mọi việc trong cơ quan từ chuyên môn nghiệp vụ đến chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ đều được thực hiện tốt và ngược lại. Đồng thời, vai trò của các cấp quản lí trung gian như phó cục trưởng, trưởng/ phó phòng ban cũng khá quan trọng trong việc động viên, khuyến khích cán bộ chuyên môn thông qua việc phân công công việc, nhận xét đánh giá cán bộ và tạo không khí làm việc tích cực cho tập thể. Nếu tại một bộ phận nào đó công chức kém hài lòng hơn những công chức thuộc các bộ phận khác trong cùng cơ quan thì nguyên nhân cần được xem xét là phong cách quản lí, năng lực làm việc của người lãnh đạo trực tiếp.
Ngoài ra, một nguyên nhân không kém phần quan trọng khiến cho công tác tạo động lực lao động chưa hiệu quả là xuất phát từ phía người lao động. Có những người không hài lòng với các chính sách động viên của cơ quan là do họ đòi hỏi quá nhiều mà chưa làm tròn trách nhiệm hoặc không có ý thức xây dựng. Có những cán bộ năng lực làm việc kém, phương pháp làm việc không khoa học, giao tiếp kém, không biết cách giải toả căng thẳng dẫn đến hiệu quả làm việc thấp mà sinh ra chán nản, giảm động lực lao động.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NINH