III. Một số kiến nghị, giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
2. xuất mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty nên xây dựng
trong thời gian tới.
Qua quá trình nghiên cứu các vấn đề lý thuyết, mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Bích Thủy, với sự tham khảo các tài liêu khác về cơ cấu tổ chức của công ty trong và ngoài ngành, kết hợp với các quan điểm về xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty trong giai đoạn 2009 – 2013, em xin đề xuất mô hình em cho là tối ưu với công ty trong giai đoạn tới như sau:
Tổng giám đốc
GĐ tài chính P. tổng hợp P. kế toán P. kế hoạch P. XNK
GĐ nhân sự P. quản lý nhân sự P. đạo tạo phát triển P. tuyển dụng GĐ marketing P. R & D
P. PR
GĐ KDDV thẩm mỹ PGĐ Miền Bắc
PGĐ Miền Nam Chi nhánh 1 Chi nhánh 2 G.Đ KD mỹ phẩm PGĐ Miền Bắc P. Kinh doanh P. quản lý đại lý
Với mô hình cơ cấu như trên thì chức năng, nhiệm vụ của các vị trí như sau:
Giám đốc tài chính chịu trách nhiệm chung về toàn bộ hoạt động tài chính của công ty trên cả hai mảng kinh doanh là kinh doanh mỹ phẩm và kinh doanh dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, quản lý hoạt động của 4 phòng là phòng kế toán, phòng xuất nhập khẩu, phòng tổng hợp và phòng kế hoạch, báo cáo trước tổng giám đốc và hội đồng quản trị về các vấn đề tài chính của công ty.
Trưởng phòng kế toán phụ trách các công việc kế toán của công ty như kế toán lương, kế toán chi phí, kế toán thuế... Trưởng phòng kế toán cũng phụ trách hai bộ phận là bộ phận thu nợ và bộ phận kho. Riêng bộ phận kho có thể có kho ở các khu vực địa lí khác nhau, do đó có thể có nhiều trưởng kho.
Trưởng phòng xuất nhập khẩu phụ trách các vấn đề về xuất nhập khẩu của công ty, bao gồm vấn đề kí kết hợp đồng giao sản phẩm, quản lý việc vận chuyển sản phẩm, thanh toán tiền và các nghiệp vụ phát sinh trong quá trình thanh toán…
Trưởng phòng kế hoạch phụ trách các việc xây dựng các kế hoạch chi tiêu, đầu tư, tích lũy của công ty.
Phòng tổng hợp làm các nhiệm vụ như vấn đề lễ tân tại các trụ sở, hậu cần tổ chức các sự kiện, quản lý hệ thống giao hàng, các dịch vụ công nghệ thông tin của công ty.
Giám đốc nhân sự quản lý chung hệ thống nhân sự của công ty. Quản lý và quyết định các họat động tuyển dụng, đào tạo nhân viên, quản lý hệ thống hồ sơ, điều động nhân viên, tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc. Giám đốc nhân sự quản lý các phòng quản lý nhân sự, phòng đào tạo phát triển, phòng tuyển dụng. Phòng quản lý nhân sự quản lý hồ sơ
nhân viên, xây dựng kế hoạch chi tiết công tác đánh giá thực hiện công việc, vấn đề chính sách lương thưởng, đãi ngộ của công ty. Phòng đào tạo phát triển lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động đào tạo nhân viên, đánh giá kết quả đào tạo, kiến nghị các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Phòng tuyển dụng lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự trong công ty.
Giám đốc marketing chịu trách nhiệm trong việc quảng bá và phát triển thương hiệu cho công ty. Nên có hai bộ phận là phòng nghiên cứu thị trường với hai mảng chuyên biệt là thị trường mỹ phẩm và thị trường dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, có nhiệm vụ nghiên cứu cung cầu, thị hiếu, tốc độ phát triển của hai mảng kinh doanh tại các thị trường mục tiêu và thị trường tiềm năng, đề xuất các thị trường mới có khả năng phát triển ; phòng PR làm nhiệm vụ lên kế hoạch và thực hiện trực tiếp việc quảng bá thương hiệu, sản phẩm dịch vụ của công ty, bao gồm tổ chức hoạt động quảng cáo, xây dựng kế hoạch tiếp thị….
