3.3.3.1. Hành lang pháp lý trong lĩnh vực phát hành, thanh toán thẻ chưa hoàn thiện
Mặc dù trong thời gian vừa qua hành lang pháp lý trong lĩnh vực thanh toán đà được cải thiện nhiều, song vẫn được đánh giá chung là chưa đầy đủ và thiếu đồng bộ, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến thanh toán điện tử và thương mại điện tử. Hệ thống văn bản pháp lý liên quan đến lĩnh vực thanh toán vẫn cần tiếp tục được chỉnh sửa, thay thế và từng bước hoàn thiện cho phù hợp với thông lệ quốc tế và nhu cầu của người sử dụng. Một sổ văn bản còn thể hiện nhiều bất cập và chưa phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế thị trường.
3.3.3.2. Mức thu nhập của khách hàng còn thấp cộng với trình độ dân trí hạn chế
và thói quen thanh toán bằng tiền mặt
về các phương tiện, dịch vụ thanh toán thẻ hiện nay nói chung đã phát triển nhưng chưa hoàn thiện, phạm vi còn hẹp, chưa được triến khai trên diện rộng để đáp ứng nhu cầu thanh toán trong nền kinh tế. Các phương tiện thanh toán này còn mới
mẻ và bỡ ngờ với nhiêu người dân; tâm lý e dè, ngại tìm hiêu, sợ rủi ro đã ngăn cản việc tiếp cận của người tiêu dùng với các hình thức thanh toán mới. Nhận thức của người dân về dịch vụ thẻ còn hạn chế, chủ yếu dùng thẻ để rút tiền mặt tại các ATM, ít sử dụng thẻ để thanh toán, mua sắm hàng hóa, dịch vụ.
Đại bộ phận các tầng lớp dân cư có mức thu nhập còn thấp, nhu cầu thiết yếu người dân vẫn mua ở chợ “tự do "là chủ yếu, các món chi tiêu thường nhỏ nên người dân vẫn ưa chuộng thanh toán bằng tiền mặt, chưa có thói quen giao dịch qua ngân hàng. Thêm vào đó, người dân còn chưa nắm bắt được thông tin để có thể hiểu
một cách thấu đáo các sản phẩm hiện đại mà các ngân hàng có thể cung cấp. Do vậy, phần lớn người dân còn e ngại giao dịch với ngân hàng. Đối tượng sử dụng các dịch vụ thanh toán thẻ chủ yếu tập trung giới hạn ở nhóm khách hàng có thu nhập cao và đà quen giao dịch với ngân hàng. Mấy năm gần đây có mở rộng ra đối tượng là sinh viên và các cán bộ hưởng lương ngân sách nhà nước, nhưng nhìn chung việc sử dụng thẻ để thanh toán hàng hoá, dịch vụ còn hạn chế, chủ yếu là phục vụ rút tiền mặt. Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán hiện nay là lực cản lớn đối với quá trình phát triển TTKDTM nói chung và phát triển dịch vụ thanh toán thẻ ngân hàng nói riêng.
3.3.3.3. Hạ tầng cơ sở công nghệ thông tin còn hạn chế
Đe tự mình triển khai thành công một hệ thống thanh toán, đòi hởi các ngân hàng phải có một hệ thống kỹ thuật hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế với chi phí đầu tư khá lớn, trong khi đó bản thân ngân hàng còn bị ràng buộc nhiều về mặt tài chính nên không thể đầu tư lớn ngay một lúc. Việc NHNN bước đầu cho phép các ngân hàng thu phí giao dịch rút tiền ATM nội mạng cũng đã góp phần tạo điều kiện cho ngân hàng bù đắp một phàn chi phí đầu tư ATM; tuy nhiên, vẫn còn khá khiêm tốn
so với tổng chi phí mà các ngân hàng bở ra. Do hạn chế về nguồn lực nên rất cần sự liên minh, liên kết với các ngân hàng khác đế tiết giảm chi phí đầu tư, song khả năng chia sẻ mạng lưới và hạ tàng kỹ thuật với các ngân hàng khác còn bất cập, do các ngân hàng chưa tim được tiếng nói chung để đi đến thoả thuận kết nối thống nhất trên diện rộng nhằm chia sẻ hạ tầng kỹ thuật. Hệ thống phần mềm quản lý thanh toán giữa trung tâm thẻ và các chi nhánh, ngân hàng đại lý thanh toán còn chưa hoàn chỉnh, còn thiếu các yếu tố cần thiết trong thanh toán, trong báo cáo.
