Khoảng cách quyền lực là từ để miêu tả cách một xã hội ứng xử với sự bất bình đẳng
về quyền lực giữa con người trong xã hội. Một xã hội có sự chênh lệch về quyền lực lớncó nghĩa là mức độ bất bình đẳng tương đối cao và luôn tăng lên theo thời gian. Tại các
gia này, có khoảng cách rất lớn giữa những người có quyền lực và những người thấp cổ bé họng. Guatemala, Malaysia, Philippin và một vài nước Trung Đông là các quốc gia điển hình về khoảng cách quyền lực lớn. Ngược lại, trong các xã hội với khoảng cách quyền lực thấp, sự chênh lệch giữa kẻ mạnh và kẻ yếu rất nhỏ. Ví dụ, ở các nước Scandinavia như Đan Mạch và Thuỵ Điển, các chính phủ xây dựng hệ thống thuế và phúc lợi xã hội nhằm đảm bảo đất nước của họ giữ được sự bình đẳng tương đối trong thu nhập và quyền lực.
Theo Hofstede, người Mỹ có chỉ số khoảng cách thấp (40 điểm). Người Mỹ cho rằng quyền lực là yếu tố tự nhiên gắn với vai trò, nhiệm vụ được hoàn thành với hiệu quả cao. Nói nôm na, có thể hiểu là “Anh được kính trọng bởi anh làm việc giỏi, được vị trí, nhiệm vụ cao hơn tôi”.
Bởi vì giá trị cốt lõi của Mỹ là chủ nghĩa bình đẳng, người Mỹ có khuynh hướng không thoải mái với việc phân biệt địa vị xã hội ra mặt, ngoại trừ trường hợp sự phân biệt ấy dựa trên những thành tựu cá nhân xứng đáng. Tất nhiên, điều này cũng phụ thuộc vào văn hóa của doanh nghiệp.
Khoảng cách quyền lực thấp được thể hiện ở chỗ người Mỹ nổi tiếng là cởi mở, họ muốn được gợi bằng tên mình, ngay cả đối với những người vừa mới gặp. Với họ, đó là cử chỉ thân thiện và ấm áp. Những doanh nhân từ những nền văn hóa trọng hình thức hơn (more formal) nên hiểu rằng sự thân mật (informality) này không phải là thái độ không tôn trọng.
Trong các công ty, mức độ phân tầng quản lý và chuyên quyền trong lãnh đạo sẽ quyết định khoảng cách quyền lực. Trong các doanh nghiệp, sự chênh lệch lớn về quyền lực cùng cách quản lý chuyên quyền làm cho quyền lực tâp trung vào các nhà lãnh đạo cấp cao và nhân viên không có quyền tự quyết. Còn trong các công ty có khoảng cách quyền lực thấp, những nhà quản lý và nhân viên của họ thường bình đẳng hơn, hợp tác với nhau nhiều hơn để đạt được mục tiêu của công ty.
49 9
kéo
dài tình trạng bất bình đẳng giữa người với người. Ví dụ cho tình trạng này sẽ là một tháp
quyền lực cao và nhọn, việc leo từ chân tháp đến đỉnh tháp sẽ rất khó khăn. Tiêu biểu cho
điều này là câu nói quen thuộc của người Việt: “ Con vua thì lại làm vua, con sãi ở chùalại quét lá đa”. Nhân dân sẽ phục tùng mệnh lệnh của lãnh đạo, nhân viên nghe lời sếp,
học
50 0
sinh răm rắp nghe lời thầy cô và con cái thì phải làm theo lời cha me. Nhìn lại một tổ chức ở Việt Nam, đa số nhân viên không có cơ hội thảo luận, trình bày ý kiến trực tiếp với lãnh đạo cấp cao.
Khoảng cách quyền lực ở Mỹ đã tác động đến văn hóa Starbuck như thế nào?
Không chỉ là một thương hiệu được yêu mến bởi hàng triệu triệu người trên toàn thế giới, Starbucks còn trở thành “tượng đài” trong lòng chính những nhân viên đang hàng ngày cống hiến cho thương hiệu này. Có thể nói, Starbucks hiểu rất rõ tầm quan trọng của việc đầu tư cho nguồn lực con người cũng như tận dụng họ như chính những kênh truyền thông thương hiệu hiệu quả.
Ở Starbucks, mỗi nhân viên được gọi tên và đối xử với cương vị của “đối tác”. Starbucks thường dành ra ít nhất 20 tiếng để đào tạo cho từng nhân viên bán lẻ của họ
cũng như đưa ra mức trợ cấp lên tới 75% chi phí y tế, bao gồm cả nhân viên bán thời gian. Ngoài ra, Starbucks còn phối hợp với các trường đại học tại Mỹ để mang đến học bổng cũng như cơ hội cho nhân viên của họ hoàn thành việc học văn hoá. Hơn cả chế độ đãi ngộ vật chất, sự trân trọng và nâng đỡ để mọi người đều có thể trở thành phiên bản tốt hơn của chính họ như cách Starbucks làm mới là điều mà bất kì nhân viên ở chức danh nào và ngành nghề nào cũng đều mơ ước được doanh nghiệp và công ty của mình mang tới.
Howard Schultz - Tổng giám đốc điều hành của Starbucks - viết trong cuốn Onward nổi tiếng: “Nếu bạn đối xử với nhân viên của mình như các bánh răng có thể thay thế được trong một cỗ máy, họ cũng sẽ nhìn lại bạn với một thái độ tương tự”.
Đội ngũ quản lý Starbucks đã làm việc chăm chỉ để nuôi dưỡng niềm tin đó. Nó phản ánh trong phương châm: “Hãy đối xử với mọi người như gia đình, họ sẽ trung thành và đóng góp tất cả.”. Gia đình Starbucks có gói lợi ích lớn và thậm chí nhân viên bán thời gian cũng được nhận cổ phiếu - cố phiếu Hạt. Do đó họ trở thành đối tác chứ không còn là nhân viên đơn thuần. Nhân viên cũng được khuyến khích phát biểu ý kiến tại diễn đàn mở hàng quý, biến nó thành nguồn thông tin phản hồi có giá trị.
Sẽ dễ hiểu nếu nhân viên tin tưởng bạn thì họ có khả năng ở lại với bạn lâu hơn. Nhưng bạn có biết điều này cũng có thể cải thiện mối quan hệ với khách hàng?
Ví dụ, Starbucks có tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn các cửa hàng bán lẻ khác tương đương - tối đa 65% so với 400% mỗi năm. Bỏ việc thấp có nghĩa là doanh nghiệp đang tiết kiệm thời gian và tiền bạc vào việc đào tạo nhân viên mới.
Tuy nhiên, nó cũng giúp các doanh nghiệp theo cách cá nhân hơn. Nhiều khách hàng thường xuyên trông đợi người pha chế sẽ nhận ra và chào đón họ với câu “vẫn thế chứ?” Sự quen thuộc khiến khách hàng kết nối mạnh mẽ với thương hiệu Starbucks, kết nối giữ họ quay trở lại liên tục. Chúng ta có thể thấy rằng đối với Starbucks, tin tưởng là thứ hàng hóa vô giá.
Và những giá trị này đã trở thành một trong những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp này, dù đó có là một cửa hàng Starbucks nằm ngay giữa lòng Sài Gòn hay là Tokyo.
3.3.1.2 Tính cá nhân - tính tập thể (Individualism - collectivism)Chủ nghĩa cá nhân ở Mỹ: