II. Cơ cấu theo
2.3.1.Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại tổng công ty cao su Đồng Nai.
Cơ cấu lao động trực tiếp
2.3.1.Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại tổng công ty cao su Đồng Nai.
2.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực.
Trong thời gian qua việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty có nhiều nội dung trên nhiều lĩnh vực, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là nhiệm vụ rất quan trọng như: xác định NNL, đưa ra các chính sách kế hoạch và chương trình thực hiện kế hoạch nhằm đảm chất lượng lao động nâng cao năng suất và hiệu quả trong kinh doanh của Tổng công ty.
Quy trình hoạch định của tổng công ty theo sơ đồ sau:
1 2 3 4 5
( Nguồn Tổng công ty cao su Đồng Nai) Hình 2.6: Sơ đồ hoạch định NNL Tổng công ty cao su Đồng Nai.
Căn cứ văn bảng giao chỉ tiêu, kế hoạch của Tổng Giám đốc. Giám đốc các nông trường, trưởng các phòng ban xác định khối lượng công việc phải làm.
2. Căn cứ khối lượng công việc phải làm và NNL hiện có. Giám đốc các nông trường, trưởng các phòng xác định nhu cầu nhân sự của bộ phận mình phụ trách lập tờ trình gửi phòng tổ chức nhân sự.
3. Phòng tổ chức nhân sự căn cứ nhu cầu cần thiết và công việc cụ thể của các nông trường, các phòng ban để có kế hoạch như: Đề bạc bổ nhiệm thuyên chuyển, điều động hay tuyển dụng mới.
4. Xác định nguồn lực dự báo tương lai so với hiện tại của các nông trường, các phòng ban để phòng tổ chức nhân sự thiếu hay đủ. Từ đó đưa ra các giải pháp quyết định tăng hay giảm nhân lực.
5. Trên cơ sở đó phòng tổ chức nhân sự xây dựng kế hoạch thuyên chuyển, điều động, sắp xếp lại tình hình lao động, tuyển dụng hay cho nghỉ việc trình Tổng Giám đốc xem xét phê chuẩn.
Cũng giống như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với Tổng công ty Cao su Đồng Nai có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vưc khá mới mẻ. Cho đến nay Tổng công ty hầu như chỉ xây dựng kế
Xác định khối lượng công việc
Xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Phân tích khả năng nhu cầu
Đề ra các chính sách kế hoạch và chương trình Thực hiện các chính sách kế hoạch và chương trình
hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có kế hoạch về nguồn nhân sự trong một năm. Do vậy, công tác sắp xếp và hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào cuối mỗi năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự báo nhu cầu nhân lực, Tổng công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định xem mức độ phải đào tạo lại và tuyển dụng thêm là bao nhiêu.
Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít. Do vậy hàng năm, Tổng công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận này. Chỉ khi nào ai đó đến tuổi nghỉ hưu mới tuyển thêm người thay thế. Riêng lao động trực tiếp biến động nhiều nên Tổng công ty quan tâm xác định nhu cầu bộ phận này nhiều hơn.
Nhận xét:
Ưu điểm:
Công ty thực hiện công tác họach định trên cũng đem lại hiêu qủa thiết thực cho tổng công ty đó là xác định được khối lượng công việc trong ngắn hạn, từ đó định hướng nguồn nhân lực chính xác trong ngắn hạn.
Hạn chế:
Tuy nhiên thực tế việc triển khai thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa thật sự tốt, vẫn tồn tại một số mặt chưa được như sau:
- Chưa dự báo, thiết lập kế hoạch, hoạch định NNL phù hợp với sự phát triển theo từng giai đoạn phát triển của Tổng công ty. Chưa tiến hành phân tích môi trường, chưa tiến hành xây dựng mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho Tổng công ty.
- Chưa phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty.
- Chưa phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho Tổng công ty thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Sự phối hợp giữa các nông trường, các phòng ban chưa thực sự kết hợp chặt chẽ với nhau để xác định nhu cầu dự báo NNL. Do đó phòng tổ chức lao động khó thực hiện nhiệm vụ hoạch định nguồn NNL.
