2. Xây dựng lợi thếcạnh tranh
2.2.Xây dựng và lựa chọn lợi thế.
Việc xây dựng lợi thế cạnh tranh chr là điều kiện cần ban đầu mà phải cĩ thêm điều kiện đủ là đảm bảo cho Cơng ty giành đợc lợi thế bền vững so với các đối thủ cạnh tranh và làm tăng sức mạnh của Cơng ty. so với các đối thủ một cách hiệu quả nhất. Vì vậy Cơng ty phải cĩ kế hoạch khi xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mình.
Theo M.E.porter để đạt đợc lợi thế cạnh tranh Cơng ty phải cĩ chi phí cho một đơn vị sản phẩm thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho sản phẩm của Cơng ty khác với sản phẩm của đối thủ để tính giá cao hơn hoặc thực hiện cả hai cách. Khách hàng sẵn lịng trả giá cao hơn địi hỏi sản phẩm của Cơng ty phải cĩ giá trị cao hơn đối thủ cạnh tranh về một số phơng diện nào đĩ nh chất lợng, thời gian cung ứng, dịch vụ sau bán.
Giá trị của Cơng ty tạo ra thành khối lợng ngời mua sẵn sàng trả cho sản phẩm. Để tạo ra giá trị cần cĩ sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau nhằm đem lại hiệu quả chất lợng đổi mới và sự thoả mãn của khách hàng trên tồn Cơng ty.
Quá trình này đợc thể hiện qua chuỗi giá trị.
Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động chức năng trợ giúp cho hoạt động chính. Các hoạt động chính chịu trách nhiệm tạo ra sản phẩm vật chất phân phối với ngời mua, thực hiện các dịch vụ sau bán.
Qua đĩ, để tạo đợc lợi thế cạnh tranh cho Cơng ty địi hỏi chung tồn bộ Cơng ty cũng nh các bộ phận hỗ trợ, các bộ phận chính phải hoạt động tốt trên bốn phơng diện hiệu quả, chất lợng, thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn.
Bất kỳ doanh nghiệp Cơng nghiệp nào đều phải trải qua quy trình sản xuất T - H - - sản xuất ...H' - T' doanh nghiệp chỉ là nơi để chế biến đầu vào thành đầu ra. đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất nh lao động, vốn, đất đai, bí quyết cơng nghệ đầu ra là các sản phẩm mà doanh nghiệp tạo ra. Hiệu quả đợc đo bằng chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất ra một khối lợng sản phẩm. Doanh nghiệp hoạt động càng hiệu quả thì chi phí đầu vào ngày càng thấp.
Đối với Cơng ty cổ phần Thăng long hiệu quả tính thơng qua một số chỉ tiêu sau.
Năm 2000 2001 2002
Doanh thu (tỷ) 62,42 63,75 65,30
Chi phí (tỷ) 53,734 34,138 55,264
Hiểu quả = doanh thu / chi phí 1,162 1,186 1,182
Kinh doanh trong kỳ thì tạo ra đợc mấy đồng về doanh thu.
Năm 2000 bỏ ra một đơng chi phí tạo ra 1,162 đồng về doanh thu và năm 2001 là 1,186 và năm 2002 là 1,182. Nh vậy chỉ tiêu hiệu quả này tăng qua 2 năm do tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí.
C ác h oạ t đ ộn g hỗ tr ợ Cơ sở hạ tầng Nguồn nhân lực N/C và triển khai Quản lý vật t Hiệ u quả Chất luợn g Tho ả mãn khá ch Đổi mới VA A V A
Hiệu quả giảm phản ảnh khả năng tận dụng các yếu tố đầu vào giảm, tạo lợi thế về chi phí sẽ giảm đi nĩ ảnh hởng tới khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh của Cơng ty
Chất lợng hơn Cơng ty cĩ sản phẩm với chất lợng cao hơn sẽ cĩ hai tác động đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một là cung cấp sản phẩm cĩ chất lợng cao làm tăng chi phí cho nhãn mác sản phẩm của Cơng ty và cĩ khả năng định giá cao hơn. Hai là tác động của chất lợng đến lợi thế cạnh tranh xuất phát từ hiệu quả hơn, vì vậy chất lợng cao hơn sẽ giảm chi phí. Tác động chính của nĩ thơng qua ảnh hởng chất lợng đến năng xuất, chất lợng sản phẩm càng cao càng đỡ lãng phí thời gian tạo ra sản phẩm hỏng ít mất chi phí và thời gian hỏng ít mất chi phí và thời gian sửa chữa Cơng ty đã áp dụng thành cơng hệ thống quản lý chất lợng tiên tiến việc nhấn mạnh đến chất lợng của Cơng ty để đạt đợc chất lợng cao khơng chỉ là cách tạo lợi thế cạnh tranh mà cịn là yếu tố sống cịn của Cơng ty.
Khả năng đổi mới nhanh hơn bất kỳ một sản phẩm nào đều cĩ chu kỳ sống của nĩ từ lúc phơi thai đến lúc suy thối và bị loại bỏ vì vậy chỉ cĩ đổi mới theo kịp nhu cầu thị trờng. sự đổi mới thực chất là sự hồn thiện về sản phẩm, cơng nghệ, quy trình sản xuất mà Cơng ty xây dựng nên đổi mới đợc coi là yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh. Việc đổi mới luơn hàm chứa trong nĩ sự rủi ro, nếu thành cơng sẽ đêm lại cho Cơng ty một thế mạnh mà đối thủ khơng cĩ đợc. Điều đĩ thể hiện ở sản phẩm mới mà Cơng ty mới tung ra thị tr- ờng đĩ là vang vải, vang nho chất. Với Cơng ty cổ phần Thăng Long đổi mới tạo ra sản phẩm mới sẽ tăng cờng củng cố vị trí đi đầu trong lĩnh vực sản xuất rợu vang. Cơng ty trở thành nhà hân phối chủ yếu của loại sản phẩm này nhờ đĩ định giá cao hơn. Tuy sản phẩm mới tung ra thị trờng nhờ uy tín lâu năm Cơng ty đã xây dựng sản phẩm mới bớc đầu đợc thị trờng chