Áp l c t phía khách hàng ch y u có hai d ng là òi h i gi m giá hay m c c có ch t lư ng ph c v t t hơn. Chính i u này làm cho các i th ch ng l i nhau, d n t i làm t n hao m c l i nhu n c a ngành. Áp l c t khách hàng xu t phát t các i u ki n sau:
Khi s lư ng ngư i mua là nh , s c m nh khách hàng l n có kh n ng áp t giá và bu c giá c hàng hóa gi m, khi n t l l i nhu n c a ngành gi m xu ng.
Khi ngư i mua mua m t lư ng l n s n ph m và t p trung.
Khi ngư i mua chi m m t t tr ng l n trong s n lư ng c a ngư i bán. • Các s n ph m không có tính khác bi t và là các s n ph m cơ b n. Khách hàng e d a h i nh p v phía sau.
S n ph m ngành là không quan tr ng i v i ch t lư ng s n ph m c a ngư i mua.
Khách hàng có y thông tin: Khi thông tin v các ngân hàng là ư c công khai và minh b ch, khách hàng có nhi u cơ h i l a ch n giao d ch v i ngân hàng nào mang n l i ích t t nh t cho mình. i u ó, gây s c ép cho ngân hàng ph i i m t v i s mâu thu n gi a vi c làm cho ho t ng kinh doanh có hi u qu , t ng l i nhu n cho ngân hàng và v a ph i gi chân khách hàng.
Nhà cung ng có th kh ng nh quy n l c c a h b ng cách e d a t ng giá hay gi m ch t lư ng s n ph m, d ch v cung ng. Do ó, nhà cung ng có th chèn ép l i nhu n c a m t ngành khi ngành ó không có kh n ng bù p chi phí t ng lên trong giá thành s n xu t.
Nh ng i u ki n làm t ng áp l c t nhà cung ng có xu hư ng ngư c v i các i u ki n làm t ng quy n l c c a ngư i mua. Áp l c t nhà cung ng s t ng lên n u:
Ch có m t s ít các nhà cung ng: N u nhà cung ng có th l c s t o nên s c ép cho doanh nghi p trong thương lư ng v giá c , ch t lư ng và th i h n giao hàng.
• Khi s n ph m thay th không có s n.
Khi s n ph m c a nhà cung ng là y u t u vào quan tr ng i v i ho t ng c a khách hàng. Trong l nh v c ngân hàng, nh ng t ch c kinh t có ngu n l c tài chính m nh, c ng là nhà cung ng ti n cho ngân hàng. Nh ng t ch c này gây s c ép cho ngân hàng r t l n, vì có th rút l i v n b t c lúc nào, nh hư ng n ho t ng kinh doanh c a ngân hàng.
Khi s n ph m c a nhà cung ng có tính khác bi t và ư c ánh giá cao b i các i th c a ngư i mua.
Khi ngư i mua ph i gánh ch u m t chi phí cao do thay i nhà cung ng. Khi các nhà cung ng e d a h i nh p v phía trư c.
M t trong nh ng c i m quan tr ng c a ngành ngân hàng là t t c các cá nhân, t ch c kinh doanh s n xu t hay tiêu dùng, th m chí là các ngân hàng khác c ng u có th v a là ngư i mua các s n ph m d ch v ngân hàng, v a là ngư i bán s n ph m cho ngân hàng. Nh ng ngư i bán s n ph m thông qua các hình th c g i ti n, l p tài kho n giao d ch hay cho vay u có mong mu n là nh n ư c m t lãi su t cao hơn, trong khi ó, nh ng ngư i mua s n ph m (vay v n) l i mu n mình ch ph i tr m t chi phí vay v n nh hơn th c t . Như v y, ngân hàng s ph i i m t v i s mâu thu n gi a ho t ng t o l i nhu n có hi u qu và gi chân ư c
khách hàng c ng như có ư c ngu n v n thu hút r nh t có th . i u này t ra cho
ngân hàng nhi u khó kh n trong nh hư ng c ng như phương th c ho t ng trong tương lai.