2.3.1.2. Phân tích công việc.
Tổng công ty chỉ phân tích công việc tại bộ phận sản xuất mũ. Mục đích của việc phân tích công việc thao tác công việc theo bảng hướng dẫn, định mức do công ty xây dựng về nội dung, quy định, quy trình.
Hàng năm Tổng công ty có kế hoạch đầu tư chăm sóc tùy theo chu kỳ tuổi của vườn cây giao định mức và chỉ tiêu sản lượng cho từng Nông trường cụ thể. Việc giao chỉ tiêu này phụ thuộc vào kỷ thuật chăm sóc của từng Nông trường và diễn biến của thời tiết cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả năng suất và sản lượng, mũ nước được khai thác từ các vườn cây.
Quy trình này được bắt đầu từ việc thu gom mủ tại các vườn cây cao su, vận chuyển về nhà máy. Đây nội dung quan trọng tạo ra sản phẩm chính cho Tổng công ty nên Giám Đốc các Nông trường phải lựa chọn nội dung chính của công việc để phân tích, trên cơ sở định mức tiêu chuẩn công việc của công ty, cụ thể:
Số lượng tại vườn cây nghiệm thu đảm bảo 100%, tại điểm nghiệm thu là kho nông trường. Bộ phận kiểm nghiệm Tổng công ty đầu vào xác định tỉ lệ DRC – hàm lượng mủ trong nước để đánh giá chất lượng và số lượng khai thác hằng ngày, theo định mức cho phép cứ 100 lít mủ nước qua đánh đông sử dụng các hóa chất cho ra thành phẩm 25 kg. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Quy trình phân tích công việc tại tổng công ty cao su Đồng Nai được thể hiện qua sơ đồ sau:
1 2 3 4 5
(Nguồn từ phòng sản xuất kinh doanh Tổng công ty Cao su Đồng Nai) Hình 2.7 :Sơ đồ phân tích công việc.
Nghiệm thu đầu vào (Kiểm tra, phân loại, xác định DRC).
Căn cứ vào việc phân tích nội dung công viêc tại các bộ phận chính Giám Đốc bộ phận phân tích thu thập thông tin, thông qua bảng hướng dẫn, định mức, qua bảng nhật ký hàng ngày. Tổng công ty phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc, phân công trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc, bảng hướng dẫn, định mức, tiêu chuẩn công việc phân tích công việc thông qua các bước:
1. Căn cứ công việc được phân công thực tế của bộ phận sản xuất mũ tại Tổng công ty Giám đốc từng bộ phận xác định mục đích công việc cần phân tích.
2. Giám đốc bộ phận xác định thông tin cần thiết của từng công đoạn sản xuất để phân tích công việc cho hợp lý.
3. Giám đốc các bộ phận thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở chức năng quyền hạn được phân công để lựa chọn thông tin chính xác thông qua bảng nhật ký làm việc, quan sát tại nơi làm việc.
Xác định mục tiêu cần phântích Lựa chọn nội dung cần phân tích Kiểm tra thông tin Hướng dẫn công việc Thu thập thông tin
4. Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc.
5. Giám đốc bộ phận xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng bộ phận cụ thể.
Nhận xét:
Ưu điểm:
Qua kết quả phân tích công việc tại Tổng công ty Cao su Đồng Nai chúng ta thấy căn cứ vào bảng hướng dẫn công việc, định mức quy định của Tổng công ty đã giúp cho người lao động chủ động phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao, thực hiện đúng theo quy định, người sử dụng lao động có đủ điều kiện bình xét thi đua, chi trả lương, thưởng, từ đó duy trì được nguồn lực tại Tổng công ty.
Hạn chế:
Tuy nhiên bộ máy hoạt động của Tổng công ty đa dạng, đa ngành nghề nhưng việc phân tích công việc chỉ dừng tại bộ phận sản xuất mủ qua mô tả bảng hướng dẫn, định mức công việc, quy định của Tổng công ty chưa phân tích công việc tòan thể các bộ phận hoạt động của Tổng công ty.
