Văn hoá doanh nghiệp của Công ty Xăng dầu B12 dần được thể hiện chiến lược và triết lý kinh doanh của Công ty. Có thể nói, đây chính là những tiêu chí, định hướng giúp cho Công ty luôn đề ra những chiến lược kinh doanh phù hợp. Từ biểu tượng, thương hiệu đến tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên trên nền tảng triết lý kinh doanh “chất lượng, tín nhiệm”, chia sẻ lợi ích”… đã để lại ấn tượng tốt trong con mắt đối tác. Vị thế và uy tín của Công ty ngày càng được nâng cao trên thị trường. Ngoài ra, Công ty luôn học hỏi, tiếp thu những giá trị văn hoá kinh doanh tốt đẹp của các doanh nghiệp đối tác để bổ sung và phát triển văn hoá doanh nghiệp của Công ty. Như vậy, văn hoá doanh nghiệp của Công ty Xăng dầu B12 đã bước đầu được hình thành và phát triển, có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu, lợi nhuận và có tác động tích cực, rõ ràng đến sự phát triển của Công ty.
2.5.2. Những hạn chế trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Côngty Xăng dầu B12 ty Xăng dầu B12
(1) Hoạt động truyền thông nội bộ về văn hóa Công ty vẫn còn hạn chế
Nhận thức về văn hoá doanh nghiệp của một số nhân viên còn hạn chế ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như tới quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp của Công ty.
Văn hoá doanh nghiệp phải được tất cả các thành viên trong công ty xây dựng nên. Vì vậy, nếu văn hoá doanh nghiệp chỉ do một mình Ban lãnh đạo công ty tạo dựng thì nền văn hoá đó không thể trở thành VHDN, không thể trở thành tài sản vô hình của công ty nữa. Sự đóng góp của mọi người trong công ty là rất cần thiết nên việc nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp là điều kiện quan trọng. Hành động phải bắt đầu từ nhận thức đúng đắn.
Thực tiễn, Công ty Xăng dầu B12 đã bước đầu tạo dựng được một nét văn hoá doanh nghiệp cho mình. Tuy nhiên, sự nhận thức về tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty ở một số cán bộ, nhân viên còn hạn chế.
Ngay cả việc tìm hiểu về chính bản thân Công ty cũng cần chú trọng. Điều này có vẻ như vô lý nhưng lại không hề vô lý chút nào bởi vì khônggiống như việc xây dựng thương hiệu, xây dựng các mô hình sản xuất, VHDN thực chất đã tồn tại từ trước đó, trước khi Công ty nhận thức được nó. Chỉ có điều là nếu không được nhận thức đúng đắn, văn hoá doanh nghiệp sẽ không phát huy được những điểm mạnh vốn có của nó mà ngược lại những nhược điểm trong văn hoá doanh nghiệp sẽ trở thành những vật cản vô hình kìm hãm sự phát triển của Công ty. Trong khi đó, một văn hoá doanh nghiệp khi mới được gây dựng nên chắc chắn sẽ phải dựa trên những giá trị vật chất và tinh thần sẵn có của Công ty do đó chỉ khi hiểu rõ được về bản thân mình, Công ty mới có thể đưa ra được một quy trình xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp đúng đắn nhất, phù hợp nhất cho sự phát triển của mình.
Công tác truyền thông nội bộ nhằm mục đích nâng cao sự hiểu biết về văn hoá doanh nghiệp một cách sâu rộng trong nhân viên, chú trọng việc xây dựng khẩu hiệu thương mại, nâng cao đạo đức kinh doanh của Công ty phù hợp với sự phát triển của thời đại.
Mức độ hiểu biết của nhân viên Công ty về những kiến thức rất cơ bản của văn hoá doanh nghiệp nói chung như: khái niệm, vai trò, các thành phần của văn hoá còn những hạn chế nhất định. Các phương tiện truyền thông cụ thể như sách báo, internet, tham gia vào các cuộc hội thảo hay diễn đàn liên quan đến văn hoá doanh nghiệp, hoặc thông qua việc học hỏi những kiến thức về văn hoá doanh nghiệp của nhân viên Công ty còn ít; thông tin về hoạt động văn hóa trên Website của Công ty rất nghèo nàn; nội dung giới thiệu về Công ty cũng rất khiêm tốn.
