9. Kết cấu của Luận văn
3.2.1. Lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để thực hiện,
thời gian và phương pháp đạt mục tiêu (PLAN)
Hoạch định, hay lập kế hoạch, là bƣớc đầu tiên và quan trọng bậc nhất trong chu trình PDCA. Hoạch định là tiền đề cho sự thành công hoặc thất bại của toàn bộ chu trình. Một kế hoạch hoàn hảo chƣa chắc sẽ đem lại thành công 100% vì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, nhƣng một bản kế hoạch tồi chắc chắn sẽ đem lại thất bại và thiệt hại. Trong nhiều trƣờng hợp, thời gian lập kế hoạch có thể chiếm đến 80% tổng thời gian, thậm chí nhiều hơn, còn thời gian thực hiện chỉ chiếm 20%, thậm chí ít hơn. Tƣơng tự nhƣ việc lập kế hoạch cho một trận tấn công để đánh chiếm một chốt chặn của địch trong thời kỳ chiến tranh – công tác khảo sát, thăm dò để vạch các phƣơng án tấn công có thể kéo dài cả tháng, nhƣng trận đánh có khi chỉ diễn ra không quá 10 phút. Và 10 phút ấy thành hay bại phần nhiều phụ thuộc vào công tác chuẩn bị, lên phƣơng án trong suốt bao nhiêu ngày. Điều đó nói lên tầm quan trọng của việc lập kế hoạch. Đối với những dự án lớn, mang tầm cỡ quốc gia hoặc quốc tế, công tác hoạch định có thể kéo dài nhiều năm.
Hãng cần có một chu trình lập kế hoạch hàng năm nhƣ kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm: tầm nhìn/ nhiệm vụ, chính sách chất lƣợng, mục tiêu hoạt động, ngân sách, kế hoạch bảo dƣỡng, các tiêu chuẩn, sự kiện quan trọng và giới thiệu sản phẩm/ thị trƣờng/ quá trình mới. Đây là những yếu tố cần đƣợc lên kế hoạch.
ISO 9001 đƣa ra các yếu tố hoạch định trên trong 7 mục: Duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng (QMS); Tài liệu hệ thống quản lý chất lƣợng; Trách
nhiệm lãnh đạo; Quản lý nguồn lực; Hoạch định việc tạo sản phẩm; Kiểm soát thiết bị theo dõi và đo lƣờng; Hành động phòng ngừa
Hầu hết các yêu cầu trên rõ ràng là những yếu tố cần hoạch định tuy nhiên cần lƣu ý đối với yêu cầu Hành động phòng ngừa. Yêu cầu này nằm trong mục Đo lƣờng, Phân tích và Cải tiến, nó dƣờng nhƣ là một hành động chứ không phải việc lập kế hoạch. Hành động phòng ngừa là một kế hoạch để loại trừ khuyết tật chƣa xảy ra nên cần đƣa nó vào mục cần hoạch định. Vì chúng ta không biết bao giờ nó sẽ xảy ra (có thể có hoặc không có các hành động phòng ngừa), nên nó giống nhƣ một kế hoạch có chủ đích. Nếu khuyết tật xảy ra thì kế hoạch đó thất bại. Nếu khuyết tật không xảy ra có phải bởi vì chúng ta đã có những hành động để phòng ngừa nó? Thông thƣờng, trƣớc khi lập kế hoạch, bao giờ cũng có một bƣớc phân tích. Tuỳ theo mục tiêu, tính chất và mức độ quan trọng bản kế hoạch, bƣớc phân tích có thể sơ sài hoặc hết sức tỉ mỉ, có thể kéo dài lâu hay mau. Đối với bản kế hoạch kinh doanh (business plan) của một công ty chẳng hạn, bƣớc phân tích thƣờng đƣợc tiến hành rất cẩn trọng và chi tiết. Phân tích là để cung cấp các thông tin và dữ liệu cần thiết cho việc lập kế hoạch. Phân tích giúp cho ngƣời lập kế hoạch thấy rõ đƣợc bức tranh toàn cảnh và chi tiết của tình hình, biết đƣợc tổ chức, đơn vị mình đang ở đâu, từ đó mới xác định đƣợc mình nên đi đâu, về đâu.
Các kỹ thuật phân tích thƣờng dùng bao gồm :
- Phân tích PEST (Political, Economic, Social, Technological) – tức phân tích tình hình chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ, trong đó nêu lên các thực trạng và xu thế của môi trƣờng chính trị, hệ thống pháp lý, tình hình kinh tế, văn hoá, xã hội, các thành tựu khoa học kỹ thuật và các xu thế công nghệ mới có ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghịệp.
