Vietinbank - Chi nhánh Quang Minh đã dành nhiều thời gian nghiên cứu, bám sát định hướng chung của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam và đặt trong bối cảnh vị trí địa lý, thời điềm, thị trường, nhân sự, mạng lưới, nguồn lực về tài chính; phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để đưa ra định hướng phát triển giai đoạn 2021-2025 một cách phù họp nhất.
- về thị trường:
Tiêp tục giừ vững thi trường và khách hàng truyên thông trên nguyên tăc có chọn lọc khách hàng. Từng bước lành mạnh hóa khách hàng giao dịch theo hướng tập trung nguồn lực cho các khách hàng tốt, khách hàng đem lại hiệu quả cao.
Việc phát triển khách hàng mới trên cơ sở phát triển an toàn, hiệu quả, bền vững. Khách hàng mới tín dụng phải có lịch sử vay trả tốt, hoạt động sản xuất kinh doanh thuộc những lĩnh vực cấp tín dụng thông thường, lưu ý các khách hàng thuộc lĩnh vực kiểm soát tín dụng và tăng cường kiểm soát trong từng thời kỳ.
- về phân khúc khách hàng:
Tập trung phát triển khách hàng thuộc nhóm phân khúc vừa và nhở (doanh thu dưới 500 tỷ đồng), phân khủc khách hàng bán lẻ và phân khúc khách hàng FDI. Những phân khúc khách hàng này phù hợp với địa bàn Chi nhánh, nguồn lực về cơ
sở vật chất và nhân lực có thề đảm bảo chất lượng dịch vụ được cung cấp. Ngoài ra, các phân khúc này cũng là phân khúc đem lại nhiều lợi nhuận nhất trong cơ cấu lợi nhuận theo phân khúc khách hàng trong nhiều năm qua.
- về mảng dịch vụ hoạt động:
Chuyển dịch cơ cấu kinh doanh theo đúng định hướng của Vietinbank. Trong đó, đẩy mạnh lợi nhuận từ dịch vụ và thu ngoài lãi. Trong những năm qua, tỷ trọng
lợi nhuận này đã có sự biến chuyển, tuy nhiên mức biến chuyển chưa cao. Lợi nhuận vẫn chủ yếu tập trung vào mảng kinh doanh truyền thống là tín dụng và tiền
gửi trong khi những mảng kinh doanh này thường xuyên biến động lớn. - về chất lượng dịch vụ:
Thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Coi chất lượng dịch vụ là kim chỉ nam cho mọi hành động và định hướng tăng trưởng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ là nhiệm vụ trọng tâm trong công tác điều hành của lãnh đạo chi nhánh và lãnh đạo các phòng ban.
Việc đánh giá, nâng cao chất lượng dịch vụ phải được duy trì thường xuyên nhằm phát hiện ra các điểm chưa phù hợp và có giải pháp nâng cao, cải tiến ngay lập tức, tránh trường hợp khách hàng đã rời bỏ thì tổ chức mới phát hiện ra. Chỉ có
nâng cao chất lượng dịch vụ mới có thể gia tăng thu phí dịch vụ. Khách hàng sẵn sàng trả chi phí nhiều hơn để có được trải nghiệm tốt hơn.
- về phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực hiện tại là nguồn nhân lực trẻ, nguồn nhân lực cho tương lai nếu được ươm mầm và chăm sóc đúng cách. Chính vì vậy, Chi nhánh Quang Minh cũng đặt ra định hướng phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm. Nguồn nhân lực không chỉ đảm bảo về năng lực chuyên môn mà còn đảm bảo về đạo đức nghề nghiệp.
Hàng quý, hàng năm các phòng đệ trình các cá nhân tiêu biểu đế đưa vào quy hoạch các vị trí chú chốt theo lộ trình ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Các cán bộ được lựa chọn sẽ được tạo điều kiện đề tham gia các khóa đào tạo năng lực chuyên môn, năng lực hành vi, kỹ năng mềm theo khung năng lực của Vietinbank. Từ đó tạo ra các thế hệ lãnh đạo nguồn kế tiếp, liên tục cùng với sự tăng trưởng của Chi nhánh và khách hàng.
- về công tác quản trị rủi ro
Gắn công tác phát triển và quản lý rủi ro theo nguyên tắc cân bằng rủi ro và phát triển. Nhận thức rõ về rủi ro nhưng không sợ rủi ro, coi rủi ro là tất yếu của sự phát triển. Việc quản trị rủi ro cũng được truyền thông từ các lãnh đạo cấp cao đến tùng nhân viên. Mỗi một cán bộ cần phân biệt được rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động, rủi ro thị trường và các rủi ro mới phát sinh như rủi ro danh tiếng, rủi ro thương hiệu.
