- Yếu tố hữu hình: Hạn chế về điểm giao dịch
Các điểm phục vụ khách hàng bao gồm trụ sở Chi nhánh và 05 phòng giao dịch. Trong đó, phòng giao dịch Mê Linh và Tiền Phong khá sát nhau. Phòng Giao dịch Mê Linh Plaza và Chi nhánh khá sát nhau. Việc phân bổ địa bàn như vậy có thế gây ra tiềm ấn về việc tranh giành khách hàng giữa các đơn vị trong cùng Chi nhánh dẫn đến sự hiểu lầm của khách hàng về chất lượng dịch vụ được cung cấp do dịch vụ được cùng cấp có thể không đồng nhất. Mặt khác, địa bản trung tâm thành phố Hà Nội chỉ có 01 Phòng giao dịch Đô Thành nên không thể đáp ứng được nhu
cầu đa dạng cùa các khách hàng.
- Yếu tố sự bảo đảm: Hạn chế về thời gian phục vụ và kiêm soát thời gian
phục vụ:
Thời gian phục vụ và cung cấp sản phẩm hiện tại vẫn còn dài. Thời gian chờ đợi của khách hàng tương đối lâu. Hiện tại, chỉ có trụ sở Chi nhánh mới được trang bị hệ thống thiết bị máy bấm số lượt được phục vụ. Chính vì vậy, nhiều khách hàng cảm thấy chưa hài lòng do có một số trường họp mặc dù đến sớm nhưng lại được phục vụ muộn hơn.
Vietinbank Quang Minh đã triển khai giám sát thời gian phục vụ thông qua báo cáo SLA, một loại báo cáo về thời gian phục vụ của các bộ phận trong việc cung úng sản phẩm, dịch vụ. Tuy nhiên, do chưa có hệ thống tính toán chính xác thời gian cam kết nên vai trò kiểm soát, đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua SLA còn nhiều hạn chế.
- Yếu tố sự thấu hiểu: Hạn chế về năng lực của nhân viên tu vấn
Do phần lớn các cán bộ công nhân viên còn trẻ nên khả năng hiếu, khai thác thông tin, chia sẻ thông tin từ phía khách hàng còn nhiều hạn chế. Trong khi đó, cơ hội của khách hàng gán liền với thời gian được tư vấn và phục vụ, chính vì vậy,
trong nhiêu trường hợp, khách hàng cảm thây không hài lòng vì ảnh hưởng tới cơ hội kinh doanh của khách hàng.
- Yếu tố khả năng đáp ứng: Hạn chế về giấy tờ, biêu mẫu trong giao dịch
So với các tổ chức tín dụng khác, giấy tờ, biểu mẫu trong giao dịch của Ngân hàng Vietinbank tương đối phức tạp và nhiều giấy tờ. Ngoài ra, các giấy tờ, biểu mẫu cũng thường xuyên được cập nhật dẫn đến nhiều khách hàng chưa thể cập nhật các mẫu mới dẫn đến khách hàng phải làm lại các hồ sơ có tính chất tương tự.
- Yếu tố độ tin cậy: Hạn chế về cơ chế, chính sách:
Do quy mô hệ thống lớn với gần 24.000 nhân sự, 155 Chi nhánh và 1.500 Phòng Giao dịch nên nhiều chính sách được áp dụng cho toàn hàng mà không tính đến các yếu tố khách hàng vùng miền, khả năng kiểm soát rủi ro của từng đơn vị. Chính vì vậy, nhiều trường hợp khách hàng tốt nhưng do cơ chế, chính sách trong từng thời kỳ đã ảnh hưởng tới khả năng cung cấp đầy đủ sản phẩm, dịch vụ cho khác hàng cụ thể.
3.3.3 Nguyên nhăn của các hạn chế
- về điểm giao dịch: Chính sách của Ngân hàng Nhà nước là thắt chặt việc mở mới các Chi nhánh, phòng giao dịch. Chính vì vậy, tính từ năm 2015, Vietinbank không thực hiện việc mở mới các phòng giao dịch mà chỉ rà soát hiệu quả và cơ cấu lại các phòng giao dịch giữa các Chi nhánh trong cùng hệ thống.