3.3.3.4. Trình độ cản bộ phục vụ cho hoạt động thanh toán thẻ còn bât cập
Trong bất cứ tổ chức nào, nhân tố con người luôn là nhân tố quan trọng nhất quyết định đến sự phát triển của tổ chức đó. Tuy nhiên, một bộ phận cán bộ công tác trong lĩnh vực thanh toán thẻ còn hạn chế về trình độ chuyên môn, tác phong phục vụ và đạo đức nghề nghiệp. Công tác đào tạo cơ bản cũng như chuyên sâu trong lĩnh vực thanh toán thẻ chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế. Việc ứng dụng công nghệ hiện đại đế triển khai cung cấp các dịch vụ mới đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực có trình độ cao về công nghệ tin học, ngoại ngữ, chuyên môn dịch vụ. Mặc dù trong những năm vừa qua, đội ngũ nhân lực trong lĩnh vực CNTT không ngừng được tăng cường về số lượng cũng như chất lượng nhưng nói chung vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu hiện nay. Ngoài đào tạo kỳ năng, nghiệp vụ cần luôn hướng đến đào tạo kỹ năng mềm, tác phong làm việc và rèn luyện kỷ cương, đạo đức để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
3.3.3.5. Công tác marketing, tiếp thị chưa cao và không phù hợp
Chiến lược Marketing sản phẩm, dịch vụ thanh toán thẻ chưa được nghiên cứu xây dựng và triển khai một cách bài bản tại chi nhánh, chưa có định hướng rõ ràng nên hiệu quả Marketing, tiếp thị chưa cao. Mặt khác, do sản phẩm, dịch vụ thẻ có tính tương đồng, dễ sao chép, bắt chước nên việc nghiên cứu áp dụng chiến lược Marketing phù hợp sẽ tạo lợi thế cạnh tranh hơn các ngân hàng khác.
Chi phí cho hoạt động Marketing, tiếp thị còn chưa tương xứng với sự đầu tư và yêu cầu phát triển sản phẩm, dịch vụ. vốn đầu tư cho công nghệ, máy móc thiết bị phục vụ cho hoạt động thẻ là rất lớn, nhưng hoạt động Marketing tại chi nhánh vẫn chưa có kế hoạch dài hạn từ công tác khảo sát, xây dựng chiến lược đến các dự án tài trợ, quảng cáo.
3.3.3.6. Mạng• lưới dịch vụ• • của đối thủ cạnh tranh• mạnh•
Trên địa bàn, hiện tại có nhiều Ngân hàng như BIDV, Agribank, MB, Lienvietpostbank, SHB, Shinhan Bank,...cạnh tranh trong lĩnh vục dịch vụ thanh toán thẻ. Các đối thủ có nhiều chương trình hấp dẫn cạnh trong trong lĩnh vực thanh toán thẻ khiến khách hàng tiềm năng của ngân hàng bị chia nhỏ.
3.3.3.7. Khó khăn trong chuyên đôi thẻ chip cho khách hàng
Từ cuối năm 2020, VietinBank cũng đã triển khai phát hành thẻ Chip cho khách hàng phát hành thẻ mới cũng như phát hành lại thẻ ATM. Tuy nhiên, với số
lượng thẻ lưu hành trên toàn hệ thống nói chung và của VietinBank Vĩnh Phúc nói riêng là rất lớn, việc chuyển đối theo đúng lộ trình của NHNN gặp rất nhiều khó khăn. Nguyên nhân một phần là do ảnh hưởng cùa dịch Covid-19, dẫn tới khách hàng chưa biết đến cũng như chưa thực hiện chuyển đổi được thẻ ngay, về phía ngân hàng, thì do chi phí chuyển đổi thẻ chip là rất lớn, chi phí phôi thẻ chip đạt tiêu chuẩn cao hơn nhiều lần so với thẻ từ, đặc biệt là một số dòng thẻ liên kết với trường học, bệnh viện,...cũng gặp khó khăn trong việc thiết kế lại phôi thẻ cũng như gây lãng phí với những phôi thẻ liên kết sẵn có, đồng thời việc tuyên truyền tới khách hàng cũng còn hạn chế, chưa đạt được theo sự mong muốn của ngân hàng.
CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIÉN DỊCH VỤTHẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI • • CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT • NAM
- CHI NHÁNH VĨNH PHÚC
4.1. Định hưóng phát triển dịch vụ thẻ giai đoạn 2021-2023
4.1.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Trong giai đoạn 2010 - 2020, VietinBank đã có những bước phát triền quan trọng, khẳng định vai trò và vị thế là ngân hàng trụ cột của Ngành Ngân hàng, đóng
góp rất lớn vào sự phát triển kinh tế đất nước. Đặc biệt trong giai đoạn 2018 - 2020, VietinBank đã triến khai Đề án Cơ cấu lại gắn với xử lý nợ xấu (được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam phê duyệt vào tháng 11/2018). Trong đó, VietinBank tập trung vào chuyền đổi mô hình tăng trưởng từ dựa vào quy mô là chính sang cải thiện mạnh mẽ về chất lượng dịch vụ và phát triển hiệu quả. VietinBank đã thực hiện thành công Phương án Cơ cấu lại gắn với xử lý nợ xấu, trong đó chú trọng xử lý các vấn đề còn tồn tại, quản lý tốt chất lượng tín dụng, cơ cấu hoạt động mạng lưới, nâng cao hiệu quả quản trị chi phí và triển khai xây dựng chiến lược phát triển dài hạn một cách nghiêm túc với tầm nhìn dài hạn gắn với phát triển văn hóa doanh nghiệp, triền khai nội dung “6 hóa” trong toàn diện các hoạt động các cấp. Đặc biệt năm 2020 có nhiều khó khăn nhưng hiệu quả hoạt động toàn hệ thống đã có những
cải thiện rất tích cực, điều này cho thấy nội lực, năng lực và tiềm năng của hệ thống là rất lớn, tạo đà phát triển mạnh mẽ trong giai đoạn tiếp theo. VietinBank còn rất nhiều tiềm năng về lợi thế cạnh tranh và nguồn lực hiện có, cần được tập trung khai thác. Đồng thời, tháo gỡ điểm nghẽn và phát huy hiệu quả để tăng trưởng nhanh hơn, hiệu quả cao hơn, khẳng định vững vàng vị thế dẫn đầu trên thị trường khu vực và vươn tầm thế giới, phù hợp với định hướng chiến lược phát triển của Ngành Ngân hàng, chiến lược và khát vọng Quốc gia.
Năm 2020, kết quả kinh doanh của VietinBank có sự phát triển mạnh mẽ, cải thiện cơ bản về chất, hiệu quả kinh doanh được nâng cao, cơ cấu thu nhập, cơ cấu khách hàng chuyển dịch theo hướng tích cực, lợi nhuận hợp nhất lần đầu tiên đạt
mức 17.085 tỷ đông. Đê đạt được thành công trên là cả quá trình tích lũy, tích tụ, nô lực của toàn hệ thống; là kết quả của quá trình tái cấu trúc, chuyển đổi mô hình tăng trưởng gắn với hiệu quả thực chất; làm tốt công tác quản lý cân đối vốn; nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh vốn trên thị trường tiền tệ; quản trị mạng lưới hiệu quả đi đôi với phát triển các kênh phân phối mới; quản trị tài chính hiệu quả; nâng cao năng suất lao động.
Giai đoạn 2021 - 2030, VietinBank nhất quán quan điểm phát triển “VietinBank là Ngân hàng lớn mạnh của Quốc gia, đóng vai trò trụ cột của nền kinh tế, đồng hành phục vụ cho sự phát triển của đất nước, phát huy lợi thế tiềm năng của ngân hàng, khai thác tối đa nguồn lực nội tại, gắn tăng trưởng cùa ngân hàng với các ngành kinh tế chủ lực, các vùng kinh tế trọng điểm của đất nước, chủ động tham gia vào quá trình hội nhập. Nâng cao chất lượng tăng trương, thu hẹp khoảng cách với các ngân hàng hàng đầu khu vực, hướng tới phát triển bền vững”. Định hướng Chiến lược phát triển VietinBank giai đoạn 2021 - 2030, tầm nhìn năm 2045 với khát vọng trở thành “Ngân hàng đa năng, hiện đại, hiệu quả hàng đầu tại Việt Nam, đến năm 2030 nằm trong Top 20 Ngân hàng mạnh nhất khu vực Châu Á - Thái Binh Dương; đến năm 2045 là ngân hàng mạnh và uy tín nhất Việt Nam, hàng đầu khu vực Châu Á - Thái Bình Dương và uy tín cao trên thế giới” với sứ mệnh “Là ngân hàng tiên phong trong phát triển đất nước trên cơ sở mang lại giá trị tối un cho khách hàng, cổ đông và người lao động”.
Giai đoạn trung hạn 2021-2023, mục tiêu của VietinBank là trở thành Ngân hàng đa năng, hiện đại, hiệu quả hàng đầu tại Việt Nam, phấn đấu đến năm 2023 nằm trong Top 100 Ngân hàng mạnh nhất Khu vực Châu Á - Thái Binh Dương, với 05 chù điểm chiến lược là: Chuyển đổi mô hình tăng trưởng; Thay đổi phương thức cạnh tranh; Gắn tăng trưởng với kinh tế ngành, vùng trọng điểm; số hóa toàn diện hoạt động ngân hàng; Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng lực thực thi nhanh. Cụ thể mục tiêu chiến lược trong giai đoạn này là: Tiếp tục tăng trưởng kinh doanh có chọn lọc, hiệu quả, bền vững, chuyển dịch mạnh cơ cấu khách hàng, cơ cấu thu nhập; tiếp tục tự động hóa dịch vụ với tiện ích cao, cải thiện mạnh mẽ chất
lượng dịch vụ, đây mạnh dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt chú trọng dịch vụ thanh toán ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại; nâng cao năng lực tài chính, tàng cường hiệu quả hoạt động ngân hàng và công ty con, công ty liên kết; cải thiện năng suất lao động, quản trị hiệu quả chi phí.
