7. Bố cục của luận văn
1.3.2Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn
ộng lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường năng lực để đạt được mục tiêu. Việc tạo động lực của nhà quản trị là tạo ra sự kích thích cho nhân viên hăng say làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp khách sạn cũng vậy, hiệu suất và kết quả công việc mà ở đó thái độ làm việc của nhân viên chiếm một tỷ trọng cao và mang đặc thù riêng của lĩnh vực kinh doanh lưu trú. Thái độ và tinh thần làm việc tốt hay tạo động lực cho nhân viên làm việc trong khách sạn, xét theo 4 nhóm chính: (1) Vật chất; (3) Phi vật chất; (3) Giá trị công việc; (4) Giá trị nhà quản trị.
Các nhóm tạo nên động lực làm việc của nhân viên kết hợp với nhau ở các mức độ khác nhau theo từng tình huống tạo nên một “chuỗi giá trị”. Chuỗi giá trị này quyết định thành công hay thất bại của công tác tạo động lực làm việc của doanh nghiệp khách sạn. Một nhân viên khách sạn ở các vị trí khác nhau, từng giai đoạn phát triển khác nhau sẽ nhận sự tác động của “chuỗi giá trị” động lực ở những mức độ khác nhau.
Sơ đồ 1.1: Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn Nhóm vật chất Nhóm phi vật chất Giá trị công việc Giá trị nhà quản trị Tiền lương Phụ cấp Thưởng Phúc lợi Bố trí công việc ánh giá kết quả công việc Môi trường và điều kiện làm việc
ơ hội thăng tiến ác chương trình hành động hương trình đào tạo & nâng cao
Tính thú vị của công việc Giá trị & triển vọng nghề nghiệp
Thương hiệu, đẳng cấp nơi làm Tính an toàn của công việc
Thái độ, cách lãnh đạo
Quan hệ lãnh đạo với nhân viên Trình độ, bản lĩnh, đạo đức
1.3.2.1 Tạo động lực làm việc từ nhóm vật chất a. Tiền lương (thù lao)
“Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc mà người lao động đã bỏ ra” [20, tr.311]. Với chức năng: là thước đo giá trị sức lao động, tái sản xuất sức lao động, động lực kích thích người lao động hăng say, tích lũy để đảm bảo cuộc sống người lao động.. Trong bài nghiên cứu này, vấn đề tiền lương được làm rõ ở mức độ trả lương để thực hiện mục tiêu của nó: Thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của Pháp Luật.
- Thu hút nhân viên: Mức lương khách sạn đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất để ứng viên quyết định chấp nhận làm việc hay không làm việc. a phần khách sạn nào trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều người giỏi. - Duy trì nhân viên giỏi: Tiền lương còn thể hiện tính công bằng (tương đối) trong nội bộ khách sạn. Mức lương thể hiện tính công bằng không chỉ giữa các nhân viên cùng công việc, cùng trình độ mà còn giữa những công việc có mức độ quan trọng, phức tạp, trách nhiệm đảm nhận như nhau.
- Kích thích, động viên nhân viên: Những cố gắng của nhân viên trong suốt một khoảng thời gian sẽ được bù đáp một cách xứng đáng. Khoản lương đó thể hiện với một định mức rõ ràng, cụ thể và lâu dài sẽ mang hiệu quả rất lớn trong mục tiêu này của tiền lương.
-Đáp ứng được yêu cầu Pháp Luật: Chính sách tiền lương của khách sạn cũng phải tuân thủ theo các chính sách của Pháp Luật: mức lương tối thiểu, thời gian, điều kiện làm việc...
Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên qua tiền lương là một trong những bước cơ bản nhất. Lương trả quá cao thì sẽ thâm hụt vào quỹ lương, quá thấp sẽ không tạo được động lực làm việc, trả bằng hay gần bằng mức lương chung thị trường sẽ khó tạo động lực mà sẽ lệ thuộc vào các yếu tố khác tại nơi làm việc.
b. Phụ cấp
Phụ cấp là những giá trị vật chất mang tính chất tinh thần mà nhân viên nhận được ngoài tiền lương, thưởng và phúc lợi. Trong khách sạn, phụ cấp thường được tính trên cơ sở lương căn bản với thâm niên làm việc, chức vụ đảm nhận, thời vụ du lịch, mức độ độc hại, tăng ca vào dịp Lễ Tết..
