III. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG
10. PHÂN TÍCH CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
10.1. Cấu trúc tổ chức
Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các
kỹ năng và năng lực của họ. Để có được lợi ích từ sự cộng hưởng giữa các bộ phận, PNC đã thiết kế các cơ cấu tổ chức cho ph p mỗi bộ phận có thể truyền thông và chia sẽ các kỹ năng và hiểu biết lẫn nhau, chẳng hạn như bộ phận PNC Bank sẽ cung cấp các thông tin về hiện trạng và sức khỏe tín dụng của khách hàng cho bộ phận quản lý đầu tư tài sản BlackRock.
Cơ cấu bộ máy quản lý của PNC
- Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ): là cơ quan có thẩm quyền cao nhất.
- Hội đồng quản trị: do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị, có toàn quyền nhân danh tập đoàn để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của tập đoàn, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT giữ vai trò
định hướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hàng năm; chỉ đạo và giám sát hoạt động của tập đoàn PNC thông qua Ban điều hành và các Hội đồng.
- Ban kiểm soát: do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính chung của tập đoàn; giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của PNC; thẩm định báo cáo tài chính hàng năm; báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung thực, hợp pháp về báo cáo tài chính của cả tập đoàn.
- Các Hội đồng: Do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho HĐQT trong việc quản trị tập đoàn thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tổng Giám đốc: là người chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về hoạt động của tập đoàn. Giúp việc cho Tổng Giám đốc là các Phó Tổng Giám đốc, các Giám đốc chức năng, và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ.
PNC đã thiết lập cơ cấu tổ chức để tạo điều kiện cho chiến lược được thực thi một cách dễ dàng và hữu hiệu, và để phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo giá trị tốt nhất, PNC đã thiết lập cách thức phân công các bộ phận (chức năng hay bộ phận) theo chiều dọc và sau đó kết hợp các bộ phận lại để có thể phối hợp hoạt động nhịp nhàng với nhau.
Quy mô ước tính có tổng số nhân viên PNC gần 57.000 người và 7 cấp trực tuyến (Giám đốc điều hành, Giám đốc chức năng, Giám đốc khu vực, Giám đốc chi nhánh, Phó Giám đốc chức năng chi nhánh, Trưởng bộ phận chức năng chi nhánh, nhân viên giao dịch) được coi là có cơ cấu tương đối cao và hợp ý vì để thuận lợi trong việc kiểm soát và quản lý khi mà tính chất hoạt động trong ngành này mang lại nhiều rủi ro cho công ty. Các nhà quản trị ở cấp cao trong hệ thống trực tuyến giữ lại quyền lực để làm các quyết định quan trọng nhất, các quyết định có tính chiến lược và việc tập trung hóa việc ra quyết định này cho ph p phối hợp tốt hơn các hoạt động tổ chức cần thiết để theo đuổi chiến lược công ty, chính vì vậy mà PNC đã tập trung hóa bằng cách thiết lập một hệ thống thông tin đồng bộ để các nhà quản trị công ty kiểm soát tốt hơn các hoạt động tại khoảng hơn 2.900 chi nhánh tại 19 tiểu bang khác nhau ở Hoa Kỳ.
10.2. Hệ thống kiểm soát chiến lƣợc
Các mục tiêu chính của hệ thống kiểm soát ngân hàng hay các tổ chức tài chính là để duy trì sự ổn định của toàn hệ thống ngân hàng trong một môi trường
kinh tế luôn biến đổi, nhằm bảo vệ lợi ích của người gởi tiền, và góp phần tạo ra sự công bằng trong quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng mà không ảnh hưởng đến bản chất cạnh tranh của cả hệ thống. Bộ phận kiểm soát ngân hàng hoạt động ở các cấp độ khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu đề ra, bao gồm cả kiểm soát hoạt động kinh doanh của các ngân hàng trong cùng hệ thống, tính đúng đắn trong cách quản lý của từng bộ phận chức năng, giám sát khả năng của từng bộ phận chức năng để quản lý rủi ro và kịp thời điều chỉnh các bất cập xảy ra để củng cố và phát triển tổ chức. Điều chỉnh hệ thống bằng các quy định và hướng dẫn thực hiện kiểm tra, giám sát các mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng, và đảm bảo rằng các ngân hàng cần phải dự phòng vốn để đối phó với các rủi ro không thể lường trước có thể xảy ra, và quy định hạn mức tối đa có thể cấp tín dụng cho khách hàng để phòng trừ rủi ro mất mát có thể xảy ra.