Chưa xây dựng được bảng tóm tắc những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích... của người thực hiện công việc.
Chưa đánh giá được, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc, thiếu bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.
Từ đó không thể đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên nên không thể trả lương, kích thích họ kịp thời và chính xác.
2.3.1.3. Công tác tuyển dụng.
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng của cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty có hợp lý hay không. Nhận thức được vấn đề đó nên Tổng công ty Cao su Đồng Nai tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu lao động.
Tổng công ty tuyển dụng nhân viên được tiến hành trên cơ sở nền tảng của biên chế và đồng thời gắn với yêu cầu, tiêu chuẩn cần tuyển chọn về độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, động cơ năng lực lao động, sức khỏe.
Khi tuyển dụng Tổng công ty căn cứ vào 3 vấn đề: - Nhu cầu năng lực và nguồn cung cấp.
- Xác định nhu cầu của công việc và tiêu chuẩn của người lao động để làm căn cứ tuyển dụng.
- Sọan thảo mô tả công việc để người lao động có thể hiểu nội dung công việc như: Chức danh công việc, số lượng lao động cần thiết cho từng công việc và xác định tiêu chuẩn của người lao động, chuyển hóa những yêu cầu và nội dung công việc thành những đặc trưng cá nhân.
Tổng công ty ủy quyền cho Giám đốc các Nông trường căn cứ nhu cầu được xác định từ phòng Tổ chức Lao động về lao động trực tiếp phổ thông như bộ phận trồng, khai thác mủ. Giám đốc từng Nông trường thành lập Hội đồng tuyển dụng, còn các bộ phận khác Tổng công ty thành lập Hội đồng tuyển dụng bao gồm:
Trưởng phòng tổ chức lao động : Chủ tịch hội đồng tuyển dụng. Trưởng, phó văn phòng : Phó chủ tịch.
Chủ tịch Công đoàn, trưởng phó các phòng ban, các nông trường, các đơn vị có nhu cầu tuyển dụng làm ủy viên hoặc thư ký.
Quy trình tuyển dụng của Tổng công ty Cao su Đồng Nai được thể hiện qua hình sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1 2 3 4 5 6 7 8 9
(Nguồn từ phòng tổ chức lao động của Tổng công ty)
Hình 2.8 :Sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty.
1. Giám đốc các nông trường, trưởng các phòng ban xác định công việc của đơn vị phụ trách lên kế hoạch đề nghị bổ sung nhân sự.
2. Căn cứ đề nghị của các bộ phận trực thuộc tổng công ty phòng tổ chức lao động lên kế hoạch tuyển dụng.
3. Căn cứ các chức danh cần bổ sung phòng tổ chức lao động , xác định nguồn cung ứng nhân sự. KH nhân sự bộ phận KH tuyển dụng Xác định nguồn cung Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận hồ sơ Tổ chức phỏng vấn Xác minh thông tin ứng cử viên Tiếp nhận thử việc Đánh giá sau thử việc
4. Phòng tổ chức lao động trình Tổng Giám đốc kế hoạch tuyển dụng và thông báo tuyển dụng.
5. Giám đốc các Nông trường, trưởng phòng tổ chức lao động tiếp hồ sơ và lập danh sách ứng cử viên.
6. Hội đồng xét tuyển tổ chức phỏng vấn, lưu trữ hồ sơ đồng thời thẩm tra, xác minh thông tin của ứng cử viên.
7. Trưởng phòng tổ chức lao động tiếp nhận cho thử việc.
8. Giám đốc các Nông trường, trưởng các phòng ban có đánh giá hiệu quả năng lực, chất lượng sau thời gian thử việc thông qua hợp đồng thử việc.
- Nguồn tuyển dụng:
Có 2 nguồn tuyển dụng: Tuyển dụng bên trong và tuyển dụng bên ngoài.
Trên thực tế Tổng công ty tuyển dụng chủ yếu từ nguồn nội bộ trong, tuyển dụng từ bạn bè, con nhân viên trong Tổng công ty. Những nhân viên đang làm việc trong Tổng công ty thường hay biết rõ bạn mình, con mình đang cần một công việc nên họ giới thiệu cho Tổng công ty những người mà họ thấy có khả năng và được họ tin yêu.
