6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
2.3.Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức của công ty
2.3.1. Các nhân tố bên trong
Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng về cơ bản là một công ty cung ứng dịch vụ, nhưng bên cạnh đó công ty cũng có cơ sở sản xuất tại Phả Lại sản xuất một số loại tro từ phế thải của nhà máy nhiệt điện Phả Lại. Như vậy ngành nghề kinh doanh của công ty bao gồm cả sản xuất lẫn dịch vụ (tuy sản xuất chỉ là phụ thế nhưng do có sản xuất nên cơ cấu của công ty vẫn phải thoả mãn một số yêu cầu do sản xuất đặt ra):
• Về dịch vụ: Công ty là người đứng giữa nhận nhiệm vụ cung ứng các vật tư đầu vào cho sản xuất xi măng như: than cám, xỷ, tro, và một số loại phụ gia khác…(trong đó chủ yếu là mặt hàng than cám) tức là công ty chỉ có nhiệm vụ liên hệ trực tiếp với Tổng công ty Than Việt Nam để nhận hàng và sau đó chuyên chở đến các nơi bảo quản, lưu trữ hoặc giao trực tiếp cho khách hàng là các công ty sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty Xi măng Việt Nam. Ngoài ra công ty còn cung cấp dịch vụ vận tải nhằm vận chuyển các mặt hàng mà công ty cung ứng. Chính vì vậy trong cơ cấu tổ chức của công ty có những phòng ban chuyên về kinh doanh một loại mặt hàng là than cám và phụ gia, đồng thời có phòng chuyên về kinh doanh vận tải. Nhưng đặc biệt trong công ty có một đội ngũ không nhỏ công nhân giao nhận, thủ kho và kèm theo đó là một hệ thống chi nhánh, kho bãi trải dài trong cả nước gắn chặt với các bạn hàng là các công ty sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty Xi Măng Việt Nam.
• Về sản xuất: Công ty có một dây truyền sản xuất tro bay và một số loại phụ gia khác phục vụ cho sản xuất xi măng tại Phả Lại từ nguyên liệu là phế thải của nhà máy nhiệt điện Phả Lại. Vì vậy trong cơ cấu tổ chức vẫn có nội dung liên quan đến việc quản lý sản xuất tức là có một phòng ban riêng quản lý về lĩnh vực kỹ thuật và vẫn có những công nhân trực tiếp sản xuất, và đồng thời cũng có những chính sách riêng quy định trách nhiệm với những công nhân này tuy nhiên để đảm bảo tính thiết thực với người lao động này việc này được giao trực tiếp cho cơ sở tại Phả Lại và các nơi khác có sử dụng công nhân trực tiếp sản xuất.
Vì vậy cơ cấu tổ chức của công ty bên cạnh mục tiêu liên hệ cung ứng dịch vụ còn có chức năng khác là quản lý điều tiết sản xuất.
Thế nhưng vì chức năng chính của công ty là về dịch vụ, mặt khác mặt hàng chủ yếu lại là mặt hàng than cám (mua trực tiếp từ Tổng công ty Than không phải sản xuất) và một số phụ gia (chủ yếu được khai thác thô hoặc chỉ qua sơ chế) nên hiện nay công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh của một số không nhỏ các công ty khác cùng loại của cả Nhà Nước lẫn tư nhân. Còn về dịch vụ vận tải thì công ty lại phục vụ mình là chính thậm chí còn phải thuê ngoài, vì vậy ngành dịch vụ này hầu như không được khai thác đúng mức để xứng với tiềm năng.
2.3.1.2. Kỹ thuật của công ty
Kỹ thuật của doanh nghiệp ở đây là tri thức, công nghệ và trang thiết bị cần thiết để doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm.
Là công ty cung ứng dịch vụ là chủ yếu (chỉ có một bộ phận nhỏ là sản xuất) nên đội ngũ lao động kỹ thuật trong công ty chủ yếu là các nhân viên giao nhận, kiểm tra chất lượng sản phẩm và quản lý sản xuất tại các chi nhánh và phòng kỹ thuật của công ty. Còn lại phần lớn là các cán bộ quản lý, hành chính tại các phòng ban trong công ty. Chính vì vậy, tuy hoạt động của công ty trải dài trong cả nước và gắn bó chặt chẽ với các công ty sản xuất xi măng nhưng vẫn đòi hỏi cơ cấu quản lý gọn nhẹ ít phòng ban, ít cấp quản lý và có sự giao quyền linh hoạt tới các chi nhánh đảm bảo cho hoạt động được nhanh chóng kịp thời.
