3.1. Những thành tựu đạt đợc về sản xuất kinh doanh
Với mục tiêu không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm, thoả mãn yêu cầu khách hàng. Năm 2001 Công ty Da Giầy Hà Nội đã xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lợng quốc tế theo tiêu chuẩn ISO 9002:1994. Ngày 31/7/2000 Công ty ra quyết định thành lập Hội đồng chất l- ợng ISO 9002:1994, mở ra các lớp đào tạo chuyên gia đánh giá giá nội bộ, ban hành chính sách chất lợng của Công ty, sổ tay chất lợng ISO-9002, 18 thủ tục ISO 9002:1994 và các biểu mẫu quy trình kiểm tra, bản mô tả công việc của từng cán bộ công nhân viên. Kết quả sau hơn một năm triển khai xây dựng áp dụng thử và hoàn thiện 10/2001 tập đoàn thử và hoàn thiện. Tháng 10/2001 tập đoàn chứng nhận quốc tế - SGS đã giá và chứng nhận hệ thống quản lý chất lợng của Công ty đạt tiêu chuẩn hệ thống chất lợng quốc tế ISO 9002:1994 và cấp chứng chỉ ISO 9002:1994 cho Công ty (số 18727 ngày 20/10/2001). Và đến tháng 12 năm 2002, Công ty tiếp tục đợc cấp chứng chỉ
ISO 9001:2000 do tổ chức Chứng nhận Quốc tế SGS Thụy Sỹ cấp cho Công ty Da giầy Hà Nội. Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty đợc đánh giá là một tập thể đoàn kết, vững mạnh, năng động, sáng tạo. Đây là thành quả to lớn của sự phấn đấu liên tục, không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Da Giầy Hà Nội, là điều kiện quan trọng để Công ty đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trờng và cũng là tờ giấy thông hành để Công ty thâm nhập và mở rộng thị trờng, đặc biệt là thị trờng mới.
Mặt khác, Công ty cũng xây dựng đợc một đội ngũ cán bộ, trung tâm mẫu mốt khá mạnh với 30 công nhân viên thiết kế và thử mẫu. Vì thế trong các năm từ 2001 đến nay, Công ty đã cho ra đời hàng trăm mẫu mốt mới, đáp ứng đợc nhu cầu thị hiếu của khách hàng.
Bên cạnh đó, việc tham gia vào Hiệp hội Da giầy Việt Nam và sự quan tâm, tạo điều kiện của Bộ Công nghiệp cũng tạo ra những cơ hội hợp tác, làm ăn thuận lợi hơn cho Công ty trong thời gian qua cũng nh thời gian tới.
3.2. Những mặt còn hạn chế
Một là, trình độ quản lý kỹ thuật công nghệ, thiết kế và phát triển mẫu mốt, quản lý vận hành sản xuất kinh doanh của cán bộ Công ty còn hạn chế. Mặc dù đã cố gắng đầu t đổi mới công nghệ kỹ thuật, chủ yếu là thiết kế và triển khai mẫu mốt nhng phần lớn sản phẩm của Công ty là do đối tác trung gian nớc ngoài cung cấp đơn đặt hàng và mẫu mã sản phẩm, điều này khiến Công ty phụ thuộc bị động nhiều và hiệu quả kinh tế không cao.
Hai là, tình trạng cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp cùng ngành và những sản phẩm da giầy đến từ Trung Quốc, Đài Loan với giá rẻ hơn, nguyên vật liệu phong phú và đợc hởng nhiều u đãi do các nớc này đã là thành viên của Tổ chức thơng mại thế giới (WTO).
Ba là, Công ty vẫn áp dụng phơng pháp quản lý tiếp cận khách hàng theo kiểu cũ. Theo đó Công ty thờng không chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng mà ngợc lại chờ khách hàng đến liên hệ giao dịch với Công ty khi có nhu cầu. Phơng pháp tiếp cận này cùng với việc mở rộng thị phần của Công ty tại các thị trờng nhập khẩu gặp phải nhiều khó khăn.
Bốn là, việc tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn còn bị mất cân đối, quá gấp gáp vào những tháng đầu và cuối năm nhng lại quá nhàn rỗi vào những tháng giữa năm.
Năm là, tâm lý ngời tiêu dùng cha coi sản phẩm của Công ty Da giầy Hà Nội là sự lựa chọn về hàng nội số một khi mua hàng. Thực tế cho thấy, các sản phẩm của Bitis’, Thuỵ Khuê, Thợng Đình… vẫn thu hút đợc sự quan tâm nhiều hơn của khách hàng so với những sản phẩm da giầy của Công ty Da giầy Hà Nội. Công ty cần phải khắc phục các điểm yếu này trong thời gian tới.
3.3. Nguyên nhân của những hạn chế đó
3.3.1. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, Công ty mới chuyển sang lĩnh vực sản xuất kinh doanh giầy dép cha đợc lâu năm. Đây là lĩnh vực hết sức mới mẻ đối với Công ty. Do đó Công ty cha có kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh mặt hàng này.
Thứ hai, do Công ty mới thành lập nên trình độ lao động ở Công ty còn hạn chế, công nhân lành nghề ít, số công nhân đạt bậc 7 chỉ có 15 ngời, chiếm 1,53% tổng số công nhân. Hơn nữa số công nhân nữ chiếm 50% nên sản xuất
cũng gặp khó khăn, ngày công, giờ công cũng khó đợc bảo đảm do nghỉ thai sản, ốm đau... do vậy ảnh hởng tới tốc độ sản xuất hoạt động kinh doanh của Công ty.
Thứ ba, do mới thành lập nên bộ máy quản lý, kỹ thuật của Công ty còn yếu. Mặc dù Công ty đã thành lập đợc một trung tâm mẫu mốt, nhng những mẫu mã mà Công ty sản xuất chủ yếu là do nớc nhập khẩu đa sang hoặc là những mẫu mốt cải tiến ít nhiều dựa trên cơ sở các mẫu đã có. Còn thực tế những mẫu mã mà Công ty tự thiết kế tiến tới còn rất hạn chế, chiếm một tỷ lệ rất nhỏ. Về cơ sở hạ tầng còn thấp, các thiết bị hiện đại nh máy vẽ thông qua hệ thống vi tính, máy thử độ bền... Công ty cha có.
Thứ t, do tính mùa vụ sản xuất. Do nhu cầu về giầy thờng tăng mạnh vào những tháng cuối năm (từ tháng 8 năm nay đến tháng 4 năm sau) nên việc sản xuất giầy của Công ty cũng phải sản xuất theo 2 mùa. Về mùa lạnh, Công ty phải tập trung sản xuất giầy xuất khẩu, trong mùa này nhịp độ sản xuất của Công ty lại giảm đi, có phần chậm lại, máy móc không sử dụng hết công suất. Do vậy việc sản xuất của Công ty trở nên mất cân đối, quá gấp gáp vào những tháng đầu năm và cuối năm, nhng lại quá nhàn rỗi vào những tháng giữa năm.
Năm là, sự yếu kém của khâu tổ chức marketing, cha có chuyên viên về marketing. Những ngời làm công tác marketing hiện nay mới chỉ có kinh nghiệm thực tế chứ cha đợc đào tạo qua chuyên ngành marketing. Do vậy hoạt động marketing của Công ty không đợc tiến hành thờng xuyên, làm giảm sức cạnh tranh của Công ty.
Sáu là, hoạt động giao dịch, buôn bán trên mạng của Công ty còn hạn chế. Mặc dù Công ty Da giầy Hà Nội đã có Website để giới thiệu về Công ty và sản phẩm, nhng cũng nh những doanh nghiệp khác, những trang Web này tơng đối ‘tĩnh’, không thể hiện đợc việc giao dịch, buôn bán qua mạng. Với xu thế tiêu dùng trong nớc và trên thế giới, rất có thể nhiều hợp đồng lớn, có giá trị bị bỏ lỡ chỉ vì một trang web sơ sài, cha đầy đủ của một tổ chức. Hơn nữa, thực tế cho thấy, việc truy cập vào các trang web của các doanh nghiệp da giầy nói chung rất khó khăn, chỉ đạt hiệu suất 30%. Mặc dù Công ty Da giầy Hà Nội đã có Website để giới thiệu về Công ty và sản phẩm, nhng cũng nh những doanh nghiệp khác, những trang Web này tơng đối ‘tĩnh’, không thể hiện đợc việc giao dịch, buôn bán qua mạng. Với xu thế tiêu dùng trong nớc và trên thế giới, rất có thể nhiều hợp đồng lớn, có giá trị bị bỏ lỡ chỉ vì một trang web sơ sài, cha đầy đủ của một tổ chức. Hơn nữa, thực tế cho thấy, việc truy cập vào
các trang web của các doanh nghiệp da giầy nói chung rất khó khăn, chỉ đạt hiệu suất 30%.
