7. Bố cục của luận văn
2.3ánh giá chung về công tác thu hút và tạo động lực làm việc của các
sạn nghiên cứu
Xét từ cơ sở lý luận về các yếu tố tác động đến công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên, từ thông tin thực tế của quá trình khảo sát đặc điểm cơ
cấu nhân sự, tổ chức nhân sự và từ quá trình phân tích kết quả khảo sát nhân viên liên quan trực tiếp đến sức hút và động lực làm việc cũng như phỏng vấn các nhà quản lý khách sạn nghiên cứu, có một vài nhận định:
2.3.1 Những mặt đƣợc
Công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các khách sạn nghiên cứu có những thành công nhất định trong việc tạo nên “chuỗi giá trị” đáp ứng được nhu cầu, lợi ích của nhân viên:
Thứ nhất, xét về công tác thu hút và tuyển dụng nhân viên.
- Khách sạn nghiên cứu đã chú trọng đến những giá trị riêng biệt của mình để thu hút người lao động. Bước đầu đã xây dựng những cam kết lao động cho người dự tuyển như mức lương, chế độ đãi ngộ, điều này thể hiện rõ trong cơ chế tuyển dụng của khách sạn Ngọc Lan khá rõ.
- Các khách sạn đã mở rộng các nguồn tuyển nhân viên, tạo nên tính đa dạng và dễ dàng tìm được ứng viên phù hợp. Các khách sạn ưu tiên đón nhận 03 nhóm nhân viên: đề bạt nhân viên cấp dưới lên vị trí cao hơn, nhân viên cũ trở lại làm việc (nhân viên cũ trước đây nghỉ việc vì vấn đề cá nhân, không bị kỷ luật của khách sạn), và đội ngũ sinh viên thực tập tại khách sạn.
- Từ cơ chế quản lý và chính sách riêng, các khách sạn đã thu hút và giữ chân được một lượng lớn những nhân viên có tay nghề, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm lâu năm trong ngành về với khách sạn. iều này góp phần tạo sức hút chung cho khách sạn, sức hút cho nhân viên trẻ nỗ lực làm việc và tiếp thu kinh nghiệm của người đi trước.
- Các khách sạn đã có chính sách về lương, thưởng, trợ cấp và phúc lợi xã hội công khai, rõ ràng và đúng pháp luật. Tạo sự yên tâm và tin tưởng cho nhân viên khi họ làm việc và gắn bó lâu dài.
- hính sách lương đối với nhóm trưởng/phó bộ phận, cấp quản trị và những đặc cách lương cho những người có kinh nghiệm lâu năm trong nghề đã sức
hút và động lực làm việc cho họ, kết hợp với những yếu tố khác tạo nên tính trung thành cho khách sạn.
Thứ ba, xét về việc bố trí, luân chuyển công việc và đánh giá công việc.
- Các khách sạn đã thực hiện tốt các bước trong việc bố trí và luân chuyển công việc cho nhân viên theo nguyện vọng và theo yêu cầu công việc. Công tác tư tưởng và làm rõ vấn đề khi bố trí, luân chuyển nhân viên giúp hạn chế thấp nhất những xung đột nội bộ, mất đoàn kết, tạo tâm lý không tốt về khách sạn.
- Bộ phận nhân sự của mỗi khách sạn có một nhóm chuyên trách riêng phụ trách đánh giá hiệu quả công việc theo một lộ trình, phương thức nhất định kết hợp với các thiết bị máy móc chấm công, kiểm soát giờ làm, an ninh…để tạo tính công bằng, minh bạch trong đánh giá hiệu quả công việc. Kết quả đánh giá công việc được công bố công khai sau khi có sự cho phép và nhận xét của các cấp lãnh đạo, trưởng/phó bộ phận phụ trách để đảm bảo tính khách quan và sát thực.
Thứ tư, xét về môi trường và điều kiện làm việc, các phong trào cơ quan
- Các khách sạn đã tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, đẳng cấp, an toàn và thân thiện xứng tầm với chuẩn 4 sao. Nhân viên tự hào nơi họ làm việc, sẵn sàng cùng xây dựng một môi trường làm việc tốt hơn. ồng thời, ban lãnh đạo các khách sạn đã đầu tư và tạo điều kiện làm việc của các bộ phận thuận lợi, dễ dàng. Nhân viên an ninh và kỹ thuật được tham dự các lớp tập huấn chuyên ngành (được cấp chứng chỉ) về công việc và nhận được phụ cấp độc hại riêng của khách sạn.
