4.2.2.1. Áp dụng các nguyên tắc quản lý chất lượng ISO 9001:2015 vào việc cung
Cấp dịch vụ khách hàng
Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 được nâng cấp, sửa đổi từ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 về quản lý chất lượng. Tiêu chuẩn về quản lý chất lượng này đã được thừa nhận và áp dụng trên toàn thế giới. Vietinbank Quang Minh cũng đã đạt và được đánh giá đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2015 vào tháng 6/2018.
Trên cơ sở tiêu chuẩn quản lý chất lượng nói trên, Vietinbank đã ban hành các hướng dẫn về quản lý và lưu trữ hồ sơ, ban hành chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, sổ tay chất lượng, quy trình đánh giá hệ thống quản lý chất lượng, quy trình xem xét, cải tiến hệ thống chất lượng, quy định đo lường sự hài lòng của khách hàng. Vietinbank đã cung cấp nội dung đánh giá hệ thống quản lý chất lượng nhằm hỗ trợ
Vietinbank Quang Minh có thể triển khai hiệu quả việc duy trì hệ thống quản lý chất lượng.
Trưởng ban quản lý chất lượng đứng đầu là đồng chí Giám đốc Chi nhánh, đại diện lãnh đạo chất lượng là một đồng chí Phó Giám đốc Chi nhánh, thành viên
là trưởng phòng của các phòng, ban Vietinbank Quang Minh. Ban Quản lý chất lượng thực hiện họp hàng tháng để bám sát các nội dung đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và thực hiện báo cáo giám sát và cải tiến chất lượng hàng tháng và hàng quý.
Như vậy, tiêu chuân quản lý chât lượng không chỉ năm ở chúng chỉ chứng nhận mà cần được duy trì và ứng dụng mạnh mẽ hơn nữa trong thực tiễn. Đặc biệt được ứng dụng trong Quản lý tri thức của Vietinbank Quang Minh, theo đó, văn bản tài liệu phải được duy trì theo ISO, có tiêu đề, có mục lục, sẵn có dễ tra cứu, sử dụng và truy xuất và tránh mất mát. Quản lý theo ISO cũng rất thuận tiện trong việc rà soát, bàn giao hồ sơ, sản phấm, dịch vụ và khách hàng, về mặt mỹ quan, quản lý và lưu giữ hồ sơ theo ISO rất gọn gàng, ngăn nắp và chuyên nghiệp, tạo cho khách hàng đến giao dịch cảm giác tin cậy, an toàn và khá năng đáp ứng tốt.
4.2.2.2. Duy trì và phát huy hiệu quả triển khai 5S
- Thường xuyên đôn đốc, giam sát kết quả duy trì tiêu chuấn 5S tại không gian làm việc.
- Định kỳ hàng tháng chủ động đánh giá nội bộ về hiệu quả duy trì tiêu chuẩn 5S
- Lưu trữ toàn bộ bằng chứng về quá trình triển khai, đào tạo, đánh giá nội bộ, tống vệ sinh và hình ảnh minh họa trước/sau triến khai
- Triền khai góc thông tin 5S vừa mang tính truyền thông, vừa mang tính nhắc nhở, cập nhật thường xuyên, đầy đủ không gian làm việc, phân công, lịch trực nhật, khen thường (nếu có)
4.2.3. Giải pháp tác động vào yếu tấ Sự bảo đảm
4.2.3.1. Nãng cao chất ỉuymg
Bộ phận giao dịch trực tiếp là điểm khởi đầu để khách hàng có ấn tượng và mong muốn được đồng hành. Tuy nhiên, giao dịch không chỉ mang tính thời điểm và sản phẩm, dịch vụ không chỉ mang tính duy nhất. Chính vì vậy, nâng cao chất lượng dịch vụ là nâng cao chất lượng của toàn thế đội ngũ nhân viên tại chi nhánh theo nguyên tác ASK (Thái độ - Kỹ năng - Kiến thức)
- Nâng cao thái độ tích cực trong tương tác khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ. Trao đồi, chia sẻ với cán bộ công nhân viên về tầm quan trọng của thái độ. Thái độ đúng đắn với công việc, với khách hàng sẽ là kim chỉ nam để mọi suy nghĩ, hành động trở nên đúng đắn.
- Kỹ năng: Đây là các kỹ năng mềm nhằm hỗ trợ cho cán bộ có sự giao tiếp hiệu quả đối với khách hàng. Các kỹ năng mềm đuợc đào tạo qua công việc thực tế, qua sụ chia sẻ của các cán bộ có kinh nghiệm và qua đào tạo từ các cá nhân, tổ chức đào tạo bên ngoài.
