1. Chiến lợc phát triển sản xuÍt kinh doanh của Công ty.
Công ty sẽ da r a mạng di đĩng mới trong năm nay
ThuỊn lợi và khờ khăn của Công ty khi thực hiện nhiệm vụ:
- ThuỊn lợi: Đĩi ngũ cán bĩ công nhân viên của Công ty cờ kinh nghiệm quản lý vỊn hành, cờ khả năng làm chủ về thiết bị, giám nghĩ, giám làm vợt qua khờ khăn thử thách để hoàn thành nhiệm vụ.
Lãnh đạo Công ty đã rút ra những bài hục kinh nghiệm về công tác quản lý vỊn hành, sử dụng các đòn bỈy kinh tế, biết phát huy sức mạnh tỊp thể, đoàn kết nĩi bĩ, phát huy dân chủ để tỊp trung nguơn lựchoàn thành tỉt các nhiệm vụ của Bĩ quỉc phòng.
Khờ khăn :
Ra đới trong hoàn cảnh mà lĩnh vực kinh doanh chính – ngành bu chính viễn thông – trớc đây vỉn đợc coi là đĩc quyền của Tưng công ty bu chính viễn thông Việt Nam, Viettel phải cạnh tranh với mĩt đơn vị rÍt mạnh cờ “thâm niên” trong ngành cờ bạn hàng và đỉi tác đông đảo. Cũng vì đƯc thù ra đới sau nên việc kinh doanh của Viettel, nhÍt là trong lĩnh vực viễn thông, phải phụ thuĩc rÍt nhiều vào Tưng công ty bu chính viễn thông, nh kết nỉi, thuê đớng truyền dĨn nĩi hạt và liên tỉnh, việc tiếp xúc với khách hàng, hợp tác về mƯt kĩ thuỊt…
Là mĩt doanh nghiệp thành lỊp cách đây 15 năm nhng chính thức tham gia kết, khiêm tỉn, t duy sáng tạo trong lao đĩng sản xuÍt kinh doanh , công ty viễn thông quân đĩi sẽ lỊp nên những chiến công mới, viết tiếp những trang sử mới cho sự nghiệp binh chủng, xây dựng quân đĩi, sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tư quỉc Việt Nam XHCN”. ( Trích chƯng đớng 10 phát triển của công ty).
-Tham vào thị trớng viễn thông mới chỉ từ tháng 10/2000 Viettel thực sự là mĩt doanh nghiệp non trẻ và còn thiếu nhiều kinh nghiệm, đƯc biệt là ị đĩi ngũ kĩ thuỊt hèu hết mới ra trớng, thiếu kinh nghiệm thực tế.
Là doanh nghiệp ra đới sau nên nguơn tài nguyên thông tin bị hạn chế do các doanh nghiệp ra đới trớc đã sị hữu nh : Kho sỉ, tèn sỉ…
MƯc dù trong những năm gèn đây, Nhà nớc đã cờ chính sách khuyến khích cạnh tranh ị các lĩnh vực trớc đây vĨn đợc coi là đĩc quyền, mà ngành bu chính viễn thông là mĩt điển hình, nhng sự cạnh tranh cũng chỉ trong mĩt giới hạn nhÍt định, Nhà nớc vĨn dành 70% thị phèn cho VNPT vì thế hạn chế đến sự phát triển của Viettel.
Trên thực tế trên thị trớng đang cờ dÍu hiệu cạnh tranh rÍt quyết liệt nhÍt là ị lĩnh vực Internet và điện htoại di đôngj gây rÍt nhiều khờ khăn cho chúng ta khi tham gia vào lĩnh vực này.
Là mĩt doanh nghiệp mới nên công ty viễn thông quân đĩi gƯp rÍt nhiều khờ khăn trong công việc sản xuÍt kinh doanh. Khờ khăn đèu tiên là việc xác định mĩt đớng đi cho riêng mình để khẳng định tên tuưi trong khi cả thế và lực đều cha mạnh. Kế đến là việc cơ sị hạ tèng cha đủ, phải lệ thuĩc vào VNPT để cung cÍp dịch vụ. Việc đàm phám với VNPT là cả mĩt vÍn đề nan giải luôn làm Ban lãnh đạo phải chăn trị. Những công nghệ mới, dịch vụ mới không đợc thực hiện chỉ vì không cờ cơ sị hạ tèng. Đây chỉ là mĩt trong rÍt nhiều khờ khăn mà mĩt doanh nghiệp mới gƯp phải.
Trên đây chỉ là mĩt vài khờ khăn tieu biểu mà công ty viễn thông quân đĩi đang phải đỉi mƯt. Tuy nhiên, dới sự lãnh đạo của Ban giám đỉc công ty và sự đoàn kết nhÍt trí của tỊp thể CBCNV, chắc chắn rằng, công ty sẽ tìm đợc hớng đi đúng cho mình và ngày càng phát triển. “ Đứng trớc yêu cèu mới của thới kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đÍt nớc, yêu cèu xây dựng quân đĩi cách mạng, chính quy, tinh nhuệ, từng bớc hiện đại và trớc yêu ccèu phát triển mạnh mẽ của KHCN nời chung, công nghệ điện tử – viễn thông – tin hục nời riêng, nhiệm vụ của quân đĩi của binh chủng và của công ty hết sức nƯng nề nhng cũng hết sức vẻ vang. Song với những kinh nghiệm ban đèu tích luỹ đợc, với tinh thèn đoàn kết)
2. Phơng hớng đào tạo và phát triển của Công ty.
Hoạt đĩng sản xuÍt kinh doanh của công ty đã đợc định hỡng rđ, điều náy thể hiện trong quan điểm phát triển của công ty.
