7. Bố cục của luận văn
3.1 ăn cứ đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và tạo động
SẠN 4 SAO Ở LẠT
3.1 ăn cứ đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên lực làm việc cho nhân viên
3.1.1 ận dụng nội dung các thuyết quản trị nhân sự vào lĩnh vực kinh doanh khách sạn
Ở đây, vấn đề quản lý là quản lý con người, con người luôn có sự biến động theo môi trường bên ngoài và bản thân nội tại. ể thu hút và kích thích sự cống hiến, nỗ lực làm việc của nhân viên từ thái độ đến chuyên môn, nhà quản trị cần nhiều cách thức khác nhau. Và sau đây là những Thuyết về quản lý nhân sự cơ bản, có nội dung sát thực với công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong ngành dịch vụ:
1. Qui trình PRIDE trong thu hút và tạo động lực làm viêc 2. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1954)
3. Thuyết ERG của Clayton Alderfer. Còn gọi là “Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển” (Existence, Relatedness and Growth)
4. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) còn được hiểu là Thuyết yếu tố động viên và yếu tố lành mạnh (The Motivation – Hygiene Theory)
5. Thuyết công bằng của J.Stacy Adams 6. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 7. Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
8. Thuyết động lực nội tại Hachman và Oldham (Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham)
9. Thuyết Z của William G.Ouchi (Quản lý kiểu Nhật, 1973).
Mỗi thuyết tiếp cận một khía cạnh khác nhau, chúng bổ sung cho nhau trong quá trình thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên. Nhà quản trị khách sạn
cần tiếp thu tất cả để tạo nên tảng, cơ sở cho công tác thu hút và tạo động lực cho nhân viên của mình.
3.1.2 Quan điểm về thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn
ể đạt hiệu quả trong công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn trong quá trình hoạt động nhân sự, chúng ta cần có những quan điểm nhất định về vấn đề này.
Quan điểm thứ nhất, thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong khách sạn là biện pháp lâu dài. Mức độ có thể khác nhau trong từng thời kỳ phát triển của khách sạn, của người quản lý nhưng phải có tính thống nhất và xuyên suốt, nếu có thể xây dựng các chiến lược thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trở thành một đặc tính riêng, sắc thái truyền thống của khách sạn. Trong đó, công tác công tác duy trì và phát triển nhân viên chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu công việc của khách sạn ở các mức độ khác nhau: đẳng cấp, mô hình hoạt động, mục tiêu, phương hướng của khách sạn và tính thời vụ của du lịch về lâu về dài là khó nhất, chịu sự tác động nhiều yếu tố khác nhau.
Quan điểm thứ hai, thu hút người lao động về với khách sạn mình là việc sử dụng một cách có hệ thống, đồng bộ các giải pháp, phương thức khác nhau mang những giá trị, lợi ích có thể thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Nhà quản trị cần thiết lập một hệ thống các giải pháp, phương thức mang tính đồng nhất trong thời gian dài và kế hoạch triển khai cho từng thời kỳ, giai đoạn phát triển của khách sạn.
Quan điểm thứ ba, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên cần phải thực hiện một cách hợp lý, đầy đủ và kiểm soát được các yếu tố tác động vào động lực làm việc của nhân viên để từ đó có thể làm thỏa mãn những nhu cầu vật chất và tinh thần trong suốt quá trình làm việc. Việc kiểm soát và tạo động lực làm việc cho nhân viên không chỉ là một khoa học quản lý dịch vụ mà còn là nghệ thuật quản lý con người. ể quản lý tốt, tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên thì nhà quản lý phải kiểm soát được các yếu tố tác động.
Quan điểm thứ tư, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên cần phải có
bộ phận phụ trách vì lợi ích chung theo định hướng, mục tiêu phát triển của khách sạn. ây chính là tính nhất quán quan điểm quản lý của các cấp quản trị.
Quan điểm thứ năm, công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên thực chất là công tác tạo nên một chuỗi giá trị phải thỏa mãn những lợi ích, nhu cầu của nhân viên khi làm việc và ngày một lớn dần, còn gọi “chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên”.