c. Thưởng
Thưởng gồm có tiền thưởng và thưởng vật chất. Trong đó tiền thưởng phổ biến hơn. Tiền thưởng là khoản thu nhập không thường xuyên mang tính chất bổ sung thêm vào tiền lương của nhân viên khi họ đạt được hiệu quả nhất định trong công việc. Tiền thưởng chính là biện pháp cơ bản trong khai thác tiềm năng, kích thích sự sáng tạo, nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên. ây là biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp nói chung và khách sạn nói riêng. Trong thực tế kinh doanh khách sạn hiện nay, tiền thưởng được chia làm 03 loại cơ bản: (1) tiền thưởng thường xuyên; (2) tiền thưởng đột xuất; (3) tiền thưởng quy đổi (theo thời vụ du lịch).
- Tiền thưởng thường xuyên là tiền thưởng hằng năm, hằng tháng và các dịp Lễ Tết, ngày kỷ niệm khách sạn, ngành du lịch, mùa du lịch.. Tất cả được xét trên cơ sở sự đóng góp, năng suất làm việc của nhân viên khách sạn trong suốt một khoảng thời gian nhất định.
- Tiền thưởng đột xuất, áp dụng cho cá nhân hay một tập thể bộ phận nào đó của khách sạn đã có những sáng kiến cải tiến trong phục vụ, áp dụng kỹ thuật mới, nâng cao năng suất làm việc, bảo đảm an toàn lao động, an ninh trật tự, phòng cháy chữa cháy, tiết kiệm và giải quyết các tình huống quan trọng trong quá trình phục vụ khách hay nhận được sự khen tặng từ du khách.
- Tiền thưởng quy đổi là phần thưởng mà cá nhân hay tập thể bộ phận của khách sạn sẽ nhận khi có những đóng góp nhất định cho khách sạn. ể tăng thêm giá trị phần thưởng cho những đóng góp này, ban giám đốc khách sạn thường quy
đổi thành những sản phẩm vật chất (đồ dùng sinh hoạt: ly, chén, bàn ghế, tủ, thảm khăn…) và sản phẩm dịch vụ du lịch: chương trình du lịch; gói dịch vụ ăn uống, lưu trú; vé tham dự các sự kiện du lịch đặc biệt, khóa học nâng cao nghiệp vụ đặc biệt.. Thường thì tiền thưởng quy đổi này có giá trị cao hơn nhiều giá trị “tiền thưởng” mà cá nhân hay tổ chức sẽ nhận nếu quy ra tiền.
hính sách thưởng sẽ phát huy giá trị của nó trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên thì cần phải xác định được tiêu chuẩn, điều kiện, mức độ thưởng một cách rõ ràng và ngay từ đầu cho nhân viên toàn khách sạn. Luôn đặt mức thưởng cho nhân viên khách sạn trong tiêu chí chia sẻ lợi ích, lợi nhuận và khả năng tài chính của khách sạn, công khai, minh bạch và công bằng. Và đây chính là phần thưởng xứng đáng cho sự nỗ lực, công sức của nhân viên trong toàn khách sạn, không trọng không khinh trong bất kỳ bộ phận nào.
d. Phúc lợi
Phúc lợi cho nhân viên khách sạn cũng như các ngành nghề khác tại Việt Nam phải tuân thủ theo các qui định của Pháp Luật, tập quán văn hóa như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể, khám sức khỏe định kỳ, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, nghỉ phép, nghỉ Lễ Tết, cưới hỏi, ma chay…Tuy nhiên, phúc lợi cho nhân viên trong khách sạn còn lệ thuộc vào truyền thống của khách sạn, cách quản trị của lãnh đạo và khả năng tài chính từ đó quyết định chỉ số này cao hay thấp. ể tạo được động lực làm việc cho nhân viên thì hệ số phúc lợi trong khách sạn tương đối cao.