PNC đã xây dựng các hệ thống kiểm soát chiến lược để đo lường sự thực hiện ở bốn cấp trong tổ chức (Cấp công ty, cấp bộ phận, cấp chức năng và cấp cá nhân) trong mối liên hệ chặt chẽ với các mục tiêu của PNC về sự vượt trội trong chất lượng, hiệu quả, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Qua đó hình thành nên hệ thống các kiểm soát ngân sách, chất lượng và hành vi. Do tính chất đặc thù của ngành tài chính nên hệ thống kiểm soát tài chính luôn đặc biệt chú trọng hơn cả.
Các kiểm soát tài chính là thước đo chung nhất mà các nhà quản trị và các bên hữu quan khác sử dụng để giám sát và đánh giá hiệu suất của công ty bằng việc so sánh giá trị thị trường của cổ phiếu, thu nhập trên vốn đầu tư, thị phần hay thậm chí là ngân quỹ với công ty cạnh tranh khác trong ngành.
Quan sát giá cổ phiếu PNC trong giai đoạn 10 năm (2002-2012) cho thấy xu hướng gia tăng và ổn định trong giá cổ phiếu PNC. Tuy nhiên do chịu sự tác động của cả 2 cuộc khủng hoảng kinh tế Mỹ trong giai đoạn này đã làm suy giảm nhẹ trong giá cổ phiếu cũng như khối lượng cổ phiếu của PNC được mua bán trên thị trường. Với mục tiêu của PNC nhằm khôi phục lại lòng tin của các nhà đầu tư, các tổ chức tài chính vào thị trường tài chính Mỹ sau suy thoái sẽ giúp triển vọng giá cũng như khối lượng bán cổ phiếu PNC gia tăng trong thời gian sắp tới.
Thu nhập trên vốn đầu tư (ROE) cho thấy hiệu suất của PNC tương đối tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành được biểu hiện rõ trong năm 2006 năm mà hầu hết các ngân hàng, các tổ chức tín dụng tại Mỹ ồ ạt cho vay tín dụng, đầu tư vào bất động sản đã đẩy ROE của PNC 26.82% tăng cao hơn so với các đối thủ trong ngành và tăng cao nhất trong kỳ quan sát.
Vào năm 2008 khi mà đỉnh điểm của cuộc khủng hoảng tài chính nổ ra tại Mỹ làm cho hàng loạt các ngân hàng lớn phải phá sản và bị thâu tóm như: Lehman Brothers (Ngân hàng Đầu tư lớn thứ 4 nước Mỹ) sau 158 năm tồn tại đã tuyên bố phá sản, Washington Mutual tạo nên vụ phá sản ngân hàng lớn nhất trong lịch sử với tổng tài sản thiệt hại lên tới 307 tỷ đôla, Bank of America mua lại Merrill Lynch. PNC cũng không ngoại lệ khi chịu tác động xấu lên ROE bởi sự kiện này, tuy nhiên nếu so sánh với 10 đối thủ cạnh tranh chính theo biểu đồ so sánh trên thì tỷ lệ tăng trưởng ROE của PNC dương 4.38% và đứng thứ 4, trong khi một số đối thủ cạnh tranh khác lại có tỷ lệ ROE âm và gần bằng không. Điều này thể hiện rõ khả năng kiểm soát tài chính của PNC tốt và đem lại hiệu suất tương đối tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành khi chịu sự tác động của môi trường kinh tế luôn biến động tại Mỹ.
Chính việc đầu tư tốt vào điều hành, quản lý và xây dựng một hệ thống kiểm soát thống nhất cho cả hệ thống được hoạt động hữu hiệu mang lại hiệu suất tương đối cao so với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành đã giúp thương hiệu PNC ngày càng lớn mạnh và quy mô PNC ngày càng được tăng trưởng cao.
11. PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI
11.1. Chiến lƣợc nâng cao năng lực vốn
Trong môi trường pháp lý hiện hành, các ngân hàng cần đủ năng lực về vốn để có thể điều tiết trong nền kinh tế. Ngày nay, hầu hết các ngân hàng Mỹ đều có năng lực về vốn so với đỉnh cao suy thoái năm 2008.