3.1.3 ịnh hƣớng phát triển của một số khách sạn 4 sao ở à Lạt
Trong xu thế phát triển chung của Du lịch à Lạt hướng đến thị trường nghỉ dưỡng cao cấp, việc tập trung vào lĩnh vực kinh doanh khách sạn từ 4 sao trở lên là tất yếu. Các khách sạn nghiên cứu cũng như các khách sạn 4 sao khác ở à Lạt có các mục tiêu và phương hướng hoạt trong thời gian tới như sau (tóm lược):
1. Tập trung khai thác hiệu quả phân khúc thị trường cao cấp đang hướng đến. ối với thị trường trong nước, tập trung đẩy mạnh đối tượng khách du lịch MICE và nghỉ dưỡng cao cấp. Thị trường khách chính: Tp.Hồ Chí Minh, à Nẵng và Hà Nội. Với thị trường khách Quốc tế, mở rộng và thúc đầy thị trường khách Hàn Quốc, Nhật Bản, Nga, Tây Âu và Pháp là trọng tâm.
2. Nâng cao tính cạnh tranh trong phân khúc 4 sao, đẩy mạnh các sản phẩm dịch vụ bổ sung. Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, nâng cao công suất phòng.
3. Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, phát triển và đẩy mạnh thương hiệu khách sạn cao cấp à Lạt.
4. Về nguồn nhân lực, các khách sạn đặt ra mục tiêu phải đảm bảo nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của khách sạn. Luôn luôn có đội ngũ lãnh đạo kế cận sẵn sàng tiếp nhận nhiệm vụ khi khách sạn chuyển đổi cơ cấu nhân sự hay nhu cầu phát triển.
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm việc chonhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở à Lạt nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở à Lạt
ăn cứ trên nhiều cơ sở khác nhau và theo thực tế, đề tài đề xuất một vài giải pháp nhằm hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong thời gian sắp tới.
3.2.1 Nhóm giải pháp về thu hút
3.2.1.1 Hoàn thiện thêm kế hoạch tuyển dụng
Thứ nhất, xây dựng chiến lược tuyển dụng phù hợp với tình hình mới và chiến lược phát triển của khách sạn để có đội ngũ lao động có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc. Khách sạn cần xây dựng bảng mô tả lợi ích so sách về nhu cầu, lợi ích nhân viên sẽ được đáp ứng. Nội dung bảng mô tả, tạo sức hút ban đầu cho tuyển dụng:
Khách sạn Ngọc Lan, vì sao bạn đến với chúng tôi:
1 Tiền lương…
2 ơ hội được đào tạo, nâng cao chuyên môn….. 3 Môi trường làm việc…
4 Hỗ trợ: nhà ở, đi lại, đồng phục…
.. ….
Thứ hai, giảm tối đa các sai lầm cơ bản trong quá trình tuyển dụng, từ tuyển mộ, tuyển chọn, thu thập thông tin tới quá trình phỏng vấn.
Người phỏng vấn phải là những người làm công tác tuyển mộ phải có năng lực và phải được đào tạo bài bản vì họ là những người có tính chất quyết định đến chất lượng tuyển mộ. Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn…
Ban phỏng vấn cần có đại diện của Ban giám đốc, Trưởng bộ phận nhân sự, trưởng bộ phận chuyên môn phụ trách. Ban phỏng vấn có thể kết hợp với giáo viên
phụ trách chuyên môn của cơ sở đào tạo hoặc ban đào tạo của khách sạn. Cần đẩy mạnh quá trình tuyển dụng tại các cơ sở đào tạo ngành du lịch trên địa bàn à Lạt.
Thứ ba, xem xét lại các bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc vì đây là căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng cần thiết.
Thứ tư, tiêu chí tuyển dụng là ưu tiên nội bộ, tuy nhiên có những vị trí cần phải tuyển dụng bên ngoài để có thể tạo một sắc thái mới cho bộ phận.