1.3.2.2 Tạo động lực làm việc từ nhóm phi vật chất
Các hình thức tạo động lực làm việc từ nhóm phi vật chất mang tính quyết định trong sự ổn định, gắn bó, hăng say làm việc từ bên trong khách sạn.
a. Bố trí công việc
Sau khi tuyển dụng được nhân viên theo như yêu cầu, cũng như sắp xếp điều hành công việc thì khách sạn phải bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng, năng lực nhân viên một cách công bằng, khách quan, không thiên vị. Sự luân chuyển, thêm bớt nhân viên từng bộ phận cần phải xem xét thật kỹ, toàn diện và phù hợp với
thực tế (công việc và khả năng nhân viên), tránh tuyệt đối tạo nên các mâu thuẫn nội bộ bộ phận, mất cân đối về cơ cấu nhân sự từng bộ phận và yêu cầu công việc đặc thù bộ phận, từng thời điểm mùa vụ du lịch.
b.Đánh giá kết quả công việc
ánh giá kết quả công việc thường là sự đánh giá có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn, qui định, nội qui khách sạn đã đề ra. Nhưng thực chất quá trình đánh giá kết quả công việc trong lĩnh vực khách sạn khá khó khăn và mang tính nhạy cảm bởi hầu hết các công việc thực hiện của nhân viên khách sạn là giao tiếp, phục vụ dịch vụ mang cảm tính khá nhiều. ể đánh giá đúng mức, chính xác và công bằng thì hệ thống hay tiêu chí đánh giá (cơ sở đánh giá) phải mang đặc tính: tính phù hợp, tính được (có thể) chấp nhận, tính nhạy cảm, tính tin cậy và tính thực tiễn.
c. Môi trường và điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi người nhân viên tiếp xúc hằng ngày, ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ và hiệu quả công việc. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc theo hướng tích cực là yêu cầu bắt buộc đối với mọi doanh nghiệp khách sạn. Luôn tạo bầu không khí gẫn gũi, thoải mái, vui vẻ, hạn chế tối đa xung đột nội bộ, hạn chế tai nạn nghề nghiệp,…bằng mọi biện pháp. Môi trường làm việc còn là môi trường văn hóa doanh nghiệp, môi trường tâm lý đặc thù nghề nghiệp, bộ phận trong một khách sạn. Với điều kiện làm việc, khách sạn cần cải thiện để tạo động lực làm việc bằng các cách:
- Cung cấp đầy đủ các trang thiết bị máy móc làm việc thuận lợi, an toàn lao động;
- Thiếp lập các mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên; phụ trách bộ phận với nhân viên; lãnh đạo với toàn thể nhân viên và người phụ trách bộ phận một cách lành mạnh, công bằng, thân ái;
- Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, trách nhiệm, hợp tác và chia sẻ.
Trong hoạt động kinh doanh khách sạn, mỗi nhân viên tối thiểu trải qua 8 tiếng ở nơi làm việc tức là 1/3 thời gian của một ngày. Quĩ thời gian nhân viên tại nơi làm việc khá lớn, vì thế khách sạn, nơi làm việc phải là một trong những “ngôi nhà thứ hai” của mọi nhân viên. ó như thế động lực làm việc của nhân viên mới cao, họ như sống và làm việc trong chính căn nhà của mình nhưng có các qui định, qui chế riêng của nơi làm việc và tự khẳng định được mình.
d. Cơ hội thăng tiến
Thăng tiến là quá trình nhân viên được chuyển lên một vị trí cao hơn trong bộ phận, doanh nghiệp hay đảm nhận thêm trách nhiệm công việc ở mức cao hơn. Việc thăng tiến này đi kèm với những lợi ích vật chất được tăng, đồng thời cái “Tôi” cũng được thăng hoa. Hầu hết nhân viên khách sạn không phải đi làm chỉ vì nhu cầu vật chất mà còn những nhu cầu khác (Xem Thuyết nhu cầu của Maslow 1954) như giao tiếp, tự khẳng định mình, địa vị xã hội vì thế nhu cầu thăng tiến trong công việc của mọi nhân viên luôn có. Vậy, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần có những chính sách cụ thể, rõ ràng cho cơ hội thăng tiến đến với mọi nhân viên khách sạn.