1.3.2 Mô hình l i th c nh tranh 1.3.2.1 N ng l c c nh tranh
ánh giá n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p c n phân tích mô hình 6M c a Philip Kotler, t ó nh n bi t chính xác kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p hi n t i và trong tương lai, dư i tác ng c a môi trư ng bên ngoài. ng th i c ng ánh giá ư c l i th c nh tranh c a doanh nghi p, giúp doanh nghi p chi m ưu th trong kinh doanh và giành l y th ph n trên th trư ng.
Philip Kotler ã ư a ra nguyên t c Marketing 6M giúp doanh nghi p ánh giá n ng l c c nh tranh c a mình, ó là:
- M1, Ti n, V n (Money): Trư c tiên ph i xem v n c a doanh nghi p vì “có b t m i g t nên h ”.
- M2, Máy móc, thi t b , công ngh (Machinery): Giúp ta hi u ư c n ng l c s n xu t, ch t lư ng s n ph m, n ng su t lao ng và quy mô phát tri n c a doanh nghi p.
- M3, V t tư (Materials): S n ph m làm ra b ng nh ng lo i v t tư gì, m c ch ng ho c ph thu c c a doanh nghi p i v i nh ng lo i v t tư ó, cơ c u nh ng lo i v t tư doanh nghi p c n s d ng, v t tư trong nư c hay nh p kh u, ngu n cung có d i dào không, kh n ng có v t tư m i ho c ngu n cung m i thay th ,… u có th óng góp l n cho n ng l c c nh tranh.
- M4, Nhân l c (Man power): C n ánh giá trình c a nhân l c các c p, cơ c u nhân l c, qu n tr nhân l c, chính sách s d ng, ãi ng và ào t o nhân l c, kh n ng nâng cao ch t lư ng và b sung ngu n nhân l c m i c a doanh nghi p…
- M5, Qu n lý (Management): Dù cho nh ng M trên chưa th t t t nhưng có ư c nh ng con ngư i qu n lý tài ba, có h th ng qu n lý t t thì s m mu n doanh nghi p s có th bi n y u thành m nh.
- M6, Ti p c n th trư ng (Marketing): Nói cho cùng, chính th trư ng m i là nơi c xát, ánh giá n ng l c c a doanh ngi p m t cách toàn di n, chính xác nh t và quy t nh s t n t i c a doanh nghi p.
Hình 1.2 Mô hình l i th c nh tranh
N NG L C C NH TRANH
M nh và y u c a 6M (Men/ Money/ Machine/
Material/ Marketing/ Management)
KH N NG
C NH TRANH
(Hi n t i, tương lai)
MÔI TR NG BÊN NGOÀI
(Vi mô, vmô, các i th,…) L ITH C NH TRANH (4P vư t tr i) BI UHI N L ITH C NH TRANH (Chi phí h , khác bi t hóa) V TH C NH TRANH (Th ph n)
D a trên cơ s phân tích n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p theo mô hình 6M, ánh giá kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p dư i tác ng c a môi trư ng kinh t v mô và các i th c nh tranh. Doanh nghi p c n kh c ph c nh ng i m y u và phát huy i m m nh duy trì kh n ng c nh tranh hi n t i và trong tương lai.
1.3.2.2 L i th c nh tranh
S d ng mô hình 4P phân tích l i th c nh tranh c a doanh nghi p, bao g m: s n ph m (Product), giá (Price), phân ph i (Place), xúc ti n thương m i, truy n thông (Promotion). Các doanh nghi p th c thi chi n lư c marketing m t cách hi u qu , òi h i s ph i h p nh p nhàng c a c b n y u t trong mô hình này tùy thu c vào tình hình th c t c a th trư ng, c th như sau:
S n ph m (Product)
- C i ti n ch t lư ng, c i m, ng d ng.