4.1.2. Định hướng phát triển dịch vụ thẻ VietinBank chi nhánh Vinh Phúc.
Là một trong những chi nhánh có kết quả hoạt động kinh doanh tốt nhất hệ thống, qua phòng vấn với Giám đốc chi nhánh cho biết VietinBank Vĩnh Phúc đã dựa trên co sở tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chung cùa hệ thống để xây dựng chiến lược, định hướng phát triển, cụ thể như sau:
- Duy trì nhịp điệu tăng trưởng của dịch vụ thẻ: Thu hút thêm khách hàng sử dụng các dòng thẻ của VietinBank, khuyến khích chi tiêu của chủ thẻ, mở rộng mạng lưới của các ĐVCNT trong hệ thống nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử dụng thẻ của khách hàng. Đặc biệt trong tỉnh hình dịch bệnh hiện nay, Ngân hàng cần tích cực hơn trong việc chù động tìm đến khách hàng, xác định nhu cầu của từng nhóm khách hàng từ đó đưa ra dịch vụ phù hợp. nâng cao chất lượng dịch vụ, đơn giản hóa thủ tục trên cơ sở tận dụng tiện ích cùa công nghệ, đảm bảo nhanh chóng, chính xác, kịp thời, an toàn và hiệu quả.
- Đẩy nhanh tốc độ chuyển đổi thẻ ATM từ thẻ từ sang thê chip, hoàn thành chậm nhất vào năm 2022 nhằm thực hiện đúng lộ trình NHNN đã đề ra.
- Phát triển hệ thống ATM, POS và dịch vụ gia tăng qua hệ thống ATM, POS. Tiếp tục triển khai việc lắp đặt máy ATM/POS trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc, mở rộng các đối tác thanh toán qua thẻ như dịch vụ thanh toán hóa đơn: tiền điện, tiền nước, cước mạng viễn thông, bảo hiếm,... Đặc biệt đảm bảo hệ thống thanh toán qua ATM, POS đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn cơ sở về thanh toán đối với thẻ chip nội địa.
- Chú trọng hơn nữa tới công tác sau bán hàng: củng cố khách hàng truyền thống, chủ động khai thác thị trường và khách hàng tiềm năng, đặc biệt hướng tới các đơn vị chi lương trên địa bàn như các doanh nghiệp FDI, các trường học,..
- Tăng cường đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng và cải tiến công nghệ nhằm đáp 85
ứng tôt hơn những yêu cầu của khách hàng
- Chú trọng hơn nữa hoạt động quản trị rủi ro nhàm kiếm soát và hạn chế tối đa những rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh thẻ của chi nhánh.
4.2. Những giải pháp nhằm phát triển dịch vụ thẻ tại VietinBank Chi nhánh Vĩnh Phúc Vĩnh Phúc
4.2.1. Nhóm giải pháp nhằm tăng trưởng dịch vụ thẻ
Từ thực trạng phát triển dịch vụ thẻ tại chi nhánh vẫn có những hạn chế nhất định, thông qua một số ý kiến đóng góp qua phỏng vấn chuyên gia, tác giả Luận văn đưa ra một số nhóm giải pháp nhàm phát triển dịch vụ thẻ tại VietinBank Vĩnh Phúc như sau:
- Nhóm giải pháp nhàm tãng trưởng thị phần: nhằm tăng trưởng quy mô dịch vụ thông qua đó nâng cao hiệu quả của dịch vụ thanh toán thẻ tại chi nhánh
+ VietinBank Vĩnh Phúc cần tăng cường chiến lược Marketing, quảng bá sản phấm. Ngoài những chương trình quảng bá sản phẩm chung của trụ sở chính, chi nhánh Vĩnh Phúc cũng cần đẩy mạnh quảng bá thương hiệu cho sản phẩm thẻ trên nhiều phương tiện thông tin đại chúng, mạng xã hội, đồng thời nâng cao hiệu quả quảng bá sản phẩm dịch vụ tại quầy giao dịch. Nhân viên ngân hàng cần chủ động, nhiệt tình tư vấn cho khách hàng các sản phấm dịch vụ thẻ cũng như các tiện ích của nó. Đặc biệt, hiện nay tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã bổ sung rất nhiều tính năng đi kèm nhằm thu hút khách hàng mở và sử dụng thẻ của