e. Các chương trình hành động
Song song với các cách thức tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên khách sạn, doanh nghiệp khách sạn cũng như các doanh nghiệp khác cần phải tổ chức và đẩy mạnh các phong trào: phong trào thi đua trong công việc (hoàn thành tốt nhiệm vụ công việc, sáng kiến và cải tiến kỹ thuật, quy trình phục vụ, quản lý, tiết kiệm và an toàn lao động..), phong trào thi đua tay nghề/nghiệp vụ giỏi, phong trào xã hội hóa, phong trào xây dựng hành động cùng cộng đồng (nhân ái, bảo vệ môi trường, tiết kiệm năng lượng..), phong trào an ninh trật tự và văn minh đô thị, phong trào giao lưu văn hóa nghệ thuật, thể thao… ây là nơi để nhân viên khách sạn thể hiện chính mình bên cạnh “làm công ăn lương”, điều này kích thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên tốt hơn.
f. Công tác đào tạo và nâng cao trình độ
“Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành” [20, tr.285]. ồng thời, “đào tạo được thiết lập để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức, giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc hiện tại tốt hơn” [6, tr.169]. Ngoài ra, đào tạo và nâng cao trình độ của nhân viên là một trong những cách thức tạo động lực làm việc cho nhân viên khá bền vững trong quản lý khách sạn. ể quá trình này trở thành động lực thì nhà quản trị phải xây dựng nên một lộ trình đào tạo cho nhân viên rõ ràng, đúng khả năng và nhu cầu từng nhân viên bộ phận, với cách thức phù hợp trong những khoảng thời gian thích hợp, đánh giá và kiểm tra kết quả đào tạo chuẩn xác… và có những cam kết cụ thể sau khi đào tạo khuyến khích sự công hiến của nhân viên.
1.3.2.3 Tạo động lực làm việc từ nhóm giá trị công việc a. Tính thú vị của công việc
Mỗi công việc tại mỗi bộ phận khác nhau trong khách sạn có tính chất và đặc thù riêng, mỗi công việc sẽ phù hợp với từng khả năng, sở thích của từng nhân viên trong thực tế. Nhân viên có thể được đào tạo theo đúng ngành nghề trước đó, có thể nguyện vọng làm công việc đó nhưng trong thực tế công việc không phù hợp. Nhân viên cảm thấy không hứng thú, công việc không cuốn hút, không thú vị…đây sẽ là một trong những nguyên nhân tạo nên sự ì ạch, chán chường cho nhân viên. Vấn đề này có thể do nội tại công việc đặc thù, hay chưa tìm được nhân viên thích hợp. Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên từ yếu tố này cần giải quyết hai vấn đề trên. Vấn đề thứ nhất, trưởng bộ phận cần có những chương trình đào tạo, buổi nói chuyện, trao đổi, chia sẻ, giao lưu với người phụ trách chuyên môn, người quản lý, nhà nghiên cứu…để nhân viên hiểu rõ về tính đặc thù công việc, tìm thấy tính thú vị, cuốn hút từ công việc hoặc xây dựng phong trào thi đua tay nghề/nghiệp vụ giỏi, các chương trình tôn vinh nghề nghiệp.... Vấn đề thứ hai, lựa chọn những nhân viên yêu thích công việc, phù hợp với công việc. Tự họ sẽ tìm thấy sự lý thú, thú vị từ công việc đang và sẽ đảm trách.
b. Công việc mang giá trị vượt trội và triển vọng phát triển
Trong thực tế, nhiều nhân viên khách sạn chấp nhận công việc hiện tại không phải sự thỏa mãn đơn thuần về vật chất, tinh thần hằng tháng, hằng quí, hằng năm nhận được mà họ đã tìm những giá trị vượt trội khi hoàn thành tốt công việc được giao. Nhân viên nào chuyên tâm làm tốt công việc của mình tự họ sẽ tìm thấy những giá trị, bài học kinh nghiệm của chính công việc hiện tại có thể áp dụng trong cuộc sống, công việc tương lai đang hướng đến. Một số nhân viên nỗ lực bản thân, cố gắng tự đào tạo, tự tìm cơ hội cho công việc mới trong lĩnh vực khách sạn vì họ tìm thấy triển vọng của nghề trong tương lai trong chính khách sạn đang làm hay các khách sạn khác. Công tác tạo động lực từ yếu tố này, người quản trị cần làm rõ