- Trong toàn thể các khách sạn không có việc phân biệt sự hơn thua, trọng khinh bộ phận này với bộ phận kia. Tất cả nhân viên ở các bộ phận đều được coi trọng như nhau, ứng xử chừng mực, “việc ai người ấy làm” và được đánh giá công bằng.
- Các khách sạn đã thực sự xây dựng nên “ngôi nhà thứ 2” cho mọi nhân viên làm việc, luôn có sự gần gũi giữa các nhân viên, quản lý với nhân viên.
- Một sắc thái riêng của khách sạn Sài Gòn – à Lat mà hiện nay đã ảnh hưởng đến các khách sạn khác, khách sạn luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên đến khách sạn, không phải lo trang phục, giặt ủi… Tất cả đồng phục tại cơ quan: vấn đề giặt ủi đều có bộ phận chuyên trách lo và chuẩn bị. Nhân viên chỉ tới khách sạn và thay tại khách sạn, khi về thay ra và được đưa đi giặt ủi. Nhân viên cảm thấy thỏa mái khi đi làm.
- Các khách sạn đã xây dựng, thực thi và thúc đẩy các phong trào tại khách sạn khá mạnh: phong trào thi tay nghề giỏi, lễ tân duyên dáng, giao lưu văn nghệ - thể thao, các hoạt động từ thiện…tạo động lực làm việc cho nhân viên rất tốt.
- Các khách sạn luôn có chính sách mở cho các vị trí cao hơn cho toàn thể nhân viên. Tại khách sạn Ngọc Lan mỗi năm mở 01 khóa huấn luyện về quản lý cho những nhân viên có khả năng (chiến lược hoạch định cán bộ quản lý) ở các bộ phận khác nhau. Khách sạn Sài Gòn – à Lạt đặt vấn đề tuyển dụng các vị trí trưởng/phó bộ phận luôn ưu tiên hàng đầu là nhân viên trong khách sạn, nhất là cùng bộ phận. Khách sạn Sammy à Lạt các vị trí luôn mở cho toàn thể nhân viên, theo cơ chế đào thải cấp quản lý (nhưng chỉ luân chuyển) để các nhân viên luôn phấn đấu. Dù xuất phát cách thức khác nhau nhưng cơ hội thăng tiến cho mọi nhân viên luôn có.
- ể tạo động lực làm việc cho nhân viên từ sự kích thích thăng tiến, các khách sạn xây dựng nên hệ thống tổ chức nhiều cấp bậc khác nhau trong
cùng 1 bộ phận để mọi nhân viên luôn phấn đấu.
Thứ sáu, công tác đào tạo
- Các khách sạn luôn duy trì công tác đào tạo các cấp bậc quản lý, ngành nghề khác nhau. ác chương trình đào tạo đa dạng (hình thức tổ chức, nội dung, địa điểm và thời gian), được hỗ trợ kinh phí hoàn toàn, liên tục..tạo sức hút khá mạnh cho nhân viên.
- Các khách sạn đã biến mục tiêu đào tạo thường niên trở thành một hoạt động công ích, khen thưởng, khích lệ cho nhân viên. Một số chương trình đào tạo chính là sự trải nghiệm trong cuộc sống.
- Khách sạn đã xây dựng tốt môi trường văn hóa doanh nghiệp, một môi trường làm việc tốt, niềm tự hào cho nhân viên khi làm. Giá trị từng công việc cụ thể được coi trọng và ghi nhận đã thúc đẩy sự nỗ lực làm việc cho nhân viên.
- Hình ảnh người lãnh đạo trong các khách sạn nghiên cứu đã được xây dựng thành công. Họ thực sự trở thành thuyền trưởng cho tất cả nhân viên (họ là những người lãnh đạo có trách nhiệm, không ngừng hoàn thiện bản thân, là người gương mẫu, người biết truyền đạt, biết quan tâm đến nhân viên, có định hướng mục tiêu cho từng nhân viên, quyết đoán, biết cách đoàn kết mọi người, biết lắng nghe..). Các giá trị ấy là tấm gương cho mọi nhân viên noi theo và hỗ lực làm việc một cách hăng say nhất.
2.3.2 Những mặt chƣa đƣợc
Bên cạnh những mặt được của công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên của các khách sạn nghiên cứu, vẫn tồn tại những mặt chưa được như sau:
Thứ nhất, lộ trình phát triển nhân sự theo định kỳ chưa được quan tâm nhiều, kế hoạch tuyển dụng chỉ thực hiện khi thiếu nhân sự, thời gian tuyển dụng thường gấp (thời gian thông báo đến khi tuyển), thông báo không rộng rãi (hạn chế tiếp xúc với nhiều nguồn nhân sự) nên không khai thác tốt các kênh và nguồn tuyển dụng.
Thứ hai, chưa xây dựng hệ thống các chỉ số lợi thế so sánh để thu hút nhân viên chất lượng cao và phù hợp với công việc.
Thứ ba, vấn đề lương còn mang tính chất cào bằng giữa các nhân viên, bộ phận, chưa có sự hỗ trợ các công việc mang tính đặc thù (bếp, buồng phòng, kỹ thuật, an ninh). Mức lương hiện nay tương đối thấp so với tính chất và đặc điểm ngành dịch vụ cao cấp.
Thứ tư, chính sách khen thưởng chưa được áp dụng linh hoạt, chưa đa dạng về hình thức thưởng (chủ yếu là thưởng tiền), thật sự chưa tạo tính kích thích cho nhân viên nỗ lực và hăng say làm việc nhất là vào mùa cao điểm.
Thứ năm, nhu cầu đào tạo của nhân viên cao nhưng các chương trình đào tạo hiện nay chưa thực sự đáp ứng, phù hợp với công việc thức tế. ác chương trình đào tạo vẫn còn mang nặng lý thuyết. Quá trình đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo cho nhân viên chưa thực sự quan tâm (đây là cơ sở để đều chỉnh các chương trình tiếp theo).
Thứ sáu, cơ hội thăng tiến lên các vị trí thích hợp chưa được khuyến khích cho nhân viên cấp dưới với các tiêu chí rõ ràng. Quá trình luân chuyển nhân sự vẫn mang tính chất chủ quan của người quản lý cấp cao.
Thứ bảy, công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên vẫn lệ thuộc phần lớn vào kinh nghiệm quản lý, khả năng quản lý điều hành của ban giám đốc, trưởng/phó phòng phụ trách. hưa tổ chức thường xuyên các khóa học cần thiết về nghệ thuật quản lý và công tác tạo động lực làm việc cho cấp quản trị.
Tóm lại, trong mọi khía cạnh xem xét luôn còn tồn đọng những mặt chưa được bên những mặt được, không bao giờ là hoàn mỹ. Cái giá trị nhận được là tiếp tục phát huy những mặt được, khắc phục và hạn chế những mặt chưa được để có thể tạo ra một sức hút mạnh, động lực mạnh cho nhân viên làm việc. Hiệu quả công việc là trên hết.
Tiểu kết chƣơng 2
Công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên là một quá trình liên tục, một chuỗi giá trị liên tục cần tạo ra cho nhân viên. Công tác này chịu sự ảnh hưởng và tác động bởi nhiều yếu tố khác nhau bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Trong thực tế nghiên cứu của chương này chỉ đi vào một phần của vấn đề, tuy nhiên cũng đủ làm cơ sở xây dựng các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Qua thực tế phân tích, đề tài đã đi vào những vấn đề cụ thể của công tác quản trị nhân lực, trong đó đi sâu vào công tác thu hút và tạo động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn nghiên cứu. ề tài đã nắm bắt một phần nào đó các đặc điểm nhân sự, sức hút cũng như động lực làm việc của nhân viên trong thực tế qua phân tích số liệu và khảo sát, phỏng vấn một số người trong cuộc. Kết hợp với quan điểm của các thuyết quản trị nhân sự (tạo sức hút và động lực làm việc) trong lý luận, đề tài một phần nào đó đã chỉ ra những mặt được và chưa được của công tác thu hút và tạo động lực làm việc. ây sẽ là cơ sở đề xuất một vài giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viện tại một số khách sạn nghiên cứu cũng như các khách sạn 4 sao ở à Lạt trong thời gian tới.
hƣơng 3: M T VÀI GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU HÚT VÀ
TẠO NG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI M T SỐ KHÁCH
SẠN 4 SAO Ở LẠT
3.1 ăn cứ đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên lực làm việc cho nhân viên
3.1.1 ận dụng nội dung các thuyết quản trị nhân sự vào lĩnh vực kinh doanh khách sạn
Ở đây, vấn đề quản lý là quản lý con người, con người luôn có sự biến động theo môi trường bên ngoài và bản thân nội tại. ể thu hút và kích thích sự cống hiến, nỗ lực làm việc của nhân viên từ thái độ đến chuyên môn, nhà quản trị cần nhiều cách thức khác nhau. Và sau đây là những Thuyết về quản lý nhân sự cơ bản, có nội dung sát thực với công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong ngành dịch vụ:
1. Qui trình PRIDE trong thu hút và tạo động lực làm viêc 2. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1954)
3. Thuyết ERG của Clayton Alderfer. Còn gọi là “Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển” (Existence, Relatedness and Growth)
4. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) còn được hiểu là Thuyết yếu tố động viên và yếu tố lành mạnh (The Motivation – Hygiene Theory)
5. Thuyết công bằng của J.Stacy Adams 6. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 7. Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
8. Thuyết động lực nội tại Hachman và Oldham (Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham)
9. Thuyết Z của William G.Ouchi (Quản lý kiểu Nhật, 1973).
Mỗi thuyết tiếp cận một khía cạnh khác nhau, chúng bổ sung cho nhau trong quá trình thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên. Nhà quản trị khách sạn
cần tiếp thu tất cả để tạo nên tảng, cơ sở cho công tác thu hút và tạo động lực cho nhân viên của mình.
3.1.2 Quan điểm về thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn
ể đạt hiệu quả trong công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn trong quá trình hoạt động nhân sự, chúng ta cần có những quan điểm nhất định về vấn đề này.
Quan điểm thứ nhất, thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong khách sạn là biện pháp lâu dài. Mức độ có thể khác nhau trong từng thời kỳ phát triển của khách sạn, của người quản lý nhưng phải có tính thống nhất và xuyên suốt, nếu có thể xây dựng các chiến lược thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trở thành một đặc tính riêng, sắc thái truyền thống của khách sạn. Trong đó, công tác công tác duy trì và phát triển nhân viên chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu công việc của khách sạn ở các mức độ khác nhau: đẳng cấp, mô hình hoạt động, mục tiêu, phương hướng của khách sạn và tính thời vụ của du lịch về lâu về dài là khó nhất, chịu sự tác động nhiều yếu tố khác nhau.
Quan điểm thứ hai, thu hút người lao động về với khách sạn mình là việc sử dụng một cách có hệ thống, đồng bộ các giải pháp, phương thức khác nhau mang những giá trị, lợi ích có thể thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Nhà quản trị cần thiết lập một hệ thống các giải pháp, phương thức mang tính đồng nhất trong thời gian dài và kế hoạch triển khai cho từng thời kỳ, giai đoạn phát triển của khách sạn.
Quan điểm thứ ba, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên cần phải thực hiện một cách hợp lý, đầy đủ và kiểm soát được các yếu tố tác động vào động lực làm việc của nhân viên để từ đó có thể làm thỏa mãn những nhu cầu vật chất và tinh thần trong suốt quá trình làm việc. Việc kiểm soát và tạo động lực làm việc cho nhân viên không chỉ là một khoa học quản lý dịch vụ mà còn là nghệ thuật quản lý con người. ể quản lý tốt, tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên thì nhà quản lý phải kiểm soát được các yếu tố tác động.
Quan điểm thứ tư, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên cần phải có
bộ phận phụ trách vì lợi ích chung theo định hướng, mục tiêu phát triển của khách