Cùng với nhận thức về rủi ro là việc đào tạo thông qua các khóa đào tạo, đào tạo tại chỗ, cố vấn đồng hành để có thể ứng dụng kiến thức đã học vào công tác ngăn ngừa, phát hiện và xử lý rủi ro.
Thường xuyên trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm giữa các phòng ban, bộ phận, đặc biệt là bộ phận giao dịch để hạn chế rùi ro tác nghiệp. Thực hiện tốt công tác ngăn ngừa, phát hiện, quản lý rủi ro cũng chính là yểu tố đế nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp.
- về cơ chế chăm sóc khách hàng
Tiếp tục rà soát các khách hàng đang được hưởng các cơ chế ưu đãi về giá, dịch vụ nhằm đàm bảo đây là các khách hàng tốt, đem lại nhiều lợi nhuận, quy mô cho Chi nhánh Quang Minh. Trường hợp tống hòa lợi ích rút giảm thì cần có giải pháp ứng xử phù hợp. Định kỳ 3 tháng hoặc 6 tháng các phòng phục vụ khách hàng có báo cáo rà soát và đề xuất có tiếp tục áp dụng các cơ chế ưu đãi, áp dụng với điều kiện bố sung hoặc ngừng áp dụng ưu đãi.
Nội dung này cũng hoàn toàn phù hợp với quy chế tài chính, cơ chế tiết giảm chi phí một cách hiệu quả theo định hướng chung của Vietinbank.
- Định hướng tăng trưởng gắn liền với hiệu quả, đảm bảo mức tăng trưởng hàng năm đến năm 2025 như sau:
Số thứ tư• Muc • tiêu Mức tăng binh quân/năm
1 Tống nguồn vốn huy động bình quân 20%
2 Dư nợ cho vay bình quân 15%
3 Thu dich • vu• 30%
4
< rp Ợ 1 /X /X
Tỷ lệ nợ xâu Dưới 0.5%
5 Lợi nhuận (bao gồm cả thu hồi nợ XLRR)
25%
4.2. Giải pháp nhăm nâng cao chât lượng dịch vụ khách hàng:
Từ thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng cùa Vietinbank-Chi nhánh Quang Minh được trình bày hết sức cụ thể, chi tiết tại Chương 3 cũng như chất lượng dịch vụ khách hàng qua kết quả khảo sát, điều tra đã phần nào vẽ lên một bức tranh toàn cảnh về Chi nhánh Quang Minh cũng như chất lượng dịch vụ mà Chi nhánh Quang Minh đang cung cấp cho khách hàng của minh. Đồng thời cũng nhận định nâng cao chất lượng dịch vụ là yếu tố cạnh tranh lớn nhất trong thời gian tới. Đe có thể thực hiện được định hướng về nâng cao chất lượng dịch vụ, Chi nhánh
Quang Minh cần phải áp dụng đồng bộ các giải pháp sau:
4.2.1, Giải pháp tác động vào nhóm Nhân tô hữu hình
4.2.1.1. Thực hiện mặc đồng phục, trang phục phù hợp nhằm tái khẳng định chất
lượng dịch vụ đồng nhất
Hiện tại, Vietinbank Quang Minh đang áp dụng đồng phục đối với cán bộ công nhân viên trong cả tuần giao dịch theo nguyên tắc:
Mùa hè Mùa đông
Nam - Áo: sơ mi trắng - Quần âu tối màu - Giày: giày đen
- Áo: Áo khoác đen, sơ mi trắng - Quần âu tối màu
- Giày: giày đen Nữ - Áo: sơ mi trắng
- Quần âu tối màu/Quần juyp đen - Giày: giày đen
- Áo: Áo khoác đen, sơ mi trắng - Quần âu tối màu/Quần juyp đen - Giày: giày đen
Với đông phục nói trên, độ nhận diện thương hiệu Vietinbank Quang Minh được xây dựng khá tốt. Tuy nhiên, không phải khách hàng nào cũng ưa thích hình thức trang phục nói trên. Chính vỉ vậy, một trong những đề xuất về trang phục cần phải phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể. Theo đó, đối với các giao dịch thực hiện tại trụ sở chi nhánh và các phòng giao dịch cần thực hiện thống nhất theo đồng phục hiện có. Đối với việc giao dịch khách hàng ngoài trụ sở chi nhánh có thế lựa chọn
linh hoạt trang phục tuy theo đối tượng hướng tới.
Phòng Tổ chức hành chính đề xuất Ban lãnh đạo về việc thiết kế 01 tủ quần áo để cán bộ có thể treo trang phục trong trường hợp có kế hoạch phải chăm sóc khách hàng. Như vậy, chất lượng giao dịch sẽ được nâng lên nhưng cũng không làm ảnh hưởng tới hình ảnh thương hiệu thống nhất.
4.2.1.2. Xây dụng quầy khách hàng un tiên, quầy phục vụ khách hàng FD1
Hiện tại các quầy giao dịch đều cỏ chức năng thu, chi và xử lý các nghiệp vụ như nhau. Mô hình quầy giao dịch cần phân hóa theo hạng khách hàng và phân khúc khách hàng theo nguyên tắc khách hàng un tiên và phân khúc khách hàng ưu tiên. Đây cũng là giải pháp thể hiện sự quan tâm đặc biệt và ghi nhận đóng góp của khách hàng:
Với việc săp xêp lại hệ thông quây cùng với phân mêm xêp hàng tự động sẽ ưu tiên phân vào các quầy khách hàng chuyên biệt. Phần mềm chuyên biệt cũng sẽ thông báo số lượng khách hàng đang chờ tại quầy chuyên biệt để khách hàng có thế
lựa chọn tiếp tục chờ ở quầy chuyên biệt hoặc chuyển sang các quầy khác có số lượt chờ ít hơn. Việc phân chia quầy như vậy ứng dụng từ việc phân tích cảm xúc của khách hàng ưu tiên khi đi máy bay. Các khách hàng quầy ưu tiên cần được phát thẻ ưu tiên với các tiêu chí cụ thể về cấp hạng khách hàng ưu tiên như hạng bạc, hạng titan, hạng vàng, hạng kim cương và hạng Platinum.
4.2.2. Giải pháp tác động vào yếu tố Sự tin cậy
4.2.2.1. Áp dụng các nguyên tắc quản lý chất lượng ISO 9001:2015 vào việc cung
Cấp dịch vụ khách hàng
Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 được nâng cấp, sửa đổi từ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 về quản lý chất lượng. Tiêu chuẩn về quản lý chất lượng này đã được thừa nhận và áp dụng trên toàn thế giới. Vietinbank Quang Minh cũng đã đạt và được đánh giá đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2015 vào tháng 6/2018.
Trên cơ sở tiêu chuẩn quản lý chất lượng nói trên, Vietinbank đã ban hành các hướng dẫn về quản lý và lưu trữ hồ sơ, ban hành chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, sổ tay chất lượng, quy trình đánh giá hệ thống quản lý chất lượng, quy trình xem xét, cải tiến hệ thống chất lượng, quy định đo lường sự hài lòng của khách hàng. Vietinbank đã cung cấp nội dung đánh giá hệ thống quản lý chất lượng nhằm hỗ trợ
Vietinbank Quang Minh có thể triển khai hiệu quả việc duy trì hệ thống quản lý chất lượng.
Trưởng ban quản lý chất lượng đứng đầu là đồng chí Giám đốc Chi nhánh, đại diện lãnh đạo chất lượng là một đồng chí Phó Giám đốc Chi nhánh, thành viên
là trưởng phòng của các phòng, ban Vietinbank Quang Minh. Ban Quản lý chất lượng thực hiện họp hàng tháng để bám sát các nội dung đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và thực hiện báo cáo giám sát và cải tiến chất lượng hàng tháng và hàng quý.
Như vậy, tiêu chuân quản lý chât lượng không chỉ năm ở chúng chỉ chứng nhận mà cần được duy trì và ứng dụng mạnh mẽ hơn nữa trong thực tiễn. Đặc biệt được ứng dụng trong Quản lý tri thức của Vietinbank Quang Minh, theo đó, văn bản tài liệu phải được duy trì theo ISO, có tiêu đề, có mục lục, sẵn có dễ tra cứu, sử dụng và truy xuất và tránh mất mát. Quản lý theo ISO cũng rất thuận tiện trong việc rà soát, bàn giao hồ sơ, sản phấm, dịch vụ và khách hàng, về mặt mỹ quan, quản lý và lưu giữ hồ sơ theo ISO rất gọn gàng, ngăn nắp và chuyên nghiệp, tạo cho khách hàng đến giao dịch cảm giác tin cậy, an toàn và khá năng đáp ứng tốt.
4.2.2.2. Duy trì và phát huy hiệu quả triển khai 5S
- Thường xuyên đôn đốc, giam sát kết quả duy trì tiêu chuấn 5S tại không gian làm việc.