- Phân tích Porter‟s Five Forces – tức phân tích 5 lực lƣợng ảnh hƣởng đến tổ chức, doanh nghiệp, bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ sắp nhảy vào và cạnh tranh hiện tại. Sức ép từ các nhà cung cấp về các vấn đề cung cấp nguyên, vật liệu sản xuất, về giá cả, phƣơng thức thanh toán, vấn đề kiểm soát chất lƣợng nguyên vật liệu đầu vào… thƣờng có ảnh hƣởng rất lớn đến việc hoạch định các mục tiêu và chiến lƣợc của công ty. Kế đến là sức ép từ khách hàng, ngƣời tiêu dùng, từ đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, từ những sản phẩm sắp ra đời để thay thế cho sản phẩm hiện có với vòng đời đã sắp kết thúc…Tất cả đều phải đƣợc phân tích một cách cẩn trọng mới có thể nhận định đƣợc tình hình một cách chính xác và nhờ đó mới có thể đƣa ra định hƣớng và đối sách phù hợp trong phần lập kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- Phân tích SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) – tức phân tích các mặt mạnh, yếu, các cơ hội và các nguy cơ có thể xảy ra. Đây là phân tích cơ bản và quan trọng bậc nhất làm cơ sở cho bất kỳ một hoạch định nào. Nhiều công ty cho rằng chỉ cần tập trung vào mỗi một loại phân tích này cũng đủ để lên kế hoạch chiến lƣợc. Điều này không phải không có lý vì suy cho cùng, các loại phân tích khác cũng chỉ nhằm mục đích là tìm ra những điểm yếu và những thế mạnh của doanh nghiệp, xác định những cơ hội để tận dụng và những mối nguy tiềm tàng để đới phó hoặc né tránh.
Ngoài ra, có thể có các phân tích khác về thị trƣờng, sản phẩm, giá cả, hệ thống phân phối, xu thế tiêu dùng, các hoạt động truyền thông…
Những công cụ thƣờng đƣợc dùng trong kỹ thuật phân tích là sơ đồ “xƣơng cá” (fish bone diagram), hay còn đƣợc gọi là sơ đồ “nhân quả” (cause and effect diagram); sơ đồ “cây” (tree diagram), bao gồm cả sơ đồ “tại sao” (why-why diagram) và sơ đồ “thế nào” (how-how diagram)…
Từ kết quả phân tích trên, ngƣời lập kế hoạch có thể hình dung đƣợc những việc phải làm, bao gồm cả việc thiết lập những mục tiêu thách thức, nhƣng khả thi và hoạch địch ra những chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Đối với cấp quản lý, thông thƣờng hàng năm đều phải lập một Kế hoạch Tổng thể (Master Plan) cho cả năm, bao gồm những dự án lớn phải làm trong năm, thời hạn dự kiến thực hiện, ngƣời chịu trách nhiệm chính, ngƣời hỗ trợ, nguồn lực cần thiết, ngân sách,… Kế hoạch Tổng thế này là cơ sở cho những Kế họach Hành động (Action Plan) tiếp theo với những công việc chi tiết hơn cho từng dự án. Dƣới đây là biểu mẫu của một Kế hoạch Tổng thể đƣợc lập dƣới dạng bảng màu bảng Excel của một bộ phận chức năng trong công ty (thƣờng do trƣởng bộ phận lập).
Kế hoạch Hành động là kế hoạch chi tiết các công việc phải làm cho từng dự án. Thời gian dự kiến có thể là tuần hoặc ngày, tuỳ theo mức độ lớn nhỏ và chi tiết. Ví dụ, Kế hoạch hành động của dự án xây dựng hệ thống phân phối – một dự án nằm trong Kế hoạch tổng thể 2008 có thể đƣợc lập theo bảng dƣới:
Những công việc hàng ngày cũng cần đƣa vào một bản kế hoạch làm việc hàng ngày (Daily to-do list) để bố trí thời gian phù hợp, tránh bỏ sót.
Tƣơng tự nhƣ vậy, các kế hoạch làm việc tuần hoặc tháng cũng cần đƣợc lập để theo dõi và kiểm soát công việc của mình hoặc của nhân viên cấp dƣới.
Toàn bộ nhân lực công nhân viên bao gồm cả tạp vụ, lau dọn cũng phải lên tự lập kế hoạch bằng cách lên phƣơng án trong đầu ví dụ nhƣ ngƣời lau nhà thì là lau gì trƣớc, lau gì sau, lau vật dụng trên bàn trƣớc hay lau nền nhà trƣớc, khi lau, đi tới hay đi lùi… Nhờ vậy, công việc lau dọn đạt năng suất cao hơn và không phải làm đi, làm lại do mình tự làm bẩn khu vực mình vừa lau xong.
Cần tạo thói quen lập kế họach khi làm bất cứ việc gì dù lớn hay nhỏ. Một chiếc đinh, định đóng trên tƣờng, nếu không tính toán, đo đạc chắc chắn, sẽ buộc phải nhổ ra, đóng lại, để lại một lỗ đinh xấu xí trên bức tƣờng sạch đẹp. Một chiến dịch tung hàng, nếu không đƣợc lập kế hoạch cẩn thận, chu đáo sẽ đem lại thất bại và thiệt hại không tính hết.
Lập kế hoạch là kỹ năng bắt buộc không chỉ đối với cấp quản lý mà còn cả đối với nhân viên. Tiếc là không ít nhân lực quản lý chƣa nhận thức đầy đủ đƣợc điều này, hoặc nếu có nhận thức thì lại không chịu rèn luyện kỹ năng này cho mình, dẫn đến khi thực hiện công việc luôn bị động và phải liên tục xử lý những vấn đề phát sinh ngòai dự kiến. Ở tầm quản lý vĩ mô, công tác lập kế hoạch còn quan trọng gấp bội phần. Không ít dự án, chƣơng trình do thiếu chú trọng công tác lập kế hoạch nên khi triển khai thực hiện đã phát sinh nhiều bất cập, lúng túng, chậm trễ, thậm chí bế tắc, phá sản, gây thiệt hại nghiêm trọng cho lợi ích quốc gia, làm xói mòn lòng tin ngƣời dân. Ở tầm quản lý doanh nghiệp, công tác lập kế hoạch là yếu tố sống còn. Trong công việc hàng ngày, lập kế hoạch là cách tốt nhất để quản lý thời gian, giảm thiểu sai sót, lãng phí và thiệt hại.
Khâu “Plan” đồng thời tồn tại ở chu trình mẹ (vòng ngoài) lẫn chu trình con (vòng trong). “Plan” ở chu trình mẹ – là để cho ra đời một bản kế hoạch làm cơ sở cho việc triển khai thực hiện ở khâu “Do” của chu trình mẹ. Trong khi đó, “Plan” ở chu trình con (màu cam) là làm công tác chuẩn bị cho việc hoạch định (tức lập kế hoạch cho việc hoạch định), nhằm giúp cho công tác hoạch định đƣợc chuyên nghiệp, đạt đƣợc hiệu quả cao trƣớc khi bắt tay vào hoạch định (khâu “Do” của chu trình con). Tƣơng tự nhƣ vậy, khâu “Check” của chu trình con màu cam là để kiểm tra lại bản kế hoạch mình viết ra có sai sót gì không, có bất hợp lý ở điểm nào không; còn khâu “Act” của chu trình con màu cam là để khắc phục những sai sót này, nhằm hoàn thiện bản kế
họach trƣớc khi chuyển sang khâu “Do” của chu trình mẹ. Hơn bất kỳ khâu nào khác, chính khâu “Plan” trong chu trình mẹ nhất thiết phải đi qua hết các khâu P-D-C-A trong chu trình con thì mới có thể cho ra đời những bản kế hoạch hoàn hảo, hoặc ít sai sót, tạo thuận lợi cho khâu thực hiện về sau.
Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO. Việc áp dụng ISO có thể xem nhƣ là một dự án lớn, vì vậy Doanh nghiệp cần tổ chức điều hành dự án sao cho có hiệu quả. Nên có một ban chỉ đạo ISO tại doanh nghiệp, bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện của các bộ phận nằm trong phạm vi áp dụng ISO. Cần bổ nhiệm đại diện của lãnh đạo về chất lƣợng để thay lãnh đạo trong việc chỉ đạo áp dụng hệ thống quản lý ISO và chịu trách nhiệm trƣớc lãnh đạo về các hoạt động.
Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn. Đây là bƣớc thực hiện xem xét kỹ lƣỡng thực trạng của doanh nghiệp để đối chiếu với các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO, xác định xem yêu cầu nào không áp dụng, những hoạt động nào tổ chức đã có,mức độ đáp ứng đến đâu và các hoạt động nào chƣa có để từ đó xây dựng nên kế hoạch chi tiết để thực hiện. Sau khi đánh giá thực trạng, công ty có thể xác định đƣợc những gì cần thay đổi và bổ sung để hệ thống chất lƣợng phù hợp với tiêu chuẩn.
Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lƣợng theo ISO. Thực hiện những thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực trạng để hệ thống chất lƣợng phù hợp với tiêu chuẩn ISO. Hệ thống quản lý chất lƣợng theo ISO 9001:2015 trong Hãng cần có những yêu cầu sau:
Chính sách và mục tiêu chất lƣợng, Sổ tay chất lƣợng, các Quy trình hay Thủ tục, các Hƣớng dẫn và các tài liệu khác cần có để đảm bảo cho hoạt động của Hãng còn hiệu lực và kiểm soát đƣợc các Quá trình hoạt động.
Hãng cần phải xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng, lập thành văn bản, thực hiện, duy trì và cải tiến liên tục tính hiệu quả của Hệ thống quản lý chất lƣợng phù hợp với yêu cầu của ISO 9001:2015.
Để thực hiện Hệ thống Quản lý chất lƣợng, Hãng phải thực hiện những nội dung cơ bản sau đây: xác định chức năng, nhiệm vụ chính của mình, theo đó xác định các Quá trình chính cần thực hiện trong Hệ thống quản lý chất lƣợng (gồm các Quá trình hoạt động quản lý, các Quá trình hỗ trợ,…), xác định trình tự và sự tƣơng tác của các Quá trình đó, xác định các chuẩn mực và phƣơng pháp để đảm bảo điều hành và kiểm soát các Quá trình đó có hiệu lực, đảm bảo các nguồn lực và các thông tin cần thiết để hỗ trợ hoạt động và theo dõi các Quá trình đó, theo dõi, phân tích, đánh giá và thực hiện các biện pháp cần thiết để đạt đƣợc kết quả dự định và cải tiến liên tục các Quá trình đó.