- Kiến thức: Đây là các kiến thức nghiệp vụ để có thể tư vấn khách hàng hiệu quả. Kiến thực nghiệp vụ được đào tạo theo phương thứ đào tạo tại chồ On-job training (OJT), cầm tay chỉ việc.
Ngoài ra, Vietinbank Quang Minh tiếp tục thực hiện đào tạo các mảng nghiệp vụ vào chiều thứ 5 hàng tuần trên cơ sở các mảng nghiệp vụ mới, các quy định, quy trình thay đối và cập nhật. Thực hiện vai trò báo cáo viên, đặc biệt các cán bộ mới đề các cán bộ mới buộc phải tìm hiểu văn bản, qua đó lãnh đạo phòng, ban
lãnh đạo có thể biết được nghiệp vụ của cán bộ đến đâu, đồng thời thực hiện điều chỉnh, hướng dẫn, tranh luận để có cách hiểu đúng và thống nhất về một vấn đề.
Có được đội ngũ đảm bảo cả bao yếu tố thái độ, kỹ năng và kiến thức sẽ luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ được cung cấp ở mức cao nhất, ổn định nhất và liên tục cho dù có sự thay thế, luân chuyển cán bộ.
4.2.3.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, quy chuẩn đạo đức và bộ nhận diện hành
vi tại đơn vị
Do đặc điếm nhân sự của Vietinbank Quang Minh có độ tuổi trung bình là 32 rất trẻ và có nhiều cán bộ từ các tổ chức tín dụng khác chuyển công tác đến, vì vậy, một trong những công việc quan trọng là thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp của đơn vị. Văn hóa doanh nghiệp cần phải được xây dựng dựa trên những đặc thù, nhừng điểm mạnh mà đơn vị đã dày công xây dựng qua nhiều năm. Văn hóa doanh nghiệp đó phải được hiếu, truyền đạt và thực thi từ cấp cao nhất là Ban Giám đốc cho tới các lao động khoán gọn.
Hiện tại, Vietinbank đã ban hành sổ tay Văn hóa doanh nghiệp theo Quyết định số 089/QĐ-HĐQT-NHCT1 ngày 05/03/2009 trong đó đưa ra sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh cũng như các quy tắc đạo đức nghề nghiệp Vietinbank và văn hóa hành vi trong Vietinbank. Toàn bộ các cán bộ khi gia nhập Vietinbank đều
được hướng dẫn, đào tạo về văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhũng giá trị của văn hóa doanh nghiệp lại không thường xuyên được cập nhật, nhắc lại mà theo nguyên tắc mọi thông tin cần phải lặp 21 lần thì mới trở thành thói quen. Chính vì vậy, văn hóa doanh nghiệp, quy chuẩn đạo đức và bộ nhận diện hành vi cần được truyền thông, chia sẻ, trao đối nhiều lần, tối thiểu 1 lần/quý dưới hình thức tọa đàm, chia
sẻ.
4.2.3.3. Xây dựng các chương trĩnh khen thưởng thi đua và các chế tài vỉ phạm
Việc khen thưởng thi đua trên nguyên tắc các giải pháp nâng cao chất lượng đem lại hiệu quả cao và có tính ứng dụng, tính lan tỏa trong thực tế. Triển khai, duy trì và phát huy một số chương trình có hiệu quả cao như sau:
- Chương trình Ngôi sao xanh dành cho giao dịch viên xuất sắc nhất trên tổng hòa các tiêu chí (i) Hiệu suất làm việc cao nhất (chứng từ giao dịch, bút toán hạch toán) (ii) Hiệu quả làm việc cao nhất (số lượng tiền gửi huy động, chỉ tiêu thẻ...) (iii) tỷ lệ khách hàng hài lòng cao nhất (căn cứ trên trích xuất từ hệ thống đánh giá giao dịch sau phục vụ)
- Chương trình Ý tưởng nâng cao chất lượng dịch vụ. Các ý tưởng mới có tính khả thi, có thể ứng dụng đem lại hiệu quả trong công việc và chãm sóc khách hàng sẽ nhận được phần thưởng.
- Chương trình vinh danh trên bảng 5S đối với các tập thể, cá nhân có nhiều đóng góp trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ trong tháng
Bên cạnh việc khen thưởng sẽ là các chế tài vi phạm cãn cứ trên các lỗi vi phạm thông qua camera giám sát và khách hàng bí mật, Call center, hộp thư khiếu nại, phàn nàn. Trừ trực tiếp vào thẻ điểm cân bằng (KPIs) ở chỉ số sự hài lòng của khách hàng và phạt nặng hơn đối với lỗi và vi phạm lặp lại.
4.2.4. Giải pháp tác đồng vào yếu tố Sự đáp úng
4.2.4.1 Áp dụng tiêu chuẩn quản lỷ chất lượng
Việc áp dụng hệ thống xếp lượt tự động đảm bảo tính công bằng về thứ tự phục vụ. Việc áp dụng hiệu quả hệ thống xếp lượt tự động tại trụ sở Chi nhánh Quang Minh là cơ sở vững chắc đê nghiên cứu áp dụng thêm tại một số phòng giao
dịch khác. Mặc dù chi phí đâu tư ban đâu không hê nhỏ nhưng với sự xuât hiện ngày càng nhiều tổ chức cung ứng dịch vụ sẽ cho Chi nhánh cơ hội để có thể áp dụng đồng bộ giải pháp này.
Ưu điểm của hệ thống xếp lượt tự động là có thể giải phóng khách hàng do khách hàng hoàn toàn có thể ước lượng thời gian phục vụ nên khách hàng có thể chú động sử dụng thời gian đó để thực hiện các giao dịch cá nhân khác thay vì phải ngồi chờ vì sợ mất lượt. Chính vì tận dụng được thời gian như vậy nên sự hài lòng của khách hàng cũng được tăng cao hơn và Chi nhánh và các phòng giao dịch cũng có thế giải phóng khách hàng, tạo không gian thông thoáng, chuyên nghiệp. Đồng thời cán bộ giao dịch cũng chủ động hơn trong việc phục vụ khách hàng.
Máy xếp hàng tự động cũng thường đi kèm với thiết bị đánh giá chất lượng phục vụ và khách hàng cũng hoàn toàn chủ động trong việc đánh giá do mặt đánh
giá ngoài quầy. Với cơ chế đánh giá theo giao dịch như vậy sẽ có tác động trực tiếp tới cá nhân thực hiện trực tiếp giao dịch.
4.2A.2 xếp hàng tự động cũng thường đi kèm với thiết bị đánh giá chất lượng phục vụ và khách hàng cũng hoàn toàn chủ
Vietinbank đã thực hiện cơ • • • 1cấu tố chức nhiều lần với mục đích phân định• rõ chức năng, nhiệm vụ của cán bộ quan hệ khách hàng và cán bộ thẩm định. Mô hình này đã được áp dụng tại nhiều quốc gia và đã có nhũng thành công nhất định. Đe có được thành công như vậy đòi hỏi sự minh bạch, chuẩn mực về thông tin được cung cấp; khả nãng truy nhập dừ liệu từ các đơn vị có liên quan phục vụ mục đích xác thực và có sự phân định rõ trách nhiệm giữa các cán bộ trong một quy trình.
Trong khi đó với hạ tầng công nghệ thông tin và các thông tin được cung cấp có tính xác thực không cao, việc một cán bộ chuyên trách phụ trách khách hàng sẽ đem lại hiệu quả cao nhất. Chi nhánh đã xây dựng các tổ dịch vụ, phòng chức năng để hồ trợ công tác quản lý chất lượng và khai thác dịch vụ một cách tối ưu nhất
4.2.5 Giải pháp tác động vào yêu tô Sự thâu hiêu
4.2.5. ỉ. Nãtỉg cao khả năng giao tiếp của nhân viên giao dịch ngán hàng khi tiếp
xúc trực tiếp với khách hàng
Sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là hết sức khốc liệt do số lượng tổ chức tín dụng cung cấp dịch vụ trên địa bàn là rất lớn bao gồm cả chi nhánh và các phòng giao dịch. Sản phấm, dịch vụ và giá về cơ bản không có sự chênh lệch quá lớn. Một trong những yếu tố giữ chân khách hàng tiếp tục quan hệ giao dịch tại Chi nhánh Quang Minh là sự gắn bó giữa các nhân viên giao dịch và khách hàng. Đây là yếu tố vô hình nhưng lại có tác dụng rõ rệt trong cảm nhận của khách hàng về chất
lượng dịch vụ.
Một sự ứng xử khéo léo, giải quyết thấu tinh đạt lý, hài lòng khách đến, vừa lòng khách đi sẽ là sợi chỉ vô hình nhưng có giá trị bền chặt. Khả năng giao tiếp mà các cán bộ thực hiện phải xuất từ cái tâm mong muốn khách hàng được hưởng những giá trị dịch vụ tương xứng với chi phí mà khách hàng bở ra chứ không phải chỉ ở sự tương tác bên ngoài. Đe nâng cao khả năng giao tiếp, Chi nhánh Quang Minh cần thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp để đó thực sự là một kỹ năng và được thực hành đến mức kỹ năng đó được thực hành một cách thuần thục, vô thức. Một số tô chức cung ứng những dịch vụ này như Tập đoàn Huấn luyện và Tư vấn triển khai TOPPION, Công ty TNHH Đào tạo và Tư vấn Thức Nhận Mới
(TNM)...