Thứ nhÍt, kết hợp phát triển kinh tế với hoàn thành xuÍt sắc nhiệm vụ quỉc phòng. Trong tình hình hiện nay, phát triển kinh tế là nĩi dung quan trụng, tuy nhiên không thể sao nhãng nhiệm vụ quỉc phòng. Công ty viễn thông quân đĩi là mĩt doanh nghiệp quân đĩi việc thành lỊp và phát triển công ty trớc hết là thực hiện nhiệm vụ quỉc phòng, xây dựng quân đĩi vững mạnh. Do đờ phát triển kinh tế không thể đi đôi với hoàn thành nhiệm vụ quỉc phòng.
Thứ hai, phát triển dịch vụ đi đôi với phát triển cơ sị hạ tèng. Cơ sị hạ tèng là nền mờng không thể thiếu để phát triển dịch vụ, nờ tạo ra thế chủ đĩng cho doanh nghiệp trong kinh doanh. Làm đợc điều này, Công ty sẽ không phụ thuĩc và VNPT, mƯt khác cờ thể phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh, chủ đĩng mị rĩng mạng lới. Và mĩt điều rÍt quan trụng là không phải mĩt khõan chi phí rÍt lớn cho việc sử dụng cơ sị hạ tèng của VNPT. Để làm đợc điều này Công ty phải đèu t ban đèu khá lớn.
Thứ ba, sử dụng công nghệ tiên tiến và ứng dụng khoa hục kỹ thuỊt mới của thế giới trong lĩnh vực viễn thông. Đây là mĩt u thế của những doanh nghiệp mới việc ra đới sau giúp hụ cờ sự lựa chụn trong việc sử dụng công nghệ, cờ thể đi tắt , đờn đèu trong việc sử dụng công nghệ mới.
Thứ t, Tăng tỉc phát triển nhanh để chiếm lĩnh thị trớng. Bên cạnh những u thế của mĩt doanh nghiệp mới, Công ty Viễn thông quân đĩi cũng phải đỉi đèu với không ít khờ khăn và mĩt trong những khờ khăn lớn là việc chiếm lĩnh thị tr- ớng khảng định vị thế. Nếu nh các doanh nghiệp ra đới trớc cỉ gắng mĩt thì Viettel phải cỉ gắng gÍp đôi, gÍp ba. ThỊm chí nhiều hơn nữa. Đờ là mĩt khờ khăn mà Công ty đang phải cỉ gắng hết sức để vợt qua.
Thứ năm, quan điểm hớng tới khách hàng, coi khách hàng là trung tâm, là mục tiêu trong hoạt đĩng của Công ty. đây là vÍn đề nhiều doanh nghiệp nhắc tới nhng cờ rÍt ít thực hiện tỉt. NhỊn thức rđ tè quan trụng của việc hớng tới khách
hàng nên trong thới gian vừa qua, Công ty đã làm tơng đỉi tỉt công tác chăm sờc khách hàng và từng bớc nâng cao uy tín đỉi với khách hàng
Bảng 12: Kế hoạch và chi phí đào tạo năm 2001
Chỉ tiêu
Đào tạo sau và trên đại hục 8 80 12,27
Đào tạo đại hục 10 30 4,6
Đào tạo khác:
- Đào tạo lại lao đĩng trung cÍp
60 270 41,41
- Đào tạo tuyển mới 60 72 11,04
Bơi dỡng, tỊp huÍn nghiệp vụ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
700 200 30,67
Tưng cĩng: 838 652
Nguơn: Kế hoạc sản xuÍt kinh doanh năm 2003
2.1. Đỉi với cán bĩ quản lý.
Xây dựng đĩi ngũ lao đĩng giõi về chuyên môn, giõi về kinh tế quản lý liên tục kế tiếp nhau.
ChÍt lợng của lao đĩng quản lý ngày càng đợc nâng lên, thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang làm.
Quản lý cờ hiệu quả nguơn lao đĩng trong Công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của ngới lao đĩng để phục cho sự nghiệp phát triển của Công ty. Phát huy những năng lực sáng tạo, cải tiến kỹ thuỊt của đĩi ngũ cán bĩ quản lý để nâng cao năng suÍt lao đĩng làm lợi cho Công ty.
Thu hút nhiều lao đĩng giõi gắn bờ với Công ty.
2.2. Đỉi với công nhân sản xuÍt.
Nâng cao trình đĩ chuyên môn, chÍt lợng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, khắc phục, sửa chữa kịp thới khi cờ sự cỉ xảy ra .
Khơi dỊy đợc đĩng lực, tinh thèn hăng say làm việc cờ tinh thèn trách nhiệm cao với công việc, với Công ty. Phải thÍy đợc lợi ích của cá nhân gắn chƯt với lợi ích của Công ty và đƯt lợi ích của tỊp thể, của Công ty lên trên.
Không ngừng phá huy sáng kiến cải tiến kỹ thuỊt để thực hiện công việc cờ chÍt lợng cao.