PNC tập trung vào ba ƣu tiên về vốn :
- Xây dựng vốn để hỗ trợ khách hàng, gia tăng các mối quan hệ với khách hàng và đầu tư trong các doanh nghiệp.
- Duy trì mức vốn thích hợp để sẵ sàng đối phó với những bất ổn của nền kinh tế toàn cầu.
- Tạo một số dư vốn thích hợp để lại cho cổ đông theo qui định phê duyệt.
Chính sách triển khai:
Để nâng cao năng lực về vốn PNC sát nhập và mua lại hàng loạt các ngân hàng trong khu vực và các tiểu bang xung quanh như : Mua lại Công ty Masachusetts, Boston; Ngân hàng tiết kiệm liên bang của Florida; Công ty Sears Mortgage,Washington; Mercantile Bankshare Corp, Columbia, mua lại National City Bank thuộc thành phố Cleveland, đặc biệt năm 2011 PNC đã mua lại Ngân hàng RBC (công ty con của Ngân hàng hoàng gia Canada) với 426 chi nhánh gần 3.5 tỷ USD, và mua lại 27 chi nhánh của Flagstar Bank ở vùng ngoại ô phía bắc Atlanta.
Kết quả đạt đƣợc :
- Thành tựu thị trƣờng:
PNC được xếp thứ 9 với tổng số vốn hóa trên thị trường là 32 tỷ USD (theo số liệu thống kê năm 2010) trong Top 10 ngân hàng tại Hoa Kỳ có vốn hóa trên thị trường nhiều nhất.
- Thành tựu về tổng tài sản: Xếp thứ 8 trong Top 10 Ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất tại Hoa Kỳ, với tổng tài sản là 264 tỷ USD thống kê năm 2010.
- Thành tựu về tổng nguồn vốn: Xếp thứ 8 trong Top 10 Ngân hàng có tổng nguồn vốn lớn nhất tại Hoa Kỳ, với tổng nguồn vốn 32.838 tỷ USD thống kê năm 2010.
- Thành tựu về thu nhập ròng: Xếp thứ 6 trong Top 10 Ngân hàng có tổng thu nhập ròng lớn nhất tại Hoa Kỳ, với tổng thu nhập ròng là 3.397 tỷ USD thống kê năm 2010.
- Cấu trúc thu nhập: Liên tục gia tăng trong các năm gần đây đã chứng tỏ được chiến lược hiện tại của PNC đã tác động rất tích cực đến cấu trúc thu nhập, lớn mạnh trong tổng tài sản và nguồn vốn cũng như danh tiếng và vị thế của PNC trên thị trường theo dữ liệu thông tin của Báo cáo thu nhập qua 3 năm từ năm 2009 đến năm 2011:
T m lại:
Với năng lực về vốn sẵn có của mình, PNC dần thâu tóm các ngân hàng và các tổ chức tài chính khác giúp nó ngày càng nâng cao năng lực về vốn, tăng kích thước hoạt động, mở rộng nhượng quyền thương mại và các hoạt động của mình, trở thành một trong những ngân hàng có tổng tài sản lớn của Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, việc mua lại, sát nhập nhằm nâng cao năng lực về vốn cũng mang lại cho PNC những bất lợi như phải cải tổ lại các bộ máy mà nó mua lại, những
khoản nợ xấu mà nó phải gánh, cũng như phải tốn nhiều chi phí trong việc chuyển đổi khách hàng, văn hóa kinh doanh. Nếu sát nhập với các tổ chức có năng lực vốn cũng như thương hiệu ngang ngửa hoặc cao hơn, PNC sẽ rất dễ bị phi mờ trong hoạt động hoặc dễ bị mất thương hiệu.
11.2. Chiến lƣợc quản lý rủi ro
Quản lý rủi ro là một phần quan trọng của mô hình kinh doanh của PNC. Sự thành công của kinh doanh là phụ thuộc vào khả năng để xác định, hiểu và quản lý rủi ro được trình bày bởi các hoạt động kinh doanh có thể cân bằng thích hợp thế hệ doanh thu và lợi nhuận với những rủi ro vốn có. Với một nền kinh tế trong thời kỳ suy thoái nghiêm trọng thì việc quản lý rủi ro là hết sức cần thiết.