2.3.1.3. Phạm vi hoạt động của công ty
Công ty ngoài trụ sở chính tại 21B Cát Linh Hà Nội còn có các chi nhánh được đặt liền sát với các nhà máy sản xuất xi măng trên phạm vi cả nước, chính vì vậy phạm vi hoạt động của công ty cũng trải dài theo đó. Đồng thời mỗi vùng ở nước ta lại có những đặc điểm riêng khác nhau về con người, tự nhiên, khí hậu... Vì vậy trong cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm những cá nhân được tập hợp lại từ nhiều vùng trên cả nước, tạo nên sự đa dạng trong công ty về nhân thân, tuổi tác, quan hệ, phong tục, thói quen, tác phong, ngôn từ, nếp sống... Đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải biết dung hoà và định hướng các sự khác nhau đó nhằm không làm ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.
2.3.1.4. Năng suất lao động, trình độ tay nghề của nhân viên trong công ty
Là một đơn vị dịch vụ chuyên cung ứng nguyên nhiên liệu sản xuất xi măng, cho thuê kho, bãi, cửa hàng, vận tải và chỉ có một phần nhỏ sản xuất nên việc xác định năng suất lao động, trình độ tay nghề của công nhân viên trong công ty để đơn giản nhất công ty tính theo doanh thu hàng năm.
Cũng chính vì lý do đó mà đội ngũ lao động trong công ty chủ yếu là nhân viên quản lý, thừa hành phục vụ... vì vậy việc xác định trình độ tay nghề của họ là rất khó lượng hoá mà chủ yếu căn cứ vào trình độ đào tạo và thâm niên làm việc trong công ty, điều này dẫn đến vấn đề đó là những nhân viên làm việc càng lâu năm thì trình độ cũng như tay nghề của họ được coi như là ngày càng nâng lên theo thời gian, tuy việc này cũng có ưu điểm của nó đó là nhân viên làm việc càng lâu thì càng quen việc và càng thông thạo với quy cách làm ăn, các bạn hàng, cũng như đặc điểm hoạt động của công ty. Thế nhưng bù lại công ty lại không thể biết và không thể góp phần nâng cao trình độ hiểu biết cũng như đổi mới kiến thức của nhân viên. Mặt khác trong công ty cũng có một số một số công nhân trực tiếp sản xuất vì vậy để đảm bảo thống nhất trong việc đánh giá ta có thể đánh giá theo chung trình độ tay nghề cũng như năng suất lao động của toàn bộ người lao động trong công ty thông qua chỉ tiêu năng suất lao động tính theo doanh thu.
Việc tính năng suất lao động theo doanh thu hàng nhằm phản ánh được năng suất lao động của mỗi người theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả tiêu thụ sản phẩm, nhưng lại không biểu hiện mức năng suất lao động cụ thể và dễ bị ảnh hưởng bởi nhân tố giá cả.
Bảng 2.4: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2003-2006.
Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
Doanh thu (trđ) 295.000 366.783 557.178,2 549.829 Lao động bình quân
(người) 326 334 336 283
Năng suất lao động bình
(Nguồn: Phòng TCLĐ- CtyCP Vật tư-vận tải-xi măng)
Qua biểu trên ta thấy, năng suất lao động bình quân năm 2004 so với năm 2003 tăng 60,13%, năm 2005 so với năm 2004 tăng 51,03%, năm 2006 so với năm 2005 tăng 17,16%.
Như vậy năng suất lao động bình quân theo doanh thu của công ty luôn tăng, năm sau cao hơn năm trước và đây là dấu hiệu tốt của công ty. Dễ thấy điều này vì trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa nước ta không ngừng đổi mới xây dựng cơ sở vật chất hạ tầng nên nhu cầu xi măng ngày càng lớn, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng hàng hóa tiêu thụ. Hơn nữa, nguồn hàng và nơi tiêu thụ của công ty do Tổng công ty chi phối nên khối lượng các mặt hàng hàng năm là tương đối ổn định.
