Theo như nhận xét trên, các khía cạnh của VHDN trong bảng khảo sát có tác động tích cực đến sự cam kết của nhân viên, nên đề tài phân tích các yếu tố trong bảng khảo sát để từ đó xác định và phân tích nguyên nhân của các nhân tố được nhân viên đánh giá thấp, bỏ qua các yếu tố được nhân viên đánh giá cao.
3.2.3.1 Nhân tố đào tạo và phát triển
Bảng 3.8: Giá trị trung bình của biến quan sát đào tạo và phát triển
Mã hóa
biến Biến quan sát, phát biểu
Giá trị trung
bình train Đào tạo và phát triển 2.83
train1 Anh/chị được khuyến khích tham gia các chương trình đào tạo trong công ty PG
3.22 train2 Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết để thực hiện tốt công việc
3.17 train3 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến trong công ty PG
2.52 train4 Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong công ty PG 2.40 Theo kết quả khảo sát thì đánh giá của nhân viên về nhân tố đào tạo và phát triển có trung bình giá trị tổng là 2.83, trong đó khía cạnh đào tạo “Anh/chị được khuyến khích tham gia các chương trình đào tạo trong công ty PG”, “Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết để thực hiện tốt công việc” được đánh giá ở mức cao hơn (3.22 và 3.17), ngược lại, khía cạnh phát triển “Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến trong công ty PG”, “Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong công ty PG” có đánh giá khá thấp (2.52 và 2.40). Tất cả các nhân viên đều đánh giá thấp cho 2 biến quan sát của khía cạnh phát triển, trong đó, nhóm những người có số năm kinh nghiệm 2-4 năm (2.19) cho điểm thấp hơn những nhóm khác.
Về khía cạnh đào tạo “Anh/chị được khuyến khích tham gia các chương trình đào tạo trong công ty PG”, “Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết để thực hiện tốt công việc” được đánh giá khá tốt: do công ty làm về lĩnh vực nhà gỗ, dùng phần mềm Mitek khá mới mẻ so với lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam, nên ngay từ những ngày mới thành lập, công ty đã kết hợp với công ty cung cấp phần mềm Mitek bên Úc để thực hiện khóa huấn luyện cho các nhân viên mới vào công ty. Theo đó, những nhân viên mới vào sẽ được các chuyên viên Mitek từ Úc qua giới thiệu và hướng dẫn sử dụng phần mềm, làm quen với kết cấu nhà gỗ trong vòng từ hai đến bốn tuần. Sau khi hoàn thành khóa huấn luyện, những nhân viên mới được cho làm quen với các công việc thực tế và được các nhân viên người Việt có kinh nghiệm khác đào tạo, truyền kinh nghiệm thực tế. Các bài kiểm tra được đưa ra thường xuyên để kiểm tra sự nắm bắt công việc của nhân viên mới. Trong quá trình làm việc, nhân viên công ty được tìm hiểu sâu vào các mảng công việc khác nhau (thiết kế báo giá, thiết kế chi tiết, bóc tách khối lượng, dựng bản vẽ...), mỗi mảng lại cần có những kỹ năng khác nhau. Chú trọng vào đào tạo để đảm bảo chất lượng công việc là một trong những điểm nổi bật của công ty PG.
Yếu tố ““Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến trong công ty PG”: tuy xây dựng chương trình đào tạo khá bài bản, nhưng các chính sách nhân sự trong công ty còn khá sơ sài và chủ yếu từ các ý kiến trực tiếp của ban giám đốc, không có các văn bản chính thức về tiêu chuẩn, quy trình để được thăng tiến. Vì vậy các nhân viên trong công ty cảm thấy khá mơ hồ và khó định hướng trong công ty. Và khi có một người được thăng tiến, thường có khá nhiều tranh cãi và xung đột xảy ra do các nhân viên khác thấy không công bằng, có sự quyết định cảm tính, thiên vị.