- về thời gian phục vụ: Hiện chưa có đơn vị hoặc công cụ nào tự động để có thể giám sát minh bạch, khách quan quá trình và thời gian cung cấp dịch vụ. Trên thực tế, các tố chức tín dụng nước ngoài đã có những phần mềm cho phép theo dõi thời gian xử lý và cho kết quả. Trong khi đó, Chi nhánh Quang Minh chưa có những giải pháp tương tự để có thể kiểm soát, cải tiến chất lượng dịch vụ được cung cấp. Ngoài ra, do đặc tính của thị trường Việt Nam với tính minh bạch chưa cao, các hồ
sơ được xử lý làm cho tốt hơn thực tế dẫn đến thời gian thẩm định tăng lên.
- về phần mềm hệ thống: Chi nhánh Quang Minh đã được triển khai đồng bộ phần mềm lõi (core-banking) mới nhưng do hệ thống mới triển khai nên gặp nhiều vấn đề trong vận hành từ phía cán bộ. Nhiều thao tác chủ yếu được hướng dẫn
truyên miệng nên còn đê phát sinh các lôi tác nghiệp và làm ảnh hưởng tới chât lượng dịch vụ. Phần mềm mới nhưng vận hành trên nền tảng dữ liệu hiện có nên phát sinh nhiều rác dữ liệu hoặc dữ liệu không tương thích cũng làm ảnh hưởng tới thời gian phục vụ khách hàng do phải tùy chỉnh, điều chỉnh thì hệ thống mới chấp nhận cho qua.
- Hệ thống thông tin khách hàng chưa được lưu trữ bài bản, chủ yếu vẫn dựa trên từng cá nhân cụ thể nên dễ bị ảnh hưởng khi có sự điều chuyển, luân chuyển cán bộ hoặc cán bộ chuyển công tác. Việc truy xuất dữ liệu lịch sử cũng như nắm bắt chi tiết các hoạt động giao dịch của khách hàng còn nhiều khó khăn dẫn đến thông tin về khách hàng chưa đầy đủ nên chưa khai thác đầy đủ các nhu cầu cùa khách hàng.
- Hạn chế về nhân viên tư vấn: ngoài yếu tố về thái độ đối với công việc, đối với khách hàng, một nguyên nhân quan trọng là nghiệp vụ và kinh nghiệm xử lý của cán bộ tư vấn còn yếu và thiếu dẫn đến chưa chủ động trong việc tư vấn khách hàng. Thay vì chủ động tìm tòi, đào sâu, tư vấn chuyên sâu nhu cầu của khách hàng thì tìm cách né tránh khi chuyển các đề xuất sang các bộ phận khác dẫn đến việc xử lý cho khách hàng bị chuyển lòng vòng, gây ức chế cho khách hàng. Thêm vào đó, tư vấn cũng chưa có nhiều kinh nghiệm và khéo léo đế tìm sự trợ giúp từ các phòng ban trụ sở chính, ban lãnh đạo chi nhánh và các cán bộ có nhiều kinh nghiệm hơn để giải quyết gọn, dứt điểm, thỏa đáng những đề xuất, yêu cầu từ phía khách hàng.
Xuất phát từ những nguyên nhân nói trên, có thể nhận thấy, quản lý chất lượng khách hàng tại Chi nhánh Quang Minh đã được chú trọng, quan tâm đồng thời đã đạt được những kết quả nhất định và được khách hàng ghi nhận. Nhiều hạn chế vẫn còn tồn tại cũng như nhiều nguyên nhân đã được chỉ ra. Việc đưa ra các giải pháp đế có thế giải quyết các nguyên nhân nói trên là hết sức quan trọng để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng hon nữa, từ đó, gián tiếp thực hiện được các kết quả kinh doanh đặt ra.
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH vụ TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH QUANG MINH
4.1 Định hướng phát triển của Vietinbank - Chi nhánh Quang Minh
4.1.1 Định hướng chung của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Định hướng chung của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam được thế hiện rõ thông qua tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh mà Vietinbank theo đuổi. Đằng sau những giá trị nói trên chính là chất lượng dịch vụ
cao mà Vietinbank hướng tới. Vietinbank đã thống nhất và truyền thông rộng rãi các giá trị mà tổ chức hướng đến như sau:
- Tđm nhìn: Trở thành một Tập đoàn tài chính ngân hàng dẫn đàu Việt Nam, ngang tầm khu vực, hiện đại, đa năng, hiệu quả cao.
- Sứ mệnh: Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế.
- Gz’ó ír/ cổt lõi bao gồm: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Hướng đến khách hàng: Khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động của VietinBank. VietinBank cam kết mang đến những sản phẩm, dịch vụ và phong cách phục vụ đồng nhất, một VietinBank duy nhất đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu phù hợp
của khách hàng.