Thứ năm, khách sạn cần tăng cường liên kết với các trường đại học, cao đẳng có đào tạo ngành du lịch không phải nhất thiết chỉ với các cơ sở đào tạo trên địa bàn à Lạt. ây là nguồn nhân lực tiềm năng có chất lượng cho khách sạn trong tương lai. Khách sạn cần có những kế hoạch cụ thể cho việc tuyển chọn đội ngũ sinh viên làm thời vụ, thực tập với những tiêu chuẩn rõ ràng để các trường chủ động chuẩn bị và cung ứng cho khách sạn. iều này có lợi cho cả 2 phía: cơ sở đào tạo và khách sạn.
Ngoài ra, khách sạn cần chủ động mở rộng các kênh tuyển mộ khác như Internet, báo, tạp chí, truyền hình .. để ứng viên có thể tiếp cận thông tin dễ dàng và nhanh nhất.
3.2.1.2 Khai thác hiệu quả các kênh tuyển dụng
Hiện tại, có thể vì môi trường làm việc tại à Lạt nhỏ, không năng động nên dường như các khách sạn chỉ thông tin đăng tuyển qua trung tâm giải quyết việc làm Lâm ồng, truyền miệng hay dán thông báo trong tin nội bộ của khách sạn. Khách sạn cần:
- Khai thác các kênh tuyển dụng hiện có: vietnamwork.vn; vieclam24h.com, tiemviec.com; careerlink.vn; mywork.com… Thực tế, khách sạn không tuyển được hay không nhất thiết tuyển dụng qua các kênh này nhưng đây là một trong những kênh thông tin quảng bá hình ảnh khách sạn, vị thế khách sạn, đẳng cấp khách sạn…cho những nhân viên tiềm năng. Hoặc khách sạn sẽ có một nguồn dữ liệu về thị trường lao động có thể đáp ứng nhu cầu tuyển dụng sau này.
- ối với những vị trí trưởng bộ phận, phó giám đốc điều hành, bếp trưởng…khách sạn không những đăng tuyển qua các website việc làm mà còn cần có sự giúp đỡ của các công ty săn tìm nhân sự, chuyên gia trong lĩnh vực, các mối quan hệ đặc biệt trong lĩnh vực khách sạn. ây là động thái làm mới vị trí khách sạn trong thị trường, tăng tính cạnh tranh với các đối thủ, tạo mối quan hệ với những đối tác liên quan trong tuyển dụng và cung ứng nguồn nhân lực.. Với kênh tuyển dụng này mất một khoản chi phí vì thế ban giám đốc khách sạn cần cân nhắc áp dụng từng thời điểm thích hợp.
- Các khách sạn cần tổ chức các buổi giới thiệu việc làm, tư vấn nghề nghiệp, tư vấn phát triển nghề và kinh nghiệm lĩnh khách sạn…cho sinh viên tại các cơ sở đào tạo du lịch trên đại bàn. ây là quá trình tạo sức hút và thương
hiệu doanh nghiệp tới đội ngũ lao động tương lai bởi sinh viên sau khi ra trường không nhất thiết chỉ ở và làm ở à Lạt mà đi khắp cả nước.
3.2.2 Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc
Trong phần này, đề tài chỉ đề xuất một vài giải pháp mà thực tế các khách sạn nghiên cứu chưa làm hoặc đã làm nhưng còn yếu nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên.
3.2.2.1 Giải pháp về vật chất
a. Hoàn thiện vấn đề lương và phụ cấp
ể nhân viên hài lòng với mức lương và các khoản phụ cấp mà họ nhận được thì cần phải làm cho họ hiểu các khoản thù lao nhận được, cơ sở để họ có thể so sánh đối chiếu, đôi khi thông cảm cho thực tế kinh doanh của khách sạn. Các khách sạn cần:
- ách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.