Yếu tố “Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong công ty PG” : công ty hiện tại có rất ít cơ hội thăng tiến cho nhân viên vì đối với những vị trí quản lý bộ phận hoặc quản lý cấp cao cần những người có nhiều năm kinh nghiệm và có chuyên môn cao thường được tuyển từ nguồn lực lao động bên ngoài, chứ không xem xét trong chính nội bộ công ty. Song song đó, do đặc tính và mô hình
hoạt động của công ty, công ty còn khá nhỏ, nên công ty không có nhiều vị trí, cấp bậc của quản lý cấp trung để tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên. Các quản lý cấp trung của công ty (team leader, manager) thường được ban giám đốc chỉ định trực tiếp nhưng lại không có một tiêu chuẩn chính thức nào được đưa ra. Điều này khiến các nhân viên khác thấy không có mục tiêu rõ ràng để phấn đấu. Ngoài việc rất khó để được thăng tiến trong công ty, nhân viên công ty cũng cảm thấy khó có cơ hội phát triển tốt nghề nghiệp của mình sau này do lĩnh vực hoạt động của công ty khá hẹp và mới mẻ tại Việt Nam. Hiện tại chỉ có khoảng 3-4 công ty có lĩnh vực hoạt động gần giống với PG tại Việt Nam. Mặt khác, thị trường Việt Nam hiện tại không chú trọng đến phần nhà gỗ (chủ yếu được nhà gỗ được xây dựng cho một số ít khu nghỉ dưỡng, khách sạn cao cấp), phần lớn khách hàng của công ty là từ Mỹ, Úc. Do đó nếu muốn chuyển đổi công việc, môi trường, nhân viên công ty khó tìm được công việc có thể vận dụng kiến thức, kỹ năng chuyên môn đã làm tại PG. Vì vậy làm việc càng lâu tại PG thì nhân viên càng thấy hướng phát triển được nghề nghiệp của bản thân bị thu hẹp lại.
Tóm lại, nguyên nhân của khía cạnh phát triển tại công ty PG là do chính sách phát triển nhân sự của công ty chưa được xây dựng đầy đủ, rõ ràng, minh bạch; với mô hình hoạt động của công ty, không có nhiều cấp bậc trong một bộ phận, nên chưa tạo nhiều điều kiện cho nhân viên có cơ hội phát triển. Thực tế, công ty có tỷ lệ quản lý cấp trung là khoảng 8.3 %, vẫn ít hơn rất nhiều so tổng số nhân viên. Nguyên nhân khác là do lĩnh vực hoạt động đặc thù và khá mới mẻ của PG tại Việt Nam.
3.2.3.2 Nhân tố phần thưởng và sự công nhận
Bảng 3.9: Giá trị trung bình của biến quan sát phần thưởng và sự công nhận
Mã hóa
biến Biến quan sát, phát biểu
Giá trị trung
bình
rew Phần thưởng và sự công nhận 2.72
rew1 Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị nhận được lời khen ngợi và sự công nhận của cấp trên 2.77 rew2 Thu nhập và phần thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả đóng góp của anh/ chị cho công ty PG 2.65 rew3 Anh/chị hiểu rõ về các khoản thưởng và phạt trong công ty PG 2.75
Theo đánh giá của nhân viên thì các yếu tố của phần thưởng và sự công nhận đều có giá trị dưới mức trung bình. Tuy nhiên có sự khác biệt lớn giữa những nhân viên làm việc dưới 1 năm (3.04) và các nhân viên có thâm niêm trong công ty (2.64). Các nhân viên bộ phận kỹ thuật( 2.83) và bộ phận admin ( 2.74) có đánh giá thấp hơn các bộ phận khác( 3.16).
Nguyên nhân:
Theo kết quả phỏng vấn và khảo sát sơ lược các nhân viên cũ của công ty làm việc tại các công ty cùng lĩnh vực thì mặt bằng lương chung ban đầu là như nhau, thậm chí công ty PG có phần nhỉnh hơn, nhưng các việc khen thưởng tại PG còn nhiều điều chưa thỏa đáng.
Yếu tố “Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị nhận được lời khen ngợi và sự công nhận của cấp trên” có đánh giá thấp là do công ty hầu như không có chính sách vinh danh, ghi nhận những cá nhân làm việc tốt. Điều này xuất phát từ sự khác biệt trong quan niệm của người Việt Nam và ban giám đốc người nước ngoài. Theo phỏng vấn trực tiếp, theo quan điểm của người Việt Nam thì mức lương chỉ là mức tối thiểu để thực hiện công việc ở mức bình thường, còn khi thực hiện tốt công việc ( như nhận được lời khen từ khách hàng, làm việc với năng suất cao hơn các đồng nghiệp,...) thì sẽ có phần thưởng riêng. Nhưng theo quan điểm của ban giám đốc thì khi nhân viên đồng ý với mức lương của công ty đưa ra nghĩa là nhân viên phải cố
gắng thực hiện công việc tốt nhất có thể. Còn việc ghi nhận cố gắng và khen thưởng được gộp chung với đợt xét tăng lương cuối năm của công ty. Tuy vậy đợt xét tăng lương này thường xuyên gây tranh cãi giữa nhân viên và ban giám đốc do sự không rõ ràng trong đánh giá và chính sách lương thưởng. Ngoài ra việc xem xét thăng cấp cho nhân viên hiện nay chỉ được thực hiện khi người cũ nghỉ việc hay khi công ty mở rộng thêm lĩnh vực, phạm vi hoạt động, không có những chức danh trung gian. Do vậy yếu tố “Anh/chị hiểu rõ về các khoản thưởng và phạt trong công ty PG”
cũng có đánh giá thấp.
Hiện tại hàng năm ngoài tháng lương 13 và tiền quà vào dịp Giáng sinh, công ty chỉ có chính sách khen thưởng theo thâm niêm cho những nhân viên làm việc từ hai năm trở lên. Các phần thưởng này đều có một mức chung, không thưởng theo kết quả công việc hay đóng góp, giá trị thưởng không cao lắm nên hầu như nhân viên thường không xem đây là mục tiêu để làm việc. Vì vậy dù lương ban đầu của nhân viên nhỉnh hơn mặt bằng chung nhưng yếu tố “Thu nhập và phần thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả đóng góp của anh/ chị cho công ty PG”không nhận được đánh giá cao (trừ những nhân viên mới làm việc dưới một năm, chưa trải qua các đợt đánh giá), mà ngược lại, càng làm việc lâu năm, thì nhân viên càng thấy không hài lòng với mức thu nhập và tiền thưởng có được. Việc “cào bằng” phần thưởng (người làm việc năng suất cao, hiệu quả, cũng như người có kết quả công việc không tốt lắm) cũng khiến nhân viên mất nhiệt tình trong công việc, phần lớn chỉ làm việc “tà tà” để đạt mức yêu cầu thấp nhất, thậm chí chủ quan, lơ là để xảy ra sai sót không đáng có xuất hiện thường xuyên hơn. Bên cạnh đó nhân viên bộ phận kỹ thuật và bộ phận admin là những người thường xuyên làm việc và đáp ứng khách hàng chủ yếu, trực tiếp nhất, chịu nhiều áp lực từ nhiều phía nên họ thường có mong muốn chính sách đãi ngộ tốt hơn những bộ phận khác, nhưng kết quả thường ngược lại. Do kết quả công việc của bộ phận kỹ thuật và admin được đánh giá qua nhiều cấp quản lý hơn, nên ban giám đốc thường khá khắt khe, mất nhiều thời gian trong việc xét thưởng, tiến hành công nhận, động viên. Còn các bộ
phận khác có sự tiếp xúc trực tiếp thường xuyên với ban giám đốc hơn, nên khi đánh giá ban giám đốc không tránh khỏi yếu tố cảm tính.
Tóm lại, nguyên nhân chính của chế độ phần thưởng và sự công nhận của nhân viên là do ban quản lý công ty cũng như bộ phận nhân sự chưa đề ra được tiêu chuẩn cụ thể trong vấn đề khen thưởng cho nhân viên, cũng như quy trình và chính sách nhân sự của công ty mang nhiều tính cảm tính, thiếu chuyên nghiệp.
3.2.3.3 Nhân tố Hiệu quả trong việc ra quyết định
Bảng 3.10 :Giá trị trung bình của biến quan sát Hiệu quả trong việc ra quyết định
Mã hóa
biến Biến quan sát, phát biểu
Giá trị trung
bình dec Hiệu quả trong việc ra quyết định 2.84
dec1 Cấp trên tin tưởng vào khả năng ra quyết định của anh/chị trong công việc 3.21 dec2 Anh/chị được tham gia vào việc ra các quyết định quan trọng của bộ phận 2.46 dec3 Công ty PG thường thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trước khi ra các quyết định quan trọng 2.85 dec4 Cấp quản lý của PG thường có những quyết định nhanh chóng và hiệu quả về các trường hợp ngoại lệ phát sinh 2.85 Xét trung bình tổng thì nhân tố này có giá trị thấp( 2.84), trong đó giá trị “Cấp trên tin tưởng vào khả năng ra quyết định của anh/chị trong công việc”được đánh giá cao hơn các ba yếu tố còn lại. Trong đó các nhân viên (2.79) cho điểm nhân tố này thấp hơn so với các team leader, manager (3.16, 3.63)
Nguyên nhân:
Mỗi nhân viên PG thường phụ trách một khách hàng riêng nên sau khi nhân viên đã được huấn luyện đáp ứng được yêu cầu của khách hàng thì sẽ được giao quyền phụ trách khách hàng đó độc lập, và báo cáo hàng ngày cho teamleader phụ trách. Nên nhân viên đánh giá yếu tố “Cấp trên tin tưởng vào khả năng ra quyết định của anh/chị trong công việc” khá cao. Tuy nhiên ngoài các quyết định liên quan trực tiếp đến công việc của khách hàng phụ trách thì các quyết định liên quan đến nhân
sự, quy định trong công ty thường được đưa ra một cách khá độc đoán. Công ty PG theo hướng văn hóa quyền lực, quyền ra quyết định chỉ tập trung vào một số ít sếp người Úc. Các manager hay teamleader hầu như chỉ được giao quyền giám sát, báo cáo lại chứ ít có quyền quyết định trực tiếp. Nên khi có trường hợp ngoại lệ phát sinh thì việc giải quyết cần khá nhiều thời gian họp hành, báo cáo. Vì vậy các yếu tố như “Anh/chị được tham gia vào việc ra các quyết định quan trọng của bộ phận”, “Công ty PG thường thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trước khi ra các quyết định quan trọng”,“Cấp quản lý của PG thường có những quyết định nhanh chóng và hiệu quả về các trường hợp ngoại lệ phát sinh” không được đánh giá cao và đôi khi gây tâm lý ức chế cho nhân viên.
3.2.3.4 Nhân tố chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
Bảng 3.11 :Giá trị trung bình của biến quan sát chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
Mã hóa
biến Biến quan sát, phát biểu
Giá trị trung
bình Risk Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến 2.73
Risk1 Công ty đánh giá cao các ý tưởng mới của nhân viên 3.05 Risk2
Anh/chị được khuyến khích thực hiện công việc theo một phương pháp khác so với những cách mà trước đây mọi người đã làm
2.64
Risk3 Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền hoặc bằng các hình thức khác 2.50
Mặc dù yếu tố “Công ty đánh giá cao các ý tưởng mới của nhân viên” được đánh giá ở mức chấp nhận được (3.05) nhưng hai yếu tố còn lại có đánh giá khá thấp “Anh/chị được khuyến khích thực hiện công việc theo một phương pháp khác so với những cách mà trước đây mọi người đã làm”(2.64), “Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền hoặc bằng các hình thức khác”(2.5)
Nguyên nhân:
Do đặc tính công việc tại PG là làm thiết kế, báo giá cho các công trình nhà gỗ cho thị trường Úc từ báo giá sơ lược đến chi tiết nên cần độ chính xác cao, và phải đảm
bảo đúng tiêu chuẩn do mỗi khách hàng đưa ra, nên quy trình làm việc được kiểm soát khá kỹ, ít được thay đổi nên các sáng tạo và cải tiến tại PG là khá hạn chế. Hơn nữa mặc dù đánh giá cao các ý tưởng sáng tạo, cải tiến của nhân viên, nhưng ban giám đốc PG chỉ dừng ở mức ghi nhận, khen ngợi cá nhân bằng lời nói, không có sự tuyên dương chính thức nào. Vì những lý do trên nên nhân tố chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến có đánh giá khá thấp.
3.2.3.5 Nhân tố sự công bằng và nhất quán trong các chính sách và quản lý
Bảng 3.12 :Giá trị trung bình của biến quan sát sự công bằng và nhất quán trong các chính sách và quản lý
Mã hóa
biến Biến quan sát, phát biểu
Giá trị trung
bình Fair Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách và quản lý 2.76
fair1 Lãnh đạo công ty PG luôn nhất quán khi thực thi các chính