Tuy nhiên, tốc độ tăng qua các năm là không đều và có xu hướng giảm, giảm mạnh nhất vào năm 2006. Nguyên nhân là trong thời gian này công ty có sự chuyển đổi về cơ cấu tổ chức từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần và kéo theo đó là sự sắp xếp lại cơ cấu tổ chức trong công ty là ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đặc biệt, trong năm 2006 công ty có sự thay đổi trong kết cấu mặt hàng nên cũng tác động đến năng suất lao động.
Với sự phân tích ở trên thì trong những năm tới nhờ thị trường luôn ổn định, nhu cầu xi măng tăng, cùng việc khai thác thêm một số mặt hàng kinh doanh của công ty thì năng suất lao động bình quân có xu hướng tăng lên. Bên cạnh đó, để năng suất lao động đánh giá được trực tiếp hiệu quả của người lao động, biểu hiện mức năng suất lao động cụ thể, không bị ảnh hưởng bởi nhân tố giá cả công ty cần bổ sung thêm cách tính năng suất lao động theo chỉ tiêu hiện vật, trên cơ sở quy đổi những mặt hàng khác nhau của công ty sang một đơn vị đo lường chung.
Bên cạnh đó không thể không xét đến tiền lương bình quân trong công ty, điều này nói lên thu nhập thực tế qua đó phản ánh mức sống của nhân viên trong công ty, đồng thời cũng cho biết khả năng gắn bó và nỗ lực của nhân viên khi làm việc tại công ty.
Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
Tổng quỹ lương(nghđ). 9.992.889,7 11.954.956,8 14.511.362,5 13.386.685
Lao động bình quân(ng). 326 334 336 283
Tiền lương bình
quân(nghđ/ng/năm). 2.512 2.948 3.518 4.030 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Nguồn: Phòng TCLĐ- CtyCP Vật tư-vận tải-xi măng)
Xét về mặt tuyệt đối, tiền lương bình quân của công ty là tăng qua các năm. So với mặt bằng chung xã hội thì mức lương này của công ty là khá cao có điều kiện đảm bảo tương đối tốt đời sống của cán bộ công nhân trong công ty.
Tốc độ tăng tiền lương bình quân hàng năm của công ty là 15,1% trong đó năm 2004 so với năm 2003 tiền lương bình quân tăng 436.000đ tương ứng là 17,35%, năm 2005 so với năm 2004 tiền lương bình quân tăng 570.000đ tương ứng là 19,34%, năm 2006 so với năm 2005 tiền lương bình quân tăng 512.000đ tương ứng là 14,55%.
Như vậy về mặt tương đối, tiền lương bình quân biến động khá ổn định(trên 10%). Nguyên nhân của việc tiền lương bình quân không ngừng tăng lên là do năng suất lao động cũng tăng đều qua các năm, thị trường tiêu thụ đảm bảo với nhu cầu ngày càng tăng.
Qua quá trình phân tích thì tiền lương của công ty có dấu hiệu khả quan, vì vậy công ty cần có những biện pháp, phương hướng để duy trì tốt tình hình này để đảm bảo ngày càng cao đời sống của cán bộ công nhân viên.
Nhưng để xác định tiền lương như vậy đã hợp theo giới tính hay chưa ta cần so sánh tốc độ tăng năng suất lao động với tốc độ tăng tiền lương.
Xem xét mối quan hệ giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng tiền lương là việc làm rất cần thiết mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện. Qua đó chúng ta có thể đánh giá được công ty đã thực hiện tốt một trong những nguyên tắc trong tổ chức tiền lương hay chưa. Chỉ có đảm bảo nguyên tắc này thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển.
Hơn nữa, khi doanh nghiệp đảm bảo rằng tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương thì sẽ tạo điều kiện giảm giá thành sản phẩm, tạo ra sức cạnh tranh trên thị trường và giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển.
Trong những năm qua, tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng tiền lương được thể hiện qua biểu sau:
Bảng 2.6: So sánh tốc độ tăng năng suất lao động và tiền lương.
Chỉ tiêu 2004/2003 2005/2004 2006/2005
% % %
IW 60.13 51.03 17.16
ITL 17.35 19.34 14.55
(Nguồn: Phòng TCLĐ- CtyCP Vật tư-vận tải-xi măng)
Trong đó IW: tốc độ tăng năng suất lao động theo doanh thu. ITL: tốc độ tăng tiền lương.
Cơ sở xác định IW, ITL:
IW = {(NSLĐi – NSLĐi-1) / NSLĐi-1} * 100. ITL = {(TLi – TLi-1) / TLi-1} * 100.
Qua biểu trên ta thấy, mối quan hệ giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng tiền lương của công ty là đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động cao hơn tốc độ tăng tiền lương. Việc đảm bảo tốt nguyên tắc này qua nhiều năm đã tạo điều kiện giảm giá thành sản phẩm, sản phẩm có sức cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên trong 2 năm 2004 và 2005 tốc độ tăng năng suất lao động lớn hơn rất nhiều tốc độ tăng tiền lương nên chưa khuyến khích người lao động tích cực làm việc.
2.3.1.5. Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh
Chiến lược sản xuất kinh doanh là vấn đề không thể thiếu với bất kỳ một công ty, doanh nghiệp nào. Việc có một chiến lược sản xuất kinh doanh hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được mục tiêu cần hướng tới và định hướng được các hoạt động của mình. Đây là một vấn đề rất quan trọng vì chỉ khi có được mục tiêu và sự định hướng tốt mới có thể hạn chế được các sai lầm và có thể điều chính các hoạt động khi chệch hướng.
Chiến lược sản xuất kinh doanh thường được cụ thể hoá thông qua các kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và trong dài hạn. Hiện nay trong công ty CPVTVTXM công tác lập kế hoạch chỉ mới dừng lại ở các kế hoạch ngắn hạn trong phạm vi từ một đến hai năm, mà không có sự định hướng cho tương lai. Chính vì chưa có một định hướng cụ thể trong dài hạn làm cho cơ cấu tổ chức của công ty hiện chỉ mới dừng lại ở việc đảm bảo cho hoạt động ổn định mà chưa hề có sự định hướng cụ thể trong dài hạn.
Đây là một hạn chế không nhỏ nhưng một phần hạn chế này xuất phát từ thực tế khách quan trong hoạt động của công ty. Do là một công ty cung ứng dịch vụ (mua từ bên này và bán lại cho bên kia) sản xuất không đáng kể nên hoạt động của công ty phụ thuộc vào cả hai phía là Tổng công ty Xi măng (bạn hàng của công ty) và Tổng công ty than (là nguồn cung đầu vào của công ty), việc xây dựng kế hoạch trong công ty phụ thuộc vào sản lượng xi măng dự kiến sản xuất theo kế hoạch của Tổng công ty xi măng và khả năng cung ứng than của Tổng công ty than nên định hướng trong dài hạn đòi hỏi mất rất nhiều công sức mà khả năng thay đổi lại rất cao và khi đó sẽ là phi hiệu quả.
Nhưng hiện nay khi công ty đã là một công ty cổ phần tuy Nhà nước vẫn còn nắm cổ phần chi phối thế nhưng việc tự chủ trong kinh doanh là không thể tránh khỏi, mặt khác việc cổ phần hoá đang diễn ra trong các nhà máy sản xuất xi măng và Tổng công ty xi măng đang trong quá trình chuyển đổi thành công ty mẹ công ty con nên việc xác định cho mình một mục tiêu dài hạn là không thể bỏ qua. Việc lập kế hoạch phải luôn đi trước và kéo theo đó phải có một cơ cấu tổ chức phù hợp với từng giai đoạn thì mới có thể đạt được mục tiêu đề ra.
2.3.2. Các nhân tố bên ngoài
2.3.2.1. Nguồn cung đầu vào
Nguồn cung đầu vào của công ty về cơ bản là tương đối ổn định và khá dồi dào về trữ lượng do mặt hàng chính của công ty là than cám và một số loại phụ gia khác (được khai thác tự nhiên hoặc là xỷ thải của một số nhà máy khác được sơ chế). Tuy vậy do là nguồn cung cho các nhà máy sản xuất xi măng nên đòi hỏi khối
lượng cung ứng phải lớn (phục vụ cho sản xuất theo quy mô lớn và liên tục của các nhà máy này), thêm vào đó mặt hàng than cám, phụ gia chủ yếu dưới dạng xỷ mịn, vì vậy cần được bảo quản cẩn thẩn nhằm tránh hao hụt, thất thoát gây ẩm ướt, giảm