- Trong cơ cấu tiền lương có phần cố định (lương căn bản) và phần linh hoạt (biến đổi theo thực tế công việc, tình trạng lao động, tình hình kinh doanh…) để dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động. ể nâng cao hiệu quả sức hút tiền lương, các khách sạn cần: (1)
Chỉ số lương cơ bản cao hơn qui định chung của pháp luật (đối với nhân viên qua đào tạo và chưa đào tạo), mặt bằng à Lạt và ổn định, nhất quán để có thể tạo nên mức lương hưu tương đối cho những nhân viên lâu năm, giữ chân và khuyến khích sự gắn bó lâu dài của nhân viên với khách sạn (Mặc dù, khách sạn sẽ phải trả một chi phí khá lớn cho Bảo hiểm xã hội nhưng đổi lại sẽ có những nhân viên thật sự cần thiết cho công việc); (2) Phần lương linh hoạt (không tính gộp vào tiền thưởng, phụ cấp…) xây dựng trên các chỉ số năng suất làm việc và hiệu quả kết quả kinh doanh. Vấn đề này sẽ khuyến khích sự hăng say làm việc, có trách nhiệm cao đối với công việc và với khách sạn, đây được xem là phần lương tăng thêm nội bộ khách sạn. Ví dụ lương linh hoạt (% tăng thêm hay giảm được tính theo mức lương căn bản):
ối tượng được nhận Mức lương nhận thêm Các chỉ số Ghi chú lương tăng thêm so với lương căn bản phụ
Ban Giám đốc 40% Không có Hoàn
thành Trưởng/phó G bộ phận 30% +, - 20% tốt công Trưởng/phó phòng bộ phận 30% +, - 20% việc, Trợ lý các bộ phận 25% +, - 15% không Trưởng ca/nhóm 20% +, - 15% vi phạm
Nhân viên thường 15% +, - 15%
Trường hợp doanh thu Quý/năm vượt mức chỉ tiêu theo từng cấp độ khác nhau sẽ được tính vào tiền thưởng, không tính vào phần lương tăng thêm. Chỉ số phụ: Cá nhân có thành tích xuất sắc và được tập thể bầu chọn cá nhân tiêu biểu sẽ được cộng, ngược lại sẽ bị trừ. Chỉ số này xét theo từng tháng, mỗi bộ phận bầu chọn 1 nhân viên, ban giám đốc xét 01 cá nhân còn lại ở các cấp. ây không phải là thưởng mà chỉ chỉ số phụ của lương tăng thêm trong cơ chế đánh giá nhân viên hàng tháng.
- Hệ thống tiền lương phải tuân thủ theo yêu cầu của Pháp luật (lương tối thiểu vùng) nhưng mang đặc thù riêng về cách tính hệ số lương, mức độ tăng lương, thời gian tăng lương, tính phụ cấp…cần làm cho nhân viên hiểu rõ,
đây chính là sức hút về tiền lương khi nhân viên muốn gắng bó lâu dài, hết mình vì công việc chứ không phải chỉ dừng lại sức hút ban đầu. Thực tế, hầu hết nhân viên chỉ biết mình nhận được bấy nhiêu và các vấn đề liên quan không biết.
- Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối với hoạt động của khách sạn tuyệt đối không cào bằng thành quả lao động của từng nhân viên. Vậy, quá trình đánh giá kết quả công việc phải khách quan, công bằng và chính xác. ( ề xuất giải pháp cho vấn đề này ở phần d mục 3.2.2.2)
- Các khoản phụ cấp hiện nay đang có như phụ cấp thâm niên, chức vụ, trách nhiệm, phụ cấp tăng ca, phụ cấp ngày Lễ…nhưng cần bổ sung các loại phụ cấp sau:
o Phụ cấp thâm niên và trình độ tay nghề. Hiện nay, là phụ cấp thâm niên, không có phụ cấp tay nghề nên có sức ì trong một số nhân viên.
o Phụ cấp độc hại cho từng bộ phận đặc thù như bộ phận bếp, buồng phòng, kỹ thuật, an ninh.
o Phụ cấp cho những vị trí nhạy cảm và khó tuyển dụng như đầu bếp trưởng, nhân viên bánh, kỹ thuật viên trình độ cao.. để giữ chân và tạo động lực làm việc.
Mức phụ cấp và thời gian áp dụng phụ cấp thu hút do ban quản lý khách sạn quyết định. Mức phụ cấp sẽ được điều chỉnh dựa trên thị trường lao động và tình hình khan hiếm nhân sự cho từng giai đoạn cụ thể nhưng biên độ biến động không