- H p nh t dãi s n ph m. - Quy chu n hóa m u mã - nh v
- Nhãn hi u
Giá (Price)
Giá c là m i quan tâm c a khách hàng, cho nên doanh nghi p ph i ư a ra giá c s n ph m phù h p khuy n khích khách hàng s d ng s n ph m c a mình.
- Thay i giá, i u ki n, th i h n thanh toán - Áp d ng chính sách h t b t (skimming) - Áp d ng chính sách thâm nh p (penetration)
Phân ph i (Place)
Xây d ng và duy trì h th ng phân ph i r ng kh p luôn ư c coi là v n hàng u, ư a s n ph m n v i ngư i tiêu dùng.
- Thay i phương th c giao hàng ho c phân ph i. - Thay i d ch v .
- Thay i kênh phân ph i.
Truy n thông (Promotion)
- Thay i n i dung qu ng cáo ho c khuy n mãi. - Thay i nh v cho thương hi u (tái nh v ). - Thay i phương th c truy n thông.
- Thay i cách ti p c n.
1.3.2.3 Bi u hi n l i th c nh tranh
M i doanh nghi p t xác nh v trí cho mình trong l nh v c ang ho t ng b ng cách t n d ng các ưu th s n có c a mình. Theo Michael Poter thì các ưu th c a m t doanh nghi p b t k s luôn n m m t trong hai khía c nh: L i th chi phí và s khác bi t hóa s n ph m. B ng cách áp d ng nh ng ưu th này, các doanh nghi p s theo u i ba chi n lư c chung: d n u v chi phí, khác bi t hóa s n ph m và t p trung. Sau ây là chi n lư c chung c a Michael Poter:
Chi n lư c này hư ng t i m c tiêu tr thành nhà s n xu t có chi phí th p trong ngành v i tiêu chu n ch t lư ng nh t nh. Doanh nghi p có hai cách l a ch n là s bán s n ph m v i giá trung bình c a toàn ngành thu ư c l i nhu n cao, ho c s bán v i giá th p hơn giá trung bình giành thêm th ph n. Chi n lư c d n u v chi phí thư ng ư c áp d ng cho nh ng th trư ng r ng l n.
Doanh nghi p d a vào m t s phương th c chi m ưu th v chi phí b ng cách c i ti n hi u qu c a quá trình kinh doanh, tìm cơ h i ti p c n v i ngu n nguyên li u l n có giá bán th p, c t gi m nh ng chi phí không c n thi t…
Doanh nghi p áp d ng chi n lư c này thành công thư ng có nh ng c i m sau:
- Kh n ng ti p c n v n t t u tư vào thi t b s n xu t. ây c ng chính là rào c n mà nhi u doanh nghi p không th vư t qua.
- N ng l c thi t k s n ph m t ng hi u qu s n xu t, có th t o thêm m t chi ti t nh nào ó rút ng n c quá trình.
- Có trình cao trong s n xu t. - Có các kênh phân ph i hi u qu .
Chi n lư c chi phí th p c ng có nh ng m o hi m n ch a bên trong. R i ro x y ra khi i th c nh tranh c ng có kh n ng h th p chi phí s n xu t, xoá i l i th c nh tranh c a doanh nghi p ang d n u v chi phí.
Chi n lư c khác bi t hóa s n ph m
Chi n lư c này phát tri n s n ph m ho c d ch v c a doanh nghi p sao cho có nh ng c tính c áo và duy nh t, ư c khách hàng ánh giá cao hơn so v i s n ph m c a các i th c nh tranh. Nh vào tính c áo ó mà doanh nghi p có th bán s n ph m v i m c giá cao hơn v n ư c khách hàng ch p nh n. Các doanh nghi p thành công trong chi n lư c khác bi t hóa s n ph m thư ng có các th m nh sau:
- Nhóm nghiên c u và phát tri n s n ph m (R&D) có k n ng và tính sáng t o cao.