Sau đây là các yếu tố nguy cơ quan trọng có ảnh hƣởng đến PNC:
Rủi ro liên quan đến điều kiện kinh tế hiện nay: Việc tiếp tục xấu đi của điều kiện hiện tại suy thoái, cũng như tình trạng hỗn loạn tiếp tục trong các thị trường tài chính, có khả năng sẽ có ảnh hưởng xấu đến vị trí kinh doanh tài chính và kết quả hoạt động.
Nền kinh tế ở Hoa Kỳ và trên toàn thế giới hiện đang ở giữa một cuộc suy thoái nghiêm trọng. Tình hình kinh tế này đã được đi kèm với sự rối loạn và bất ổn trong thị trường tài chính trên toàn thế giới. Trong suốt phần lớn của Hoa Kỳ, hai năm qua đã chứng kiến sự suy giảm đáng kể trong thị trường nhà ở, với giá nhà sụt giảm và nhà bị tịch thu ngày càng tăng. Suy thoái kinh tế sâu sắc đã dẫn đến thất nghiệp và thiếu việc tăng. Các doanh nghiệp trên nhiều ngành công nghiệp cho thấy thu nhập giảm hoặc trong một số trường hợp thiệt hại, với khoản đầu tư giảm trong tăng trưởng.
Đối với ngành công nghiệp dịch vụ tài chính, môi trường tổng thể này đã dẫn đến việc giảm đáng kể giá trị tài sản, ban đầu chứng khoán thế chấp hậu thuẫn, nhưng lan rộng sang các chứng khoán phái sinh khác và tiền mặt. Tổ chức bị ảnh
hưởng bao gồm các ngân hàng thương mại và đầu tư cũng như các thực thể chính phủ bảo trợ. Tác động của tình trạng này đã dẫn tới khủng hoảng tại các thị trường tín dụng, làm giảm tính thanh khoản cho nhiều loại chứng khoán, và mối quan tâm về sức mạnh tài chính và an toàn vốn của các tổ chức tài chính. Một số tổ chức tài chính trên thế giới đã không thành công, một số người cần vốn bổ sung đáng kể, và những người khác đã bị buộc phải tìm kiếm đối tác mua lại.
Phản ánh mối quan tâm về sự ổn định của các thị trường tài chính nói chung và sức mạnh của đối tác, cũng như mối quan tâm về vốn tự có của họ và vị trí thanh khoản, rất nhiều cho vay và nhà đầu tư tổ chức đã giảm hoặc ngừng cung cấp tài trợ cho khách hàng vay. Kết quả là áp lực kinh tế vào người tiêu dùng và các doanh nghiệp và thiếu tự tin trong các thị trường tài chính đã làm trầm trọng thêm tình trạng căng thẳng kinh tế và cản trở những nỗ lực để mang lại một sự phục hồi kinh tế và khôi phục lại sự ổn định thị trường tài chính. Cụ thể năm 2010 PNc đã dành riêng 3,25 tỷ USD để làm quĩ dự phòng rủi ro trong thanh khoản.
T m lại:
Hành động chiến lược trong quản lý rủi ro hiệu quả đã giúp PNC có thể tránh hoặc hạn chế những tổn thất và tao được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Tuy nhiên, để xây dựng được chiến lược PNC luôn phải để lại một nguồn vốn nhằm phòng tránh rủi ro, do vậy không tận dụng hết các năng lực của vốn trong hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó tốn k m rất nhiều chi phí cũng như xây dựng đội ngũ nhân lực cho việc phòng tránh các rủi ro.
11.3. Chiến lƣợc xây dựng đội ngũ nhân viên mạnh mẽ, có năng lực:
Chiến lược nhằm mục đích có và duy trì một đội ngũ mạnh mẽ làm việc theo nhóm để đạt được kết quả. Kết quả là PNC đã đạt danh hiệu Gallup “Nơi làm việc vĩ đại" và chỉ có ngân hàng Mỹ mới được công nhận về thành tựu này.
Nỗ lực của PNC tham gia lực lượng lao động bao gồm cải thiện tính đa dạng, PNC đưa ra một số nhóm nhân viên kinh doanh La tinh, người Mỹ gốc Phi, phụ nữ, Gay, Lesbian, người lưỡng tính và chuyển đổi giới tính trong số đó. Vì lợi ích của