- Định kỳ hàng tháng chủ động đánh giá nội bộ về hiệu quả duy trì tiêu chuẩn 5S
- Lưu trữ toàn bộ bằng chứng về quá trình triển khai, đào tạo, đánh giá nội bộ, tống vệ sinh và hình ảnh minh họa trước/sau triến khai
- Triền khai góc thông tin 5S vừa mang tính truyền thông, vừa mang tính nhắc nhở, cập nhật thường xuyên, đầy đủ không gian làm việc, phân công, lịch trực nhật, khen thường (nếu có)
4.2.3. Giải pháp tác động vào yếu tấ Sự bảo đảm
4.2.3.1. Nãng cao chất ỉuymg
Bộ phận giao dịch trực tiếp là điểm khởi đầu để khách hàng có ấn tượng và mong muốn được đồng hành. Tuy nhiên, giao dịch không chỉ mang tính thời điểm và sản phẩm, dịch vụ không chỉ mang tính duy nhất. Chính vì vậy, nâng cao chất lượng dịch vụ là nâng cao chất lượng của toàn thế đội ngũ nhân viên tại chi nhánh theo nguyên tác ASK (Thái độ - Kỹ năng - Kiến thức)
- Nâng cao thái độ tích cực trong tương tác khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ. Trao đồi, chia sẻ với cán bộ công nhân viên về tầm quan trọng của thái độ. Thái độ đúng đắn với công việc, với khách hàng sẽ là kim chỉ nam để mọi suy nghĩ, hành động trở nên đúng đắn.
- Kỹ năng: Đây là các kỹ năng mềm nhằm hỗ trợ cho cán bộ có sự giao tiếp hiệu quả đối với khách hàng. Các kỹ năng mềm đuợc đào tạo qua công việc thực tế, qua sụ chia sẻ của các cán bộ có kinh nghiệm và qua đào tạo từ các cá nhân, tổ chức đào tạo bên ngoài.
- Kiến thức: Đây là các kiến thức nghiệp vụ để có thể tư vấn khách hàng hiệu quả. Kiến thực nghiệp vụ được đào tạo theo phương thứ đào tạo tại chồ On-job training (OJT), cầm tay chỉ việc.
Ngoài ra, Vietinbank Quang Minh tiếp tục thực hiện đào tạo các mảng nghiệp vụ vào chiều thứ 5 hàng tuần trên cơ sở các mảng nghiệp vụ mới, các quy định, quy trình thay đối và cập nhật. Thực hiện vai trò báo cáo viên, đặc biệt các cán bộ mới đề các cán bộ mới buộc phải tìm hiểu văn bản, qua đó lãnh đạo phòng, ban
lãnh đạo có thể biết được nghiệp vụ của cán bộ đến đâu, đồng thời thực hiện điều chỉnh, hướng dẫn, tranh luận để có cách hiểu đúng và thống nhất về một vấn đề.
Có được đội ngũ đảm bảo cả bao yếu tố thái độ, kỹ năng và kiến thức sẽ luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ được cung cấp ở mức cao nhất, ổn định nhất và liên tục cho dù có sự thay thế, luân chuyển cán bộ.
4.2.3.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, quy chuẩn đạo đức và bộ nhận diện hành
vi tại đơn vị
Do đặc điếm nhân sự của Vietinbank Quang Minh có độ tuổi trung bình là 32 rất trẻ và có nhiều cán bộ từ các tổ chức tín dụng khác chuyển công tác đến, vì vậy, một trong những công việc quan trọng là thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp của đơn vị. Văn hóa doanh nghiệp cần phải được xây dựng dựa trên những đặc thù, nhừng điểm mạnh mà đơn vị đã dày công xây dựng qua nhiều năm. Văn hóa doanh nghiệp đó phải được hiếu, truyền đạt và thực thi từ cấp cao nhất là Ban Giám đốc cho tới các lao động khoán gọn.
Hiện tại, Vietinbank đã ban hành sổ tay Văn hóa doanh nghiệp theo Quyết định số 089/QĐ-HĐQT-NHCT1 ngày 05/03/2009 trong đó đưa ra sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh cũng như các quy tắc đạo đức nghề nghiệp Vietinbank và văn hóa hành vi trong Vietinbank. Toàn bộ các cán bộ khi gia nhập Vietinbank đều
được hướng dẫn, đào tạo về văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhũng giá trị của văn hóa doanh nghiệp lại không thường xuyên được cập nhật, nhắc lại mà theo nguyên tắc mọi thông tin cần phải lặp 21 lần thì mới trở thành thói quen. Chính vì vậy, văn hóa doanh nghiệp, quy chuẩn đạo đức và bộ nhận diện hành vi cần được truyền thông, chia sẻ, trao đối nhiều lần, tối thiểu 1 lần/quý dưới hình thức tọa đàm, chia