- Nhóm bán hàng tích c c v i kh n ng truy n t các s c m nh c a s n ph m n khách hàng m t cách thành công.
- Danh ti ng v ch t lư ng và kh n ng i m i c a doanh nghi p.
Nh ng r i ro i li n v i chi n lư c khác bi t hóa s n ph m là kh n ng b các i th c nh tranh b t chư c, ho c s thay i th hi u c a ngư i tiêu dùng. Ngoài ra, nh ng doanh nghi p có chi n lư c t p trung s có kh n ng t ư c s khác bi t hóa s n ph m cao hơn.
Chi n lư c t p trung
Chi n lư c này ch y u t p trung vào nh ng th trư ng nh v i c i m riêng bi t. L i th c nh tranh c a doanh nghi p là d a vào s th u hi u sâu s c nh ng c thù c a th trư ng và kh n ng cung c p s n ph m, d ch v phù h p v i nh ng c i m ó.
R i ro c a chi n lư c t p trung là các doanh nghi p ln v i ngu n l c t t hơn v n có th t n công vào phân khúc th trư ng này. Vì th , nh ng doanh nghi p áp d ng chi n lư c này ph i ti p t c t o ra nh ng l i th khác như c t gi m chi phí ho c khác bi t hóa s n ph m, nh m mang n nhi u giá tr c ng thêm cho khách hàng trong phân khúc c a mình.
1.3.2.4 V th c nh tranh
N u y u t quy t nh u tiên i vi kh n ng sinh l i c a doanh nghi p là s c h p d n c a l nh v c mà doanh nghi p ang ho t ng, thì y u t quan tr ng th hai là v th c a doanh nghi p trong l nh v c ó. Ngay c khi ho t ng trong m t ngành có kh n ng sinh l i th p hơn m c trung bình, nhưng các doanh nghi p có v th t i ưu thì v n có th t o ra ư c m c l i nhu n cao. B i vì có ư c v th cao thì doanh nghi p s d dàng giành l y khách hàng c a các i th c nh tranh và chi m l y th ph n trên th trư ng, giúp doanh nghi p kinh doanh hi u qu cao.
Phương pháp truy n th ng ánh giá n ng l c c nh tranh c a ngân hàng so v i i th c nh tranh là so sánh tr c ti p t ng m t, t ng y u t như: th ph n và t c t ng trư ng th ph n, v th tài chính, n ng l c qu n tr ngân hàng, giá c s n ph m và d ch v , ch t lư ng s n ph m, kênh phân ph i, thông tin và xúc ti n thương m i, n ng l c nghiên c u và phát tri n, thương hi u và uy tín, trình lao
ng,…
Tuy nhiên, mu n t o nên n ng l c c nh tranh, òi h i các ngân hàng ph i t o l p ư c l i th so sánh v i các i th c nh tranh. Nh l i th này mà ngân hàng có th tho mãn t t hơn các òi h i c a khách hàng m c tiêu c ng như lôi kéo ư c khách hàng c a các i th c nh tranh khác. Cho nên c n ph i ánh giá t ng quát n ng l c c nh tranh c a mình v i i th c nh tranh, ch không ch là ánh giá t ng m t, t ng y u t .
H th ng các ch tiêu và công c ánh giá n ng l c c nh tranh v a nêu trên, ã th hi n toàn di n n ng l c c nh tranh hi n t i, cng như kh n ng duy trì và phát tri n trong tương lai c a h th ng NHTM.
Tóm l i, nh m nâng cao n ng l c c nh tranh, các ngân hàng c n ánh giá th c l c c a mình, bi t v n d ng và phát huy th m nh, có gi i pháp kh c ph c như c i m và bi n i m y u tr thành i m m nh. Tác gi ã gi i thi u t ng quan