+ Hướng đến sự hoàn hảo: VietinBank sử dụng nội lực, nguồn lực đế luôn đổi mới, hướng đến sự hoàn hảo.
+ Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, hiện đại: Lãnh đạo, cán bộ và người lao động VietinBank luôn thể hiện sự năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch và hiện đại trong mọi giao dịch, quan hệ với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp.
+ Trung thực, chính trực, minh bạch, đạo đức nghề nghiệp: Đội ngũ lãnh đạo, cán bộ và người lao động VietinBank luôn suy nghĩ, hành động đảm bảo sự công bằng, chính trực, minh bạch và trách nhiệm.
+ Sự tôn trọng: Tôn trọng, chia sẻ, quan tâm đối với khách hàng, đối tác, lãnh đạo và đồng nghiệp.
+ Bảo vệ và phát triên thương hiệu: Lãnh đạo, cán bộ và người lao động bảo vệ uy tín, thương hiệu VietinBank như bảo vệ chính danh dự, nhân phấm của mình.
+ Phát triển bền vừng và trách nhiệm với cộng đồng, xã hội: Đổi mới, sáng tạo là động lực; tăng trưởng, phát triển, kinh doanh an toàn, hiệu quả, bền vừng là mục tiêu. Thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, xã hội là niềm vinh dự và tự hào của VietinBank.
- Triết lý kinh doanh bao gồm:
+ An toàn, hiệu quả và bền vững;
+ Trung thành, tận tụy, đoàn kết, đổi mới, trí tuệ, kỷ cương;
+ Sự thành công của khách hàng là sự thành công cùa VietinBank.
Nhàm triền khai các định hướng chung, trong năm 2018 và các năm tiếp theo, VietinBank định hướng:
- Tập trung nguồn lực phát triển hoạt động kinh doanh theo chiều sâu, tiếp tục chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, tăng trưởng có chọn lọc, gắn với hiệu quả. Từ năm 2016 cho đến nay, hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ khách hàng đã đi vào chiều sâu, không tập trung vào các số liệu cuối kỳ mà định hướng theo số liệu bình quân nhằm phản ánh chính xác chất lượng dịch vụ được cung cấp. Chất lượng
dịch vụ phải mang tính lâu dài, bền vững, duy trì liên tục để đem lại lợi nhuận tối đa. Áp lực về việc nâng cao chất lượng dịch vụ là đáng kể nhằm giữ chân các khách hàng hiện hữu cũng như trong việc phát triển các khách hàng mới để duy trì, bù đắp và tăng trưởng kinh doanh. Cơ cấu kinh doanh không chỉ tập trung vào mảng tín dụng doanh nghiệp, đặc biệt là các tổng công ty, tập đoàn mà có sự thay đối về chất, theo đó, tập trung vào phân khúc bán lẻ, vừa và nhỏ và phân khúc FDI. Tăng tỷ trọng đóng góp lợi nhuận từ mảng huy động, dịch vụ thay vì chỉ tập trung vào lợi nhuận của mảng tín dụng.
- Cải thiện mạnh mẽ chất lượng dịch vụ
Đây cũng là giải pháp quan trọng và được xem là giải pháp càn bản để thực hiện thay đối cơ cấu kinh doanh và cơ cấu lợi nhuận. Định hướng này cũng hoàn
toàn đông nhât với định hướng của Chi nhánh Quang Minh và cũng là cơ sở đê tác giả thực hiện đề tài nâng cao chất lượng dịch vụ này.
- Phát triển sản phẩm, dịch vụ hiện đại:
Trong vài năm trở lại đây, Ngân hàng tiếp nhận rất nhiều các yêu cầu, đề xuất, tăng trưởng mới như các sản phẩm về bao thanh toán, bao thanh toán ngược, cho vay theo chuỗi, các sản phấm thanh toán trước hạn bộ chứng từ miễn truy đòi... là những sản phẩm, dịch vụ của các thị trường đã phát triển. Điều này đòi hỏi mỗi cán bộ phải thường xuyên trau dồi nghiệp vụ, đồng thời cùng với phòng phát triển sản phẩm và marketing, phòng chế độ tín dụng, chế độ kế toán, phòng pháp chế và tuân thù cùng nghiên cứu các sản phẩm được may đo theo yêu cầu của khách hàng nhưng vẫn đáp ứng được quy định của pháp luật Việt Nam. Các sản phẩm, gói sản phẩm, dịch vụ hiện đại sẽ là lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn để duy tri khách hàng
hiện hữu và thu hút khách hàng mới.
- Tăng thu dịch vụ và thu ngoài lãi, cải thiện cơ cấu thu nhập
Đây là định hướng mới của Vietinbank trong đó nhấn mạnh cơ cấu thu dịch vụ và các sản phẩm không phải cho vay. Điều đó đồng nghĩa với nguồn tài nguyên về vốn, tài chính, cơ sở vật chất, con người và công nghệ sể được ưu tiên để nâng cao chất lượng dịch vụ theo định hướng là một ngân hàng hàng đầu, không phải ngân hàng giá rẻ. Giá cung cấp dịch vụ chỉ tăng nếu chất lượng dịch vụ được tăng lên.
- Thực hiện có kết quả đề án tái cơ cấu giai đoạn 2016 - 2020, không ngừng chuẩn hóa toàn diện mọi mặt hoạt động.
Vietinbank đã đệ trình đề án tái cơ cẩu và xử lý nợ xấu, trong đó đề ra rất nhiều chủ điểm cần thực hiện nhàm tăng cường hiệu quả theo hướng tăng trưởng bền vững. Do đặc điểm Vietinbank là ngân hàng nhà nước nên mọi giải pháp mang
tính trung và dài hạn phải được sự đồng thuận của Ngân hàng Nhà nước và Bộ Tài chính.
- Phát triển cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ thông tin
Tiêp tục thực hiện hiện đại hóa công nghệ thông tin trên cơ sở hệ thông cơ sở hạ tầng hiện có. Trong đó, các giải pháp công nghệ đưa ra nhàm tích hợp các tiện ích sằn có cũng như giúp ích cho công tác quản trị điều hành.
Tiếp tục đẩy mạnh và phát triển ngân hàng điện tử là xu thế mới của thời đại khi mọi giao dịch, nhu cầu của khách hàng đang theo hướng số hóa, giao dịch từ xa và giao dịch đa phương tiện thay cho giao dịch truyền thống, giao dịch tại quầy.
Vietinbank đã thành lập một ban tập trung nghiên cứu các giải pháp về ngân hàng điện tử để bắt kịp xu thế thời đại. Chuẩn bị cho quá trinh thay thế dần các giao dịch truyền thống trong tương lai gần. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Nâng cao năng lực quản trị rủi ro, quản trị điều hành theo tiêu chuân và thông lệ quốc tế. Đây là yêu cầu đặt ra khi Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào thị trường quốc tế nói chung và thị trường tài chính quốc tế nói riêng. Cùng với
cơ hội mở rộng thị trường nhưng ngược lại, Vietinbank cũng đứng trước vô vàn rủi ro về pháp lý, rùi ro tín dụng. Chính vì vậy, Vietinbank đã thành lập Khối Rủi ro, Pháp chế và Tuân thủ trên cơ sở sáp nhập Khối rủi ro, phòng pháp chế, phòng kiềm tra và kiếm soát nội bộ theo đúng mô hình của các tập đoàn, tổ chức tài chính trên thế giới. Đồng thời bộ phận rùi ro cũng phân tách thành bộ phận rúi ro tín dụng, bộ phận rủi ro hoạt động và bộ phận rủi ro thị trường nhằm có những nghiên cứu, dự báo chuyên sâu trong việc phòng tránh các rủi ro phát sinh trong quá trình cung cấp
sản phẩm, dịch vụ cho các khách hàng trong và ngoài nước.
4,1.2 Định hướng của Vietinbank - Chi nhánh Quang Minh giai đoạn 2021-2025
Vietinbank - Chi nhánh Quang Minh đã dành nhiều thời gian nghiên cứu, bám sát định hướng chung của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam và đặt trong bối cảnh vị trí địa lý, thời điềm, thị trường, nhân sự, mạng lưới, nguồn lực về tài chính; phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để đưa ra định hướng phát triển giai đoạn 2021-2025 một cách phù họp nhất.
- về thị trường:
Tiêp tục giừ vững thi trường và khách hàng truyên thông trên nguyên tăc có chọn lọc khách hàng. Từng bước lành mạnh hóa khách hàng giao dịch theo hướng tập trung nguồn lực cho các khách hàng tốt, khách hàng đem lại hiệu quả cao.
Việc phát triển khách hàng mới trên cơ sở phát triển an toàn, hiệu quả, bền vững. Khách hàng mới tín dụng phải có lịch sử vay trả tốt, hoạt động sản xuất kinh doanh thuộc những lĩnh vực cấp tín dụng thông thường, lưu ý các khách hàng thuộc lĩnh vực kiểm soát tín dụng và tăng cường kiểm soát trong từng thời kỳ.