6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
2.3.2. Các nhân tố bên ngoài
2.3.2.1. Nguồn cung đầu vào
Nguồn cung đầu vào của công ty về cơ bản là tương đối ổn định và khá dồi dào về trữ lượng do mặt hàng chính của công ty là than cám và một số loại phụ gia khác (được khai thác tự nhiên hoặc là xỷ thải của một số nhà máy khác được sơ chế). Tuy vậy do là nguồn cung cho các nhà máy sản xuất xi măng nên đòi hỏi khối
lượng cung ứng phải lớn (phục vụ cho sản xuất theo quy mô lớn và liên tục của các nhà máy này), thêm vào đó mặt hàng than cám, phụ gia chủ yếu dưới dạng xỷ mịn, vì vậy cần được bảo quản cẩn thẩn nhằm tránh hao hụt, thất thoát gây ẩm ướt, giảm chất lượng... điều này đòi hỏi công ty phải có lượng kho bãi lớn đủ chất lượng phục vụ cho quá trình lưu kho, lưu bãi. Đồng thời đây cũng là yêu cầu ảnh hưởng không nhỏ đến khâu vận chuyển của công ty, mục tiêu là vận chuyển trực tiếp đến khách hàng hoặc kho bãi bảo quản trong thời gian nhanh nhất, an toàn tin cậy nhất nhưng lại phải bảo đảm hao hụt ít nhất và không làm ảnh hưởng đến chất lượng hàng hoá trong quá trình vận chuyển. Qua đó công ty phải có một lượng không nhỏ các cán bộ kỹ thuật phục vụ cho quá trình vận chuyển, bảo quản và lưu kho.
Đồng thời công ty hoạt động trên khắp cả nước, nơi nào có nhà máy sản xuất xi măng là bạn hàng (trực thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam) thì nơi đó công ty có chi nhánh hoặc kho bãi phục vụ cho lưu kho và phân phối. Thế nhưng nơi cũng cấp nguồn đầu vào lại tập trung tại một số vùng địa phương nhất định (do mặt hàng chủ yếu là than và phụ gia như đá bazan, một số loại quặng...) nên công ty phải thiết lập các trạm tiếp nhận, trạm đầu nguồn rồi từ đó phân phối chuyên chở đi các nơi.
Đòi hỏi cơ cấu tổ chức của công ty vừa phải thống nhất quản lý trong điều phối, thu mua, vận chuyển, ký kết hợp đồng... thế nhưng vẫn phải có sự giao quyền nhất định cho các chi nhánh, kho bãi vì ở đây là nơi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng (các nhà máy sản xuất xi măng) nhằm tạo sự linh hoạt trong hoạt động của toàn công ty và các chi nhánh này. Đồng thời để khắc phục nhược điểm là hiện nay công ty có tới 10 chi nhánh trên khắp cả nước lại phải phục vụ cho các nhà máy sản xuất xi măng (hoạt động ngày đêm không ngừng nghỉ) nên giám đốc công ty không thể quản lý, cũng như quyết định mọi vấn đề nảy sinh ở các chi nhánh, còn các phòng ban lại chỉ có tác dụng tham mưu hỗ trợ giám đốc ra quyết định và thực hiện các quyết định đó. Do đó trưởng các chi nhánh trong cơ cấu tổ chức của công ty bù lại được giao quyền không nhỏ quản lý mọi vấn đề tại địa bàn kinh doanh của chi nhánh mình.
Nước ta là nước có trữ lượng đá vôi khá lớn, vì vậy tiềm năng phát triển của ngành xi măng không hề nhỏ (đá vôi là nguyên liệu chính cho sản xuất xi măng) mặt khác nước ta đang trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá nên nhu cầu về xi măng trong nước phục vụ cho xây dựng và sửa chữa cũng sẽ rất lớn. Qua đó cho thấy nhu cầu của thị trường về các mặt hàng do công ty cung ứng không những lớn mà còn trong lâu dài.
