7. Kết cấu đề tài
3.2.5Đầu tư cho cán bộ công nhân viên, nâng cao chất lượng nguồn nhân
nhân lực và kỹ năng quản lý hiện đại của đội ngũ lãnh đạo
Đây là một yếu tố cực kỳ quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Điểm yếu đƣợc thừa nhận rộng rãi về các doanh nghiệp Việt Nam đó là trình độ quản lý yếu kém. VNPT cũng vấp phải trở ngại này. Mặc dù trình độ của cán bộ lãnh đạo cao cấp của VNPT tƣơng đối cao (thạc sĩ và trên thạc sĩ), trình độ lãnh đạo của ngƣời đứng đầu các đơn vị thành viên chƣa cao. Dƣới nữa là các lãnh đạo trung gian thƣờng là những ngƣời làm lâu lên lãnh đạo, đội ngũ lãnh đạo trẻ thực sự chƣa đông.
Muốn nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ lãnh đạo của VNPT thì trƣớc hết phải phát huy dân chủ. Việc đề bạt cán bộ phải công khai,
87
minh bạch, gắn liền trách nhiệm và quyền hạn, kể cả cấp phó. Tránh trƣờng hợp cấp trƣởng, cấp phó không hợp tác, đùn đẩy trong xử lý công việc. Ngƣời lãnh đạo cấp cao phải có tầm nhìn chiến lƣợc, nhìn thấy xu hƣớng phát triển của ngành để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Hiện nay, quy trình của VNPT là cấp dƣới trình dự thảo chiến lƣợc, cấp trên duyệt và thực hiện. Đây là quy trình ngƣợc, mặc dù các ý kiến cơ sở hết sức quan trọng.
Ngoài chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, ngƣời lãnh đạo cần hoàn thiện các kỹ năng giao tiếp, ứng xử. Đặc biệt, trong thời đại hiện nay, khi báo chí đang trở thành quyền lực mạnh mẽ, ngƣời lãnh đạo cần phải nâng cao khả năng ứng đối, giao tiếp công chúng. Điều này ảnh hƣởng không nhỏ đến uy tín của ngƣời Lãnh đạo và hình ảnh của doanh nghiệp.
Xây dựng đội ngũ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt trên cơ sở đánh giá đúng năng lực trình độ. Đổi mới chính sách đào tạo, sử dụng và đãi ngộ trí thức, trọng dụng và tôn vinh nhân tài. Dành ít nhất 3% tổng kinh phí hàng năm cho đào tạo. Việc đào tạo cần có kế hoạch, đáp ứng quy hoạch cán bộ và chiến lƣợc của doanh nghiệp, tránh tình trạng đào tạo tràn lan, theo phong trào, hiệu quả thấp. Hoàn thiện mô hình Học viện Công nghệ Bƣu chính - Viễn thông, kết hợp với thu hút nguồn nhân lực có trình độ, có năng lực từ các trƣờng bên ngoài về làm việc trong VNPT; hoàn thiện mô hình gắn kết giữa Đào tạo - Nghiên cứu - Sản xuất. Đảm bảo nguồn nhân lực có số lƣợng, chất lƣợng đáp ứng cao nhu cầu phát triển và hiện đại hoá mạng lƣới.
Chế độ tuyển dụng: Cần có kế hoạch dài hơi, chỉ tuyển lao động vào các chức danh thực sự cần thiết; tuyển dụng đúng ngƣời, bố trí vào vị trí hợp với sở trƣờng, năng lực của ngƣời lao động. Hiện VNPT Nghệ An có một tỷ lệ cao con em cán bộ làm trong doanh nghiệp. Xét về mặt xã hội, đây có thể coi là sự đãi ngộ ngƣời lao động. Tuy nhiên, nếu xét về hiệu quả sẽ có nhiều bất cập vì không phải ai cũng làm việc tốt, còn ảnh hƣởng tƣ tƣởng con ông
cháu cha, làm việc còn nể nang... Phải đổi mới bắt đầu ở vị trí chủ chốt, phải là ngƣời có trình độ và thực tài. Việc tuyển mới lao động phải khách quan thông qua phỏng vấn, thi kiểm tra trình độ... Ƣu tiên xét tuyển học sinh mới ra trƣờng có kết quả xuất sắc, ngƣời lao động có năng lực chuyên môn cao thuộc các lĩnh vực ƣu tiên của VNPT trong từng giai đoạn. Chỉ nên cộng điểm đối với đối tƣợng con em và xác định đây chỉ là giải pháp tạm thời. Khi thị trƣờng viễn thông Việt Nam thực sự hòa nhập với thị trƣờng thế giới và khu vực, thực tiễn kinh doanh và cạnh tranh sẽ đào thải những ngƣời không có khả năng và phát huy tính sáng tạo của từng cá nhân.
Thực hiện tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, viên chức chuyên môn nghiệp vụ của VNPT trong từng lĩnh vực ngành nghề, từng vị trí công tác thông qua việc hoàn thiện bộ tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ và bộ tiêu chuẩn nghề sản xuất Bƣu điện. Đây là yếu tố quyết định cho việc sử dụng hiệu quả, tiết kiệm lao động, đảm bảo mục tiêu tăng năng suất lao động đã đƣợc đề ra.