Tầm nhìn dài hạn của vị lãnh đạo này được trình bày rất rõ ràng trong những cuốn sách hay bài phỏng vấn, phát biểu mà Howard Schultz nói về Starbucks. Từ khi đến với nó, ông đã nghĩ đến việc vươn rộng chuỗi cà phê của mình ra toàn nước Mỹ và sau này là toàn thế giới. Và việc đầu tư vào hệ thống quản lý là cần thiết. Trong khi các công ty khi đến giai đoạn mở rộng đều gặp nhiều vấn đề lớn trong hệ thống quản lý vì thiếu chuẩn bị cho điều này thì Starbucks đã vượt qua nó một cách hoàn hảo với những nhà quản lý đầy kinh nghiệm mà Howard Schultz đã cất công mời về. Ông thấy rõ việc này là cần thiết trước cả khi nó đến.
Đầu tư cho người thông minh hơn bạn và sau đó để họ tự làm việc là kinh nghiệm
Hãy thừa nhận sự thật: bạn không thể làm tất cả mọi thứ một mình. Tuy nhiên, cấp trên thường cảm thấy bị các nhân viên sáng giá đe dọa chứ không quan tâm khai thác vàcoi đó là tài sản công ty. Howard mặt khác đủ thông minh để dành quyền lực cho những người có chuyên môn trong lĩnh vực cụ thể của họ.
Ví dụ, khi phải đối mặt với thách thức tạo ra chương trình bán hàng cho hàng trăm cửa hàng, Howard đã thuê một lập trình viên từng làm cho McDonald. Cô rất phù hợp vì McDonald có quy mô lớn hơn Starbucks rất nhiều.
Thay vì quản lý cô từng bước, Howard tin tưởng và để cô phát triển toàn bộ chương trình bán hàng của Starbucks. Chương trình này hiện vẫn đang được sử dụng trên toàn thế giới.
Điều này cho thấy nó có giá trị thế nào khi tin tưởng người nhân viên biết mình đang làm gì; bởi vì sau khi tất cả, đó là chuyên môn của họ. Năm 1989 có thêm người quản lý mới đến với Starbucks là Howard Behar. Ông bắt đầu thay đổi nhanh chóng văn hóa doanh nghiệp và công khai bất đồng về nhiều chiến thuật - không khác mấy so với Howard Schultz trong những ngày đầu của mình tại Starbucks!
Lúc đầu, làm việc với Howard khiến một số nhà quản lý Starbucks không mấy thoải mái. Nhưng những người thông minh học cách thích nghi và công nhận những lời chỉ trích của ông vì giá trị xây dựng của nó. Với sự giúp đỡ của Howard, Starbucks đã chuyển từ một công ty định hướng sản phẩm sang chuyên tập trung vào con người.
Howard Behar chịu trách nhiệm quản lý diễn đàn mở cung cấp cho nhân viên Starbucks cơ hội nêu ý kiến của mình. Nếu ban quản lý từ chối ông vì họ cảm thấy bị đe dọa thì họ đã không hưởng lợi từ những ý tưởng mới tuyệt vời, ý tưởng làm cho Starbucks thành công như ngày hôm nay.
Cởi mở với những ý tưởng mới không chỉ quan trọng trong công ty. Đôi khi những ý tưởng mới này đến từ các nguồn khác và dẫn đến hợp tác mang tính cách mạng. Trong chương tiếp theo, hãy cùng học cách Starbucks tối ưu hóa hợp tác.
Làm việc với những người khác có thể làm sống lại thương hiệu của bạn, hoặc thậm chí cách mạng hóa sản phẩm.
Nếu bạn muốn đi trước trong kinh doanh thì câu thần chú “nếu nó không hỏng thì không sửa” không có tác dụng. Đổi mới thương hiệu mặt khác sẽ thúc đẩy sự thành công của bạn; chìa khóa là thay đổi mọi thứ trước khi chúng ngừng tạo hiệu quả.
Starbucks đã áp dụng đổi mới thương hiệu cho sản phẩm cũ và truyền thống như cà phê. Và công ty áp dụng đổi mới ở mức độ khoa học. Nhà khoa học y sinh Don Valencia bắt đầu thử nghiệm với cà phê vào năm 1988. Nghiên cứu của ông dẫn đến một loại chiết xuất cà phê, tinh chế cho đến khi hoàn toàn không thể phân biệt với loại cà phê thật mới pha.
Ông mang ý tưởng của mình đến cửa hàng Starbucks ở địa phương, khiến các nhà quản lý ở đây cũng như những người cao hơn trong hệ thống phân cấp Starbuck ấn tượng mạnh mẽ. Starbucks tiếp nhận chiết xuất này và tạo ra các sản phẩm như kem và đồ uống đóng chai vị cà phê. Những sản phẩm này bán trong các siêu thị, làm cho Starbucks nổi tiếng với thị trường rộng lớn hơn.
Có can đảm làm việc cùng những người khác để làm mới sản phẩm có thể có lợi rất nhiều, thậm chí có thể đưa bạn vào thị trường quốc tế. Tuy nhiên, khi một công ty mở rộng, nó phải gắn bó đúng với tinh thần thành lập hay các nguyên tắc đằng sau đưa doanh nghiệp đến thành công. Starbucks luôn phấn đấu giữ văn hóa ban đầu của nó tồn tại. Điều quan trọng là một công ty cần trung thành với các nguyên tắc của mình và đảm bảo nhân viên đang hạnh phúc. Một cuộc khảo sát năm 1996 cho thấy rằng văn hóa doanh nghiệp ở đây thuộc loại xuất sắc: 88% số nhân viên hài lòng và 89% thậm chí còn tự hào khi làm việc tại Starbucks. Starbucks không chỉ phấn đấu chăm sóc nhân viên; nó cũng phấn đấu đáp ứng các tiêu chuẩn môi trường. Ví dụ, cốc giấy dùng một lần của nó là vấn đề môi trường lớn. Cốc giấy dùng một lần tạo ra lượng lớn rác thải, chưa kể đồ uống nóng cần tới hai ly.
Trong khi cốc dùng một lần vẫn là phần tất yếu trong kinh doanh, Starbucks phát triển giấy bọc cốc để đồ uống nóng không cần hai cái nữa. Giấy bọc tốn vật liệu bằng nửa cốc và bảo vệ bàn tay của người dùng khỏi nhiệt. Các cửa hàng cũng bán cốc tái sử dụng để khuyến khích khách hàng giảm chất thải. Starbucks còn triển khai phong trào Green Sweeps để nhân viên nhặt rác xung quanh khu phố của mình.
Mỗi công ty lớn đều có nguy cơ mất đi văn hóa doanh nghiệp ngày nó bắt đầu, nhưng như Starbucks đã chứng minh, vẫn có thể duy trì văn hóa doanh nghiệp để làm mạnh thương hiệu, tính nguyên bản, và lòng trung thành của khách hàng và nhân viên.