Phương pháp tuyển dụng
Tổng công ty chủ yếu tuyển chọn nhân viên thông qua xem xét hồ sơ và các văn bằng chứng chỉ kèm theo. Do nguồn tuyển dụng là nguồn nội bộ nên việc ưu tiên con em, người thân trong Tổng công ty là yêu cầu đầu tiên và hết sức quan trọng trong công tác tuyển dụng.
Sau khi ứng viên nộp hồ sơ xin việc, trưởng phòng tổ chức lao động sẽ tiến hành xem xét hồ sơ xin việc xem có đáp ứng đủ yêu cầu không? Nếu đầy đủ yêu cầu theo mẫu quy định của Tổng công ty, phòng tổ chức lao động sẽ trình Ban Giám đốc và sẽ thông quan Tổng công ty quyết định tuyển chọn. Tổng công ty chỉ thực hiện phỏng vấn một số rất ít các trường hợp đặc biệt.
Việc tuyển chọn thông qua các bước này sẽ giảm bớt được thời gian và chi phí cho Tổng công ty, đem lại kết quả tốt nếu như Ban Giám đốc và Trưởng phòng tổ chức cán bộ là những nhà quản trị nhạy cảm, sắc bén trong nắm bắt thông tin cũng như phán đoán về triển vọng của nhân viên trong tương lai. Tuy nhiên, dự đoán của các nhà quản trị ít nhiều đều mang tính chủ quan, vì vậy việc có thêm bước kiểm tra bằng trắc nghiệm là cần thiết, cũng như việc kiểm tra sức khoẻ phải do bộ phận chuyên môn đảm nhiệm, như thế việc tuyển chọn nhân viên sẽ mang tính khách quan hơn.
Hợp đồng lao động.
Về hợp đồng lao động của Tổng công ty, đây là hình thức đảm bảo cho người lao động những quyền lợi và trách nhiệm khi được tuyển chọn vào Tổng công ty. Trong hợp đồng lao động của Tổng công ty có nêu ra các điều khoản về quyền lợi mà người lao động sẽ được hưởng khi vào Tổng công ty.
Công ty có trách nhiệm nộp tiền BHXH, BHYT cho người lao động khi thực hiện lao động trong Tổng công ty. Tổ chức công đoàn của Tổng công ty sẽ bảo vệ quyền lợi cho người lao động khi quyền lợi đó bị xâm phạm.
Người lao động được quyền hưởng một môi trường lao động an toàn, không độc hại...
Ngoài ra, trong hợp đồng cũng nêu ra trách nhiệm và quyền hạn của người lao động như:
Qua thời gian thực hiện thử việc cán bộ của Tổng công ty sẽ quyết định xem có tiếp tục nhận nhân viên vào làm tại Tổng công ty hay không.
Người lao động chỉ có quyền hạn nhất định trong lĩnh vực mình phụ trách... Như vậy, hợp đồng lao động của Tổng công ty là phương tiện ràng buộc giữa Tổng công ty và người lao động khi được tuyển chọn vào làm việc tại Tổng công ty.
Kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn.
Kiểm tra trắc nghiệm :
Từ kết quả tuyển dụng trên nhân viên lao động gián tiếp chủ yếu là con, em nhân viên của Tổng công ty nên việc kiểm tra trắc nghiệm dựa vào kết quả chuyên môn năng lực của nhân viên là chính, cách này giúp cho bộ phận tuyển dụng dễ bố trí sắp xếp công việc ít mất thời gian tuyển dụng. Tuy nhiên phương pháp kiểm tra trắc nghiệm này thiếu đi yếu tố năng động làm nhân viên còn mang tính chất ỷ lại, bộ phận tuyển dụng thì nể nang, không mang tính cạnh tranh trong tuyển dụng, chưa có đối thủ so sánh để bộ phận tuyển dụng quyết định khách quan, đem lại hiệu quả và năng suất