5.1. Khái quát chung
Quản trị sáp nhập và mua bán doanh nghiệp (M&A) là quá trình định hướng các thay đổi đồng bộ diễn ra trước và sau khi hai công ty được kết hợp thành một tổ chức duy nhất.
Mặc dù các nhà quản lý viện dẫn rất nhiều mục đích tốt đẹp cho các thương vụ M&A, kết quả nghiên cứu cho thấy 1/2 đến 2/3 các vụ sáp nhập thất bại trong việc tạo ra giá trị lớn hơn cho cổ đông so với mức trung bình của ngành. Thương vụ M&A thành công đòi hỏi quá trình lập kế hoạch phải được kiểm soát và quản lý hiệu quả, bao gồm : phát triển chiến lược, phân
tích tài chính chặt chẽ, kết hợp văn hóa tinh tế, tầm nhìn lãnh đạo bao quát và chương trình quản lý toàn diện sau khi sáp nhập.
Sau khi chuyển giao quyền sở hữu, có rất ít trường hợp cơ cấu tổ chức của công ty mục tiêu bị xáo trộn đáng kể trong khoảng thời gian ngắn (6 đến 18 tháng). Tùy đặc điểm và mục tiêu của từng vụ sáp nhập, nếu công ty mục tiêu đang hoạt động tốt và và mục đích sáp nhập nhằm thâu tóm tài sản cũng như nguồn lợi nhuận từ công ty đó thì việc thay đổi ban điều hành cũng như cơ cấu tổ chức lại của công ty bị sáp nhập thường không xảy ra. Công ty sáp nhập sẽ chỉ tiếp quản các chức danh trong ban quản trị để thực hiện quyền sở hữu, trong khi giữ công ty sáp nhập cùng ban điều hành hoạt động bình thường và độc lập như một công ty thành viên của mình. Ngược lại, nếu công ty mục tiêu đang thua lỗ và xuống dốc, thì ban điều hành cũ sẽ bị thay thế, cơ cấu tổ chức cũ sẽ bị xáo trộn hoặc sáp nhập thẳng vào các phòng ban của công ty mới.
5.2. Quản lý những khác biệt về văn hóa
Văn hóa công ty là một thực thể trừu tượng và vô hình, gắn chặt với lịch sử phát triển, tài sản nhân lực và chính sách của từng công ty. Do đó, chúng không dễ tìm được tiếng nói chung và thỏa hiệp. Việc công ty đi mua lại cần một thời gian để hiểu cách hành xử của nhân sự ở công ty mục tiêu cả về phương diện cá nhân và trong văn hóa của hoạt động kinh doanh sản xuất, có vai trò cực kỳ quan trọng. Ban quản lý công ty này sau đó sẽ quyết định để cho văn hóa công ty mục tiêu tiến hóa ra sao và cùng lúc đó thay đổi cách quản lý công ty mục tiêu. Nếu công ty mục tiêu có một văn hóa rất
khác biệt, điều này sẽ làm tăng chi phí hậu sáp nhập hoặc cản trở sự phát triển rất nhiều. Nguy cơ đó càng tăng nếu các hoạt động kinh doanh sản xuất cần sáp nhập để tránh việc tồn tại các đơn vị hoạt động độc lập với nhau. Công ty mua lại cần đánh giá ảnh hưởng của sự chia cách về văn hóa và lên kế hoạch phù hợp. Nếu tồn tại một sự khác biệt lớn về văn hóa giữa hai công ty thì công ty mua lại cần điều chỉnh việc sáp nhập tương thích với những khác biệt về văn hóa bằng một số biện pháp sau :
• Tiến độ sáp nhập của nhiều lĩnh vực nên được giảm xuống
• Ban quản lý công ty mua lại nên dành nhiều thời gian hơn cho hoạt động kinh doanh sản xuất
• Mức độ sáp nhập nên được giảm bớt, ít nhất là trong vòng 6 đến 12 tháng đầu tiên
• Công ty mẹ mới nên giải thích chi tiết tại sao phải thực hiện các thay đổi nhất định và không nên tiến hành chúng mà không có tham vấn trừ khi cực kỳ cần thiết.
• Các cấp độ huấn luyện đào tạo nghiệp vụ trong công ty nên được mở rộng
• Nhiều quy trình vận hành chuẩn hóa khác nhau nên được đưa ra và đảm bảo thực hiện
• Cần tìm thêm các nguồn lực tài chính
muốn ban đầu. Lãnh đạo công ty thường mắc sai lầm cố hữu khi cho rằng sáp nhập chỉ đơn thuần liên quan đến hoạt động tài chính và đánh giá thấp những xung đột văn hóa thường xảy đến trong tương lai. Thông thường các nhân viên từ cấp thấp đến cấp trung có khuynh hướng đối phó với vụ sáp nhập, vốn được quyết định ở những tầng nấc quản lý cao hơn. Vì vậy, để có thể tránh được những xung đột văn hóa tiềm tàng, ban điều hành công ty sáp nhập cần thực hiện những hoạt động tuyên truyền về các chính sách, chế độ liên quan một cách sâu rộng cho các nhân viên ở mọi cấp của cả hai công ty. Đồng thời xây dựng cho công ty mới một chiến lược hòa nhập văn hóa công ty, với tầm nhìn mới để có thể lôi cuốn toàn bộ nguồn nhân lực công ty vào những sứ mệnh lớn lao hơn lợi ích và văn hóa cục bộ trước đây của mình.
5.3. Quản lý công ty mới hình thành sau sáp nhập
Kết quả của các vụ sáp nhập, mua bán doanh nghiệp có thể dẫn tới việc hình thành các tổng công ty, các tập đoàn kinh tế hay các công ty xuyên quốc gia. Vấn đề quản lý các công ty hình thành sau sáp nhập này không hề đơn giản. Ngoài việc quản lý những khác biệt về văn hóa thì việc quản lý bộ máy cũng rất phức tạp. Bộ máy công ty cần được tổ chức sao cho việc quản lý mang lại hiệu quả kinh tế nhất.
Ví dụ về việc quản lý trong một tập đoàn kinh tế. Tập đoàn được xác định là một tổ hợp doanh nghiệp, không có tư cách pháp nhân, bao gồm công ty mẹ - tập đoàn và các công ty con, công ty liên kết, không hình thành bộ máy quản lý tập đoàn ( trừ bộ máy lãnh đạo, quản lý hoạt động công ty mẹ - tập đoàn). Tập đoàn – công ty mẹ đầu tư tài chính vào các công ty con,
công ty liên kết, thực hiện việc hoạch định, điều phối hoạt động của tổ hợp theo chiến lược phát triển kinh doanh chung. Liên kết trong tập đoàn là liên kết kinh tế, thực hiện thông qua hình thức đầu tư tài chính theo mô hình công ty mẹ - công ty con và những gắn kết khác về thương hiệu, thị trường, công nghệ, đào tạo,…