4.2.5.2 Thực hiện khác biệt dịch vụ
Dựa trên bảng khảo sát mức độ hài lòng trong dữ liệu điều tra chất lượng dịch vụ trong tháng 4 và được mô tả tại Chương 3, có thể nhận thấy các biến quan sát có giá trị thấp với mức độ bình quân xem xét từ mức 3.5 trở xuống đều dễ dàng xảy ra giữa các tố chức cung ứng dịch vụ.
Những con số trên cũng đã phản ánh những điều mà khách hàng cần và Chi nhánh Quang Minh hoàn toàn có thể khắc phục và cung cẩp các sản phẩm, dịch vụ khác biệt. Thực hiện làm cho dịch vụ khác biệt là công việc không thể thiếu trong việc xác định vị trí dịch vụ trên thị trường và trong tâm trí khách hàng. Do đặc tính không
hiện hữu và những đặc tính riêng có khác của dịch vụ làm cho khách hàng rất khó phân biệt được tính riêng có khác của dịch vụ làm cho khách hàng rất khó phân biệt dịch vụ
của các ngân hàng và dịch vụ đã được cải tiến. Do đó, việc đưa ra dịch vụ có giá trị thỏa mãn sự• ^2 • • • • • • mong đợi cao hơn so với dịch vụ cạnh tranh là rất cần thiết. Giá trị thực tế dịch vụ mang lại chính là giá trị thỏa mãn sự mong đợi của người tiêu dùng.
Do đặc tính của sản phấm dịch vụ ngân hàng, sự khác biệt dịch vụ chỉ có thế được thực hiện nếu có sự cam kết, bảo đảm và tuân thủ của toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong Chi nhánh. Từ đó, khách hàng sẽ cảm nhận được sự khác biệt về thái độ, thời gian chờ, kết quả xử lý công việc và hiệu quả mang lại cho khách hàng. Các giải pháp cụ thể như sau:
- So sánh các thủ tục giao dịch tương tự của các tố chức tín dụng khác làm cơ sở đề xuất nhằm đơn giản hóa, dễ hiểu, dễ thực hiện
- Luôn quan tâm giải quyết vấn đề của khách hàng, coi các vấn đề của khách hàng như vấn đề cần giải quyết của bản thân. Việc giải quyết cần nhanh nhưng đảm bảo tính chính xác, dứt điểm đồng thời cũng lường thêm những vấn đề phát sinh của giải pháp đề xuất.
- Chủ động thông báo các chương trình khuyến mại mới qua email, tin nhắn. Chủ động tìm hiếu nhu cầu của khách hàng và tham khảo, đề xuất, đưa ra các tư vấn, giải pháp sản phẩm, dịch vụ tối ưu nhất. Các giải pháp có thể không tối ưu nhất nhưng chắc chắn không được lựa chọn nếu không đưa ra và không đưa ra kịp thời.
- Từng cán bộ quan hệ khách hàng là đại diện thương hiệu của Chi nhánh Quang Minh phải thế hiện sự quan tâm đặc biệt đến khách hàng
- Thường xuyên cập nhật tiến độ giải quyết nhu cầu của khách hàng thay vỉ đê khách hàng là người chủ động cập nhật, nhăc nhở.
4.2.5.2 Xây dựng hệ thống thông tin khách hàng
Có thể thấy lượng khách hàng rất lớn nhưng thông tin về khách hàng, đặc biệt là khách hàng vãng lai, khác hàng mở thẻ chi trả lương chiêm tỷ trọng cao. Chính vì vậy, cán bộ chăm sóc khách hàng gặp nhiều khó khăn trong việc tìm hiểu,
tư vân nhu câu của khách hàng đông nghĩa với chât lượng dịch vụ cung câp ít nhiêu bị ảnh hưởng.
Đe có thể nâng cao chất lượng dịch vụ đối với các khách hàng hiện hữu nói trên, cán bộ chăm sóc khách hàng cần phải rà soát, phân loại đối tượng theo các tiêu chí quy mô, sản phẩm, lượng giao dịch, giao dịch ngoại tệ và xuất khấu, từ đó có thể nâng cao hoạt động tương tác qua điện thoại, đi thực tế làm giàu dữ liệu khách hàng, một mặt phục vụ cho công tác kinh doanh hiện có, mặt khác dữ liệu làm giàu