Chính lý do trên cho thấy công ty đang có cơ hội phát triển rất lớn cả trong trước mắt và lâu dài, đòi hỏi cơ cấu tổ chức của công ty không những phục vụ trước mắt mà còn phải biết hướng tới tương lai. Hay nói cách khác cơ cấu tổ chức của công ty vừa phải ổn định để đảm bảo hoạt động cung ứng của mình (không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của các nhà máy sản xuất xi măng) lại vừa phải linh hoạt để có thể thích ứng với những thay đổi trong dài hạn, cũng tức là cơ cấu tổ chức phải luôn đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ là bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật kế cận nhằm sẵn sàng thay thế, bổ sung, tăng cường cho hệ thống cán bộ công nhân viên hiện nay của công ty phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh khi cần thiết.
Mặt khác nhu cầu thị trường (nhu cầu của các nhà máy sản xuất xi măng) luôn ổn định do tính chất hoạt động của các nhà máy này là được tự động hoá trong các khâu sản xuất nên sản lượng xi măng sản xuất được hàng năm luôn ổn định hoặc chênh nhau không lớn, dẫn đến nhu cầu về than và các phụ gia không có sự thay đổi đáng kể. Cơ cấu tổ chức sẽ phải có kế hoạch cũng như sự phân công cụ thể các công việc cần thiết đảm bảo cung ứng đầy đủ các mặt hàng theo kế hoạch và phải có sự dự tính trước những thay đổi, thay thế về nhân sự cúng như nhiệm vụ, chức năng... để có các biện pháp thay đổi hoặc sửa chữa kịp thời. Những điều này được thể hiện một phần trong phân công chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, chi nhánh trong công ty.
2.3.2.3. Chính sách của Chính Phủ
Chính Phủ có tác động đến doanh nghiệp ở rất nhiều mặt trong đó có việc ban hành các quy định, chính sách, các bộ luật... về thuế, tiền lương, các chế độ
chính sách với người lao động, các hành lang pháp lý cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nhằm phục vụ hoạt động chính trị của Nhà nước.
Với chủ trương cổ phần hoá DNNN (doanh nghiệp nhà nước) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức này. Nhằm thực hiện chủ trương trên công ty đã thực hiện thành công công tác cổ phần hoá và đã chính thức trở thành công ty cổ phần ngày 24 tháng 4 năm 2006. Chính điều này đòi hỏi cơ cấu tổ chức của công ty cũng phải thay đổi theo cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần (tức là chuyển từ cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp Nhà nước sang cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần) kèm theo đó là sự tự chủ trong kinh doanh và giảm bớt sự bao cấp của Nhà nước.
Đây là cơ hội và cũng là thách thức đòi hỏi cơ cấu tổ chức mới phải vừa biết nắm bắt những cơ hội lại phải vừa loại trừ những thách thức. Cơ cấu tổ chức mới bên cạnh những chức danh và phòng ban của công ty từ khi còn là doanh nghiệp Nhà nước hiện tại còn thêm những bộ phận mới như: Đại Hội Đồng Cổ Đông; Hội Đồng Quản Trị; Ban Kiểm Soát và bên cạnh đó là các chức danh mới như: chủ tịch HĐQT, trưởng ban kiểm soát... điều này không phải là làm cho cơ cấu tổ chức của công ty thêm cồng kềnh mà ngược lại nó lại có tác dụng một mặt vừa khuyến khích các hoạt động trong công ty, đồng thời lại tạo khung pháp lý nhằm điều chỉnh, thay đổi cơ cấu tổ chức khi có vấn đề nảy sinh tạo sự thích ứng nhanh với môi trường, mặt khác đây cũng được coi là một biện pháp kiểm soát nhằm tránh các hiện tượng, hoạt động tiêu cực nảy sinh trong quá trình hoạt động của công ty.
KẾT LUẬN
Qua sự phân tích khách quan dựa trên số liệu thực tế luận văn đã nêu lên thực trạng, những đặc điểm của cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng và ảnh hưởng của từng đặc điểm đó tới cơ cấu tổ chức của công ty. Luận văn cũng chỉ ra một số hạn chế trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hiện nay đó là việc thiết kế còn nhiều đầu mối, một số chức năng giữa các phòng ban đang bị chồng chéo và có chức năng chưa được quy định cụ thể trong công ty ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công tác quản lý, bên cạnh đó công ty hiện chưa có một
kế hoạch về nhân sự hợp lý đáp ứng cho tương lai, đồng thời sự hạn chế về cơ sở vật chất kỹ thuật cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động của công ty. Vì vậy bên cạnh việc tăng cường công tác tổ chức thì công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo, luân chuyển cán bộ, đồng thời tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật đáp ứng những đòi hỏi khách quan của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay và cho tương lai.
CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI
MĂNG
3.1. Phương hướng sản xuất kinh doanh trong năm 2007 - 2008
Với đặc điểm là công ty cung ứng dịch vụ nên để có thể lập kế hoạch phát triển trong tương lai trước hết công ty phải nghiên cứu và dự đoán tình hình ở cả hai thị trường là thị trường mua và thị trường bán
Thị trường bán của công ty phụ thuộc vào công suất sản xuất của các nhà máy xi măng, mà mức công suất này lại do Tổng công ty nghiên cứu nguồn tiêu thụ, nguồn cung ứng xi măng trong và ngoài nước để đưa ra mức công suất cho từng nhà máy trong Tổng công ty, và từ đó Tổng công ty xi măng mới sẽ đưa ra mức dự kiến nguyên liệu và phụ gia có liên quan đến công ty.
Còn với thị trường mua hay nguồn cung ứng mà chủ yếu ở đây là than cám, công ty tự liên hệ với Tổng công ty Than và đưa ra mức dự kiến, từ đó Tổng công ty Than sẽ xem xét có thể cung ứng được hay không hoặc cung ứng được bao nhiêu và với mức giá nào rồi từ đó công ty mới có thể xem xét, điều chỉnh và lập kế hoạch cho tương lai.
Cho đến nay, công ty có một số điểm mạnh và cơ hội như sau:
• Trong vòng hai năm (năm 2007 và năm 2008) thị trường tiêu thụ than (mặt hàng chủ lực) vẫn được Tổng công ty Xi măng tạo điều kiện để có thị phần cao.
• Nhu cầu tro bay tuyển Phả Lại (đây là mặt hàng công ty tự sản xuất từ phế thải của nhà máy nhiệt điện Phả Lại) trong những năm tới rất cao. Đây là cơ hội để công ty đầu tư mở rộng dây truyền tuyển, tạo thêm nhiều việc làm, góp phần tạo thế phát triển vững chắc cho công ty trong tương lai.
• Hiện công ty đang có nền tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán tương đối cao.
• Đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm về quản lý chất lượng, giao nhận, tổ chức vận tải hàng hoá.
• Có hệ thống cơ sở vật chất hùng hậu, tạo điều kiện dễ dàng cho việc mở rộng và đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh.
• Có đầy đủ máy móc thiết bị cần thiết để kiểm tra, kiểm soát chất lượng hàng hoá.
Dựa trên những tiền đề đó công ty đưa ra phương án sản xuất kinh doanh cho hai năm 2007-2008 như sau:
• Về thị trường: ưu tiên mọi nguồn lực để giữ ổn định thị phần kinh doanh than đạt từ 70% trở lên. Đồng thời tìm kiếm cơ hội để đầu từ phát triển các lĩnh vực kinh doanh mới để cùng với kinh doanh trở thành những lĩnh vực kinh doanh chủ đạo (như kinh doanh vận tải, cho thuê bến bãi, kho tàng...). Kinh doanh phụ gia phải giữ ổn định như năm 2005-2006 và sẽ tiếp tục đầu tư để phát triển nếu có cơ hội. Sản xuất, kinh doanh tro bay tuyển Phả Lại đạt 25.000 tấn/năm. Kinh doanh vận tải giữ ổn định sản lượng như năm 2005-2006. Từng bước tiếp cận và phát triển dịch vụ vận tải xi măng, Clinker Bắc-Nam.
• Đa dạng hoá ngành nghề: Khai thác hiệu quả hơn kho bãi tại Nhân Chính và mặt bằng các chi nhánh, vì đây là một lợi thế của công ty nhưng chưa được quan tâm và khai thác thích đáng. Đồng thời công ty cũng có kế hoạch đầu tư đóng thêm 3 xà lan nhằm tự chủ trong vận chuyển.
• Về lợi nhuận: đảm bảo lợi nhuận tối đa trên nguyên tắc giữ ổn định thị trường, thị phận kinh doanh than và tiếp tục đầu tư phát triển kinh doanh nhắm mở rộng và làm chủ thị trường.
Bảng 3.1: Dự kiến về sản lượng tiêu thụ
Đơn vị tính: tấn
Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2007 Năm 2008 2007/2005 (%) 2008/2005 (%) I.Sản lượng hàng hoá bán ra: 1.364.600 1.231.000 1.241.000 -9,7 -9,1 1.Than cám 1.195.000 1.020.000 1.030.000 -14,6 -13,8 2.Phụ gia 169.000 211.000 211.000 24,4 24,4 II. Sản xuất kinh
doanh Phả Lại 51.000 56.000 62.000 9,8 21,56
(Nguồn: Phòng TCLĐ- CtyCP Vật tư-vận tải-xi măng)
Bảng 3.2: Kế hoạch tài chính 2007-2008
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2007 2008
1.Vốn điều lệ Triệu đồng 25.000 25.000
2.Doanh thu Triệu đồng 499.525 510.443
3.Giá vốn Triệu đồng 400.815 404.964
4.Chi phí lưu động Triệu đồng 95.045 101.229
5.Lợi nhuận Triệu đồng 3.666 4.250
6.Nộp ngân sách Triệu đồng 1.650 2.245 7.Vốn lưu động -Vốn định mức -Vòng quay lưu động Triệu đồng Vòng 42.000 12 42.000 12 8.Lao động-Tiền lương
-Lao động bình quân -Quỹ lương sản phẩm -Tiền lương sản phẩm bình quân/người/tháng Người Nghìn đồng Nghìn đồng/người/tháng 282 7.983.000 2.359.043 282 8.079.000 2.387.411
3.2. Những quan điểm, phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Công ty là một doanh nghiệp đã đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường đầy biến động trong những năm qua, song bất cứ sự phát triển nào cũng tồn tại bên trong nó là những điểm yếu cần củng cố.
Thế nhưng củng cố phải theo hướng ngày càng hoàn thiện chư không nên gây xáo trộn ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.
Ngày nay trong hoàn cảnh mới việc củng cố lại cơ cấu tổ chức đòi hỏi một nỗ lực rất lớn về cả tài chính lẫn sư quyết tâm của công ty. Mặt khác việc thay đổi không thể một sớm một chiều mà đòi hỏi lâu dài và đúng những phương hướng đã đặt ra:
• Cơ cấu lại với mục tiêu vì khách hàng là chính: • Cơ cấu mới phải khuyến khích được công nhân viên: • Cơ cấu của tổ chức phải hướng tới tương lai:
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần vật tư vận tải xi măng
Cơ cấu quản lý có vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức là vô cùng cần thiết và phải được thực hiện triệt để trong tất cả các cấp của doanh nghiệp. Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức ở Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng trong giai đoạn hiện nay, em xin đưa ra một số giải pháp cụ thể như sau:
3.3.1. Một số giải pháp về cơ cấu tổ chức
3.3.1.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện nay, ta nhận thấy ban giám đốc với vai trò là trung tâm điều khiển mọi hoạt động của công ty chỉ bao gồm có hai người là: giám đốc và phó giám đốc. Giám đốc là người chịu trách nhiệm chung mọi hoạt động: kinh doanh, kế hoạch, phòng tổ chức lao động tiền lương, phòng kế toán.... của công ty. Với việc cùng một lúc phải đảm nhiệm mọi trách nhiệm như trên sẽ dẫn tới sự chậm trễ thiếu chính xác khi ra các quyết định quản lý, mà trong công ty có tới 9 phòng ban chức năng, 11 chi nhánh và một đoàn vận tải sẽ càng làm hoạt động của giám đốc càng khó khăn nặng nề hơn.
Chính vì vậy mô hình bộ máy quản lý của Công ty CPVTVTXM đề xuất hoàn thiện theo mô hình dưới đây:
SƠ ĐỒ 3.1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG HIỆN NAY Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc Phó GĐ
Ban kiểm soát
Phòng TCLĐ Phòng KT Phòng Đ.độ Phòng KD Phòng ĐTPT Phòng KT- KH VP công ty Phòng KT-TC- TK
Sơ đồ 3.2: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG SAU KHI HOÀN THIỆN Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc Phó GĐSX
Ban kiểm soát
Phó GĐKD Phòng TCLĐ Phòng KT Phòng Đ.độ Phòng KD Phòng ĐTPT Phòng KT- KH VP công ty Phòng KT-TC- TK
Bộ máy quản lý mới sau khi hoàn thiện có nhiều ưu điểm hơn bộ máy quản