Giám đốc kinh doanh dịch vụ chăm sóc sắc đẹp quản lý chung và thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của các cơ sở Spa, các salon làm đẹp. Nên có hai phó giám đốc kinh doanh là đại diện khu vực miền bắc và đại diện khu vực miền nam. Người đại diện này quản lý hoạt động kinh doanh của các chi nhánh. Nếu là chi nhánh Spa thì mỗi chi nhánh sẽ có các bộ phận như trên mô hình. Các cơ sở làm đẹp trên cùng một địa bàn có thể tạo sự phụ thuộc nếu như có một cơ sở, thường là cơ sở Spa, nổi trội lên, khi đó, xem như cả địa bàn đó là chi nhánh, và các sở sỏ nhỏ lẻ sẽ chịu sự kiểm soát của một cơ sở đại diện.
Giám đốc kinh doanh mỹ phẩm quản lý hoạt động bán buôn, bán lẻ và các đại lý mỹ phẩm của công ty. Nên có hai phó giám đốc kinh doanh, phụ trách hai miền nam bắc. Mỗi phó giám đốc phụ trách hai phòng là phòng
kinh doanh và phòng quản lý đại lý. Trưởng phòng kinh doanh phụ trách hoạt động bán buôn mỹ phẩm. Trưởng phòng quản lý đại lý quản lý các cơ sở, các showroom trưng bày và bán sản phẩm, các hoạt động bán lẻ mỹ phẩm của công ty.
Một số sơ lược nêu trên về mô hình em đã xây dựng tuy còn rất sơ sài nhưng đã phần nào nêu lên được mối quan hệ quyền lực trong công ty theo cơ cấu này. Em cho rằng mô hình trên có các ưu điểm và cũng thể hiện tính khả thi của mô hình đó là :
Thứ nhất, ở các bậc quản lý cấp cao, vai trò của mỗi vị trí chức danh là tương đương nhau và tương xứng với nhiệm vụ họ phải làm. Cụ thể, tuy giám đốc tài chính quản lý 4 phòng ở cấp toàn công ty, tất cả các số liệu kinh doanh của các bộ phận thu ngân tại các Spa, của các phòng kinh doanh phải được tập hợp về bộ phận kế toán dưới quyền kiểm soát của giám đốc tài chính, nhưng không có sự thâu tóm toàn bộ sự kiểm soát các hoạt động khác như trước đây mà chỉ riêng về mảng tài chính của công ty. Các giám đốc khác trong cương vị của mình đôn đốc hoạt động của các bộ phận dưới quyền, kiểm soát và điều chỉnh quá trình hoạt động đó, như vậy là không hữu danh vô thực.
Thức hai, cơ cấu có tính thuận tiện. Với thị trường hoạt động là toàn quốc, có vị trí đia lý tương đối xa cách như vậy, và xu thế, định hướng phát triển của công ty thì việc có một trụ sở chính và cơ sở đại diện tại các địa phương khác là điều bình thường. Nếu công ty giữ nguyên hội sở chính tại Hà Nội, mở một văn phòng đại diện hoặc một trụ sở nữa tại thành phố Hồ Chí Minh để phụ trách khu vực phía nam là điều đơn giản và không làm rắc rối thêm cơ câu. Cụ thể như phòng tổng hợp thuộc bộ phận tài chính, bộ phận quản lý nhân sự, đào tạo nhân sự thuộc phòng nhân sự, các phó giám đốc phụ trách phía bắc và phía nam của hai mảng kinh doanh sẽ
được chia tách, và làm việc tại hai trụ sở phù hợp với khu vực thị trường mà vẫn đảm bảo tính thống nhất.
Thứ ba, khi có sự cân bằng quyền lực giữa các vị trí, chức danh tương đương thì mỗi quyết định quản lý đều được đưa ra trên cơ sở sự nhận thức đầy đủ về vai trò, quyền hạn của người ra quyết định, do đó không dễ xảy ra chồng chéo.
Thứ tư, với cơ cấu chứa đựng những chức năng chuyên biệt quan trọng mà công ty phải có như trên sẽ hỗ trợ tốt hơn cho việc thực hiện mục tiêu của mình.
Thứ năm, về vấn đề nguồn chi trả hay quỹ lương cho các bộ phận tăng thêm. Có thể thấy rằng, đối với việc mở thêm các chi nhánh, đại lý kinh doanh mỹ phẩm hay các Spa, saloon làm đẹp thì vấn đề tăng thêm quỹ lương là điều tất yếu, không thể căt bỏ và phải nằm trong kế hoạch kinh doanh. Do vậy, ta chỉ xét riêng nguồn chi trả lương cho các bộ phận chức năng tăng thêm trong mô hình cơ cấu mới. Nếu xét với cấp độ hệ thống nhân viên quản lý tăng thêm, trong mô hình đề xuất đã tăng thêm 14 nhân viên quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên. Với mức lương trung bình dành cho một trưởng phòng hiện tại là 5 triệu thì một tháng, công ty phải tăng thêm khoảng 70 triệu đến 80 triệu cho nhân viên quản lý. Nếu mỗi phòng tăng thêm có trung bình 4 nhân viên thì sẽ có khoảng 25 nhân viên tăng thêm làm các công việc hành chính với mức lương trung bình là 3 triệu / tháng thì tổng quỹ lương hàng tháng sẽ tăng thêm từ 145 triệu đến 155 triệu cho các bộ phận mới. Với mức tăng thêm của loại chi phí này, giả sử doanh thu không tăng thì mỗi năm lợi nhuận trước thuế sẽ giảm đi từ 1,74 tỷ đến 1,86 tỷ, bằng khoảng 8,7% đến 9,3% tổng lợi nhuận trước thuế năm 2008. Như vậy mức sụt giảm chi phí này chưa bằng một nửa so với tốc độ tăng trưởng dự kiến. Bên cạnh đó, có thể thấy rằng, khoản chi phí lương
tăng thêm này là tương đối ổn định, và nếu như các bộ phận đó hoạt động hiệu quả thì giá trị đem lại cho công ty sẽ nhiều hơn rất nhiều. Mặt khác, không phải ngày từ đầu công ty buộc phải tuyển dụng và phân tách số lượng nhân viên như thế mà có thể gộp một số chức năng cụ thể như gộp bộ phận tuyển dụng và bộ phận đào tạo phát triển khi quy mô công ty còn chưa quá lớn… như thế có thể tiết kiệm thêm một khoản chi phí trong thời gian đầu.
Thứ sáu, khi bố trí lại nhân sự của công ty theo mô hình cơ cấu trên thì công ty ngoài việc tuyển dụng nhân sự mới còn có thể và nên thực hiện việc thuyên chuyển nhân sự hiện tại vào các vị trí hợp lý. Cụ thể là đối với các phòng kinh doanh và phòng quản lý đại lý thì có thể thuyên chuyển từ các phòng kinh doanh hiện tại mà không phải tuyển thêm nhiều nhân viên mới khi chưa cần thiêt. Về mặt trình độ năng lực của nhân viên. Đối với các bộ phận nên thuyên chuyển và sử dụng nhân viên cũ như bộ phận kế toán, bộ phận kế hoạch, bộ phận kinh doanh, quản lý đại lý… thì rõ ràng kinh nghiệm và sự hiểu biết về nghiệp vụ của công ty là một điều rất thuận lợi để thích nghi với các thay đổi trong cơ cấu và một số chức năng của bộ phận. Theo đúng như chủ trương của công ty, sẽ tuyển dụng mới các vị trí lãnh đạo cấp cao, thì với mô hình đề xuất, việc tuyển dụng nhân viên có đủ trình độ, năng lực vào các vị trí công việc, đặc biệt là các vị trí công việc mới, hay không không phụ thuộc nhiều vào cơ cấu tổ chức nữa, mà chủ yếu phụ thuộc vào các tiêu chuẩn tuyển dụng và quá trình tuyển dụng của công ty.
Thứ bảy, mô hình cơ cấu nêu trên mang tính mở tốt. Nếu chuyển đổi từ mô hình hiện tại sang mô hình này không mất nhiều thời gian, chủ yếu là vấn đề tuyển dụng nhân sự quản lý, nhân viên và thuyên chuyển các vị trí sao cho hợp lý ở các bộ phận mới, vấn đề lập kế hoạch chi trả lương
mới và các vị trí quản lý cũ cần phải đào tạo lại hoặc tuyển mới do thay đổi chức năng, nhiệm vụ. Nếu xét với chiến lược phát triển trong 5 năm tới thì cơ cấu này hỗ trợ tốt cho việc thực hiện mục tiêu do sự đầy đủ các phòng ban chuyên môn hóa quan trọng và ít gặp phải sự chồng chéo trách nhiệm, vai trò của các cấp quản lý. Đồng thời, mô hình trên dễ dàng có thể phân tách, gộp lại hay phát triển thêm các bộ phận mới nếu cần, thuận tiện sự phát triển lâu dài của công ty.