(2) Chưa phát huy tối đa nhân tố con người trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp
Thực tiễn, vấn đề con người đã được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm. Đội ngũ nhân viên trong Công ty được quan tâm nâng cao cả về mặt tinhthần lẫn vật chất. Tuy nhiên, xuất phát từ một công ty Nhà nước, và qua kết quả khảo sát (ở chương 2) cho thấy yếu tố “thứ bậc” chiếm ưu thế, yếu tố “sáng tạo” vẫn còn những hạn chế khiến cho việc phát huy tối đa yếu tố con người chưa thực sự phát huy mạnh mẽ, trong khi thời đại ngày nay, khi mà nguồnnhân lực đóng một vai trò hết sức quan trọng thì việc phát huy tối đa nhân tố con người trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là điều rất cần thiết.
Trong vấn đề tuyển dụng nhân viên: Công ty đã có một quy trình tuyển dụng từ khâu hồ sơ, thi tuyển cho đến phỏng vấn. Tuy nhiên, Quy trình này cho thấy đã quá chú trọng vào tuyển dụng những người có kinh nghiệm, bằng cấp cao và có chuyên môn mà chưa chú trọng tuyển dụng những người có thái độ tốt như: có thái độ làm việc tích cực, có khiếu hài hước tốt, thích làm việctheo nhóm và hài lòng với những kết quả làm việc của tập thể…. Quy trình cũng chưa chứng tỏ được việc chú trọng tuyển chọn những người có kiến thức và kỹ năng không những phù hợp với vị trí Công ty cần mà còn phải có sự phù hợp giữa định hướng, giá trị của Công ty và người được tuyển dụng.
Trong vấn đề bồi dưỡng, sử dụng con người, Công ty đã bước đầu khơi năng lực tiềm tàng của mỗi cán bộ công nhân viên thông qua biện pháp giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng, song Công ty chưa có một chương trình thường xuyên, cụ thể. Các hình thức đào tạo, bồi dưỡng còn đơn điệu, chưa phong phú, còn ít các hình thức nâng cao như: Chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm qua các Forum, hội thảo chuyên đề Công ty, các cuộc thi liên quan đến tri thức để các thành viên trong Công ty có thể cùng nhau trao đổi những vấn đề chuyên môn còn nhiều tranh cãi hay học hỏi được nhiều kinh nghiệm hay từ đồng nghiệp, giúp cho nhân viên hiểu rõ công việc hơn, tích luỹ cho mình được nhiều kinh nghiệm hơn cũng như nâng cao được kiến thức chuyên môn; Bản tin nội bộ với những thông tin liên quan đến công việc chuyên môn những tấm gương có thành tích tốt trong công tác, trong việc cải tiến công nghệ; Sáng tạo, xây dựng các quy trình cho Công ty nhằm khơi nguồn được óc sáng tạo,
tính năng động trong mỗi một nhân viên; Thực hiện các chương trình phát triển nghề nghiệp;…
Chính sách tiền lương, tiền thưởng và đãi ngộ nhân sự của Công ty tuy đã được tách bạch 2 phần: Phần lương theo thâm niên và phần lương theo hiệu quả công việc (được xếp loại A, B, C, D hàng tháng). Tuy nhiên, phần tiền lương theo thâm niên chiếm tỷ trọng khá cao (65%) và phần lương theo hiệu quả công việc (được xếp loại hàng tháng) chỉ chiếm 35%, nên trên thực tế người có thâm niên công tác lâu năm vẫn có lương cao hơn cho dù bị xếp loại thấphơn.Chính sách tiền lương như vậy có thể gây ảnh hưởng không tốt đến những nhân viên tích cực, khó kích thích người lao động làm việc nhiệt tình, hăng hái, thậm chí là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, sinh ra “công chức cắpô”.
Để hiện thực hóa điều này, Lãnh đạo Công ty cần phải chủ động đổi mới trong công tác tuyển dụng, đảm bảo lựa chọn được người tốt nhất có thể cho mỗi vị trí cần tuyển dụng. Phòng Tổ chức hành chính Công ty chịu trách nhiệm đào tạo nhân lực phải năng động, xây dựng các kế hoạch, chươngtrình đào tạo cho nhân viên trong Công ty, kể cả nhân viên mới và nhân viêncũ.
(3) Bầu không khí làm việc chưa thực sự cởi mở
Bầu không khí làm việc phải là ý chí và hành động của cả tập thể, lãnh đạo, nhân viên…. Trong đó, vai trò của người lãnh đạo là yếu tố quan trọng hàng đầu vì mọi suy nghĩ, hành động của họ đều ảnh hưởng đến các nhân viên dưới quyền. Vì vậy, để nhân viên của mình sống và làm việc có văn hoá, có trách nhiệm đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải hoàn thiện phong cách lãnh đạo của mình, để tạo lập một bầu không khí làm việc thân thiện và cởimở.
Thực tế, về cơ bản Công ty đã bước xây dựng được một môi trường làm việc tương đối thân thiện và cởi mở song vẫn chưa thật sự định hình một cách rõ ràng và nổi trội. Khảo sát cho thấy còn nhiều ý kiến cho rằng nhân viên ngại phát biểu ý kiến hoặc phát biểu một các vô tư.
Lãnh đạo Công ty chủ yếu là truyền đạt thông tin đến cấp dưới mà ít có sự thu hồi thông tin từ những nhân viên cấp dưới. Những hoạt động xây dựng tập thể,
giải trí hay những buổi liên hoan trong Công ty chưa nhiều, trong những hoạt động đó tỷ lệ tham dự của lãnh đạo rất ít.
Thời gian làm việc tương đối kỷ luật song có phần cứng nhắc, nhân viên chưa được linh hoạt về thời gian và không gian làm việc, kể cả nhân viên khối phòng ban, thủ tục xin nghỉ đột xuất khá rườm rà.Qua khảo sát và trong báo cáo (Đảng ủy, Công đoàn….) hàng năm, nội dung đánh giá “việc phê bình và tự phê bình còn hạn chế” đã cho thấy đây là đặc trưng của mô hình văn hóa “thứ bậc” và văn hóa “gia đình” vẫn còn là chủ đạo, nên nhân viên dưới quyền ngại góp ý phê bình cấp trên; lãnh đạo, nhân viên ngại tự phê bình vì việc tự phê bình chưa đồng bộ nên chẳng ai “dại” gì nhận mình còn điểm này hay điểm kia còn hạn chế. Hơn nữa, ở nơi có thiên hướng “làm đúng quy định”, đảm bảo “an toàn”, và sáng tạo đôi khi là sự “mạo hiểm” thì “việc phê bình và tự phê bình còn hạn chế” lại là yếu tố đảm bảo “cả nhà đều vui”.
Trang trí trong các phòng họp và phòng làm việc chủ yếu là Bằng khen, giấy khen, cờ thi đua…, ít có các bức ảnh của toàn thể nhân viên hay những lời cảm ơn, khen ngợi từ phía khách hàng. Điều này hạn chế trong việc giúp cho nhân viên cảm thấy họ như những người trong một gia đình, tự hào vì được làm việc trong Công ty.
Công ty chưa tổ chức được nhiều buổi họp mặt, thăm hỏi các gia đình của nhân viên làm việc trong Công ty để tìm hiểu thêm về đời sống của các nhân viên cũng như hoàn cảnh của từng người, tăng thêm sự đồng cảm, đoàn kết giữa những nhà lãnh đạo và nhânviên.
Để hoàn thiện bầu không khí làm việc thân thiện và cởi mở, Ban lãnh đạo Công ty cần phải gương mẫu đi đầu trong việc thực thi hình tượng người lãnh đạo, đồng thời khuyến khích, kêu gọi nhân viên tích cực tham giahưởng ứng việc xây dựng bầu không khí làm việc.
(4) Hệ thống văn bản quản lý của Công ty chưa hoàn thiện
Hiện Công ty có tổng số 280 văn bản quản lý. Trong đó, có 13 văn bản đã ban hành cách đây gần 10 năm và có nhiều nội dung không còn phù hợp, như: Quy chế Thi đua- Khen thưởng trong Công ty ban hành từ 05/12/2006, Quy chế thi và
xếp lương nâng ngạch viên chức chuyên môn, nghiệp vụ trong Công ty ban hành từ25/09/2008, Quy định khám, chữa bệnh tại của Công ty ban hành từ 01/04/2007, Quy định trợ cấp, thăm hỏi công nhân, viên chức và khen thưởng con của công nhân, viên chức thuộc Cơ quan Công ty ban hành từ 21/10/2008, Quy chế phát ngôn và cung cấp thông tin cho báo chí trong Công ty ban hành từ 09/10/2008, Quy chế về xử lý kỷ luật cán bộ trong Công ty ban hành từ 07/08/2007, Quy định mua sắm hàng hóa, trang bị máy tính để bàn, máy tính xách tay, điện thoại di động, điện thoại cố định và mạng internet phục vụ công tác của cơ quan Công ty ban hành từ 22/04/2007, Quy chế tuyển dụng lao động trong Công ty ban hành từ 01/10/2009, Quy định đánh giá, xếp loại, khen thưởng thực hiện Quy chết hực hiện dân chủ cơ sở tại nơi làm việc Công ty ban hành từ 21/05/2009.
Nhiều văn bản khác có nội dung đã thay đổi, phải áp dụng theo văn bản cấp trên, phần lớn các văn bản có yếu tố “chưa cập nhật” so với thực tiễn nhiều biến động, có những nội dung chưa đồng bộ giữa các văn bản. Có những văn bản quan trọng như: Quy chế đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Công ty chưa được ban hành.
Hệ thống văn bản này nhìn chung đảm bảo yếu tố “an toàn” nếu làm đúng như quy định, chưa có yếu tố khuyến khích sự sáng tạo… Quá trình xây dựng hệ thống văn bản quản lý cũng chưa có nhiều sự tham gia của mọi thành viên, chủ yếu vẫn do các bộ phận chuyên môn soạn thảo và lãnh đạo thông qua nên có thể chưa phát uy được trí tuệ tập thể. Việc phổ biến trên phương tiện thông tin dễ làm như Website Công ty còn hạn chế. Thực tế, trên Web của Công ty, mục “văn bản pháp luật” thông tin khá nghèo nàn, kể cả khi được truy cập với tư cách thành viên Công ty. Kinh phí để thực hiện rà soát, sửa đổi, cập nhật thường xuyên cũng còn hạnhẹp.
(5) Mô hình văn hóa thiên về văn hóa thứ bậc, chưa có cơ chế thực sự rõ ràng để khuyến khích, thúc đẩy văn hóa sáng tạo
Số liệu khảo sát và mô hình hóa cho thấy: văn hóa thứ bậc, văn hóa sáng tạo và văn hóa gia đình có sự chênh lệch giữa hiện tại và mong muốn, nghĩa là cần phải thiết phải đổi thay đổi giữa mong muốn và hiện tại, cụ thể: Văn hóa sáng tạo chênh
là lệch là 3 điểm cần khuyến khích sángtạo;Văn hóa gia đình chênh lệch là 5 điểm, cần tăng tính gắn bó,…; Văn hóa thứ bậc có mức chênh lệch 8 điểm, cần hạn chế. Sự chênh lệch đó cũng cho thấy công ty còn những mặt hạn chế đó là ít sự sáng tạo, năng động trong kinh doanh là do văn hóa thứ bậc đang chiếm ưu thế khá lâu trong nền văn hóa công ty và đã tạo ra không ít những điểm cản trở trong việc đổi mới hay trong việc tiếp thêm nguồn sinh khí cho nhân viên trong công ty. Đồng thời, sự phân quyền, tôn ti trật tự mà ban lãnh đạo đòi hỏi nhân viên phải tôn trọng làm cho nhân viên khó có thể thoát ra khỏi khuôn khổ có sẵn để đưa ra ý kiến đóng góp hay sáng tạo cho công ty. Về các chế độ họp, báo cáo hiện nay của công ty thì nội dung của các cuộc họp đều chủ yếu liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty mà chưa quan tâm nhiều đến vấn đề phát triển nguồn lực con người và đề xuất, đánh giá các chương trình văn hoá trong từng giai đoạn, từng thời kỳ của năm (chỉ có một phần nội dung trong báo cáo công tác Đảng và báo cáo Công đoàn hàng năm). Việc quản lý điều hành trong công ty còn khá cứng nhắc do nền văn hóa thứ bậc chiếm ưu thế, điều này làm cho bầu không khí làm việc ở công ty chưa được thoải mái.
(6) Chưa có một kế hoạch, lộ trình từng bước để xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho Côngty
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là cả một quá trình lâu dài, là sự kết hợp của nhiều yếu tố, nhiều giá trị chứ không đơn thuần là các giá trị riêng lẻ, rời rạc, Công ty hiện chưa có một chiến lược rõ ràng về xây dựng Văn hóa Công ty, cũng chưa có một kế hoạch, lộ trình thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp bài bản từ việc đánh giá chính xác môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai; xác định những giá trị cốt lõi làm cơ sở cho sự thành công của mình… Triết lý kinh doanh cũng như tầm nhìn mà Công ty vươn tới tuy đã được định hình song chưa được khẳng định bằng một văn bản hóa chínhthức. Công ty cũng chưa có một đánh giá đầy đủ, toàn diện nào về văn hóa Công ty, đâu là điểm mạnh cốt lõi, điểm yếu, cũng như xác định xem nhữngyếu tố văn hoá nào không còn phù hợp nữa và cần phải thay đổi. Lãnh đạo Công ty chưa thực sự là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổichịu trách nhiệm xây dựng tầm
nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng và tin tưởng vào các giá trị, cùng nỗ lực xây dựng văn hoá doanh nghiệp…
Ngay cả việc nhận biết những rủi ro, trở ngại làm ảnh hưởng tiêu cực đến việc xây dựng và thay đổi văn hoá doanh nghiệp là điều rất quan trọng, song kết quả khảo sát cho thấy nhân viên Công ty nhận biết không rõ ràng về điều này.