Bên cạnh những nguyên nhân chủ quan của Công ty, hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty còn chịu tác động từ bên ngoài.
3.3.2. Những nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, mặt hàng giầy dép là mặt hàng hàng thờng xuyên thay đổi mẫu mã và kiểu dáng cho phù hợp với nhu cầu đi lại, ăn mặc... nên khó xác định chính xác nhu cầu của khách hàng. Hơn nữa, ở Việt Nam cha có trung tâm thiết kế mẫu mốt, về mặt hàng này nên nó cũng gây khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất giầy dép nói chung trong đó có Công ty da giầy Hà Nội
Thứ hai, sản xuất giầy dép nói chung bị lệ thuộc quá nhiều vào cung ứng nguyên vật liệu, phụ liệu, hoá chất, phụ tùng, thiết bị máy móc từ nớc ngoài. Do đó ảnh hởng đến quy trình sản xuất và làm cho giá thành sản phẩm cao hơn so với các nớc khác. Hơn nữa những nguyên vật liệu của Việt Nam thì không đồng bộ, chất lợng không đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng.
Thứ ba, việc Việt Nam tham gia vào AFTA, tuy có đem lại thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam, nhng cũng đa lại những thách thức, nh đẩy doanh nghiệp sản xuất giầy dép Việt Nam phải cạnh tranh gay gắt với giầy dép của các nớc trong khu vực. Đặc biệt là sự cạnh tranh quyết liệt của giầy dép Trung Quốc, Đài Loan. Đây là một thị trờng giàu tiềm năng, một nguồn cung cấp hàng hoá vốn có giá trị gia tăng cao nhất là khi Trung Quốc, Đài Loan đã tham gia tổ chức thơng mại quốc tế (WTO), khi đó hàng rào thuế quan của EU đối với giầy dép nhập khẩu từ Trung Quốc không còn có hiệu lực nữa.
Thứ t, tuy đã có những cải cách đáng kể trong chính sách thuế, nhng chính sách thuế vẫn còn bất cập. Đó là tồn tại nhiều mức thuế khác nhau trong khi cha có tiêu chuẩn phân loại nhóm sản phẩm theo từng mức cụ thể, giữa cục thuế và hải quan cha có sự thống nhất về thuế, cách hoàn thuế. Trong thời gian qua, Nhà nớc đã áp dụng chính sách miễn giảm thuế cho một số đối tợng nhng thủ tục xin hoàn thuế hoặc miễn giảm thuế còn rờm rà, phức tạp.
Thứ năm, chính sách về khoa học công nghệ và đào tạo của Nhà nớc.
Những năm qua Nhà nớc đã quan tâm đến công tác nghiên cứu khoa học của ngành, song ở mức độ cha nhiều. Chi phí cho nghiên cứu ứng dụng các thành tựu khoa học và công nghệ mới quá ít. Ngành cha đợc quan tâm tổ chức các khoá đạo tạo chuyên sâu, phần kỹ thuật và công nghệ đang phụ thuộc nhiều
vào đối tác nớc ngoài. Nhà nớc cha tạo điều kiện để ngành chủ động trong tiếp thu, ứng dụng khoa học công nghệ mới (công nghệ thiết kế mẫu mốt, công nghệ tạo phẩm...). Đồng thời, Nhà nớc cha có chính sách đãi ngộ thoả đáng đối với các chuyên gia, cán bộ kỹ thuật và những công nhân có trình độ tay nghề cao, để gắn kết họ với Công ty, đa khoa học kỹ thuật vào sản xuất, nâng cao hiệu quả và đẩy mạnh sản xuất kinh doanh trên thị trờng cho Công ty Da giầy Hà Nội.
Thứ sáu, giá nguyên vật liệu ngày một tăng cao và khan hiếm cũng tác động không nhỏ đến thành quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Điều này đ- ợc thể hiện rõ nhất trong hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2003 vừa qua.
Phần 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao
khả năng cạnh tranh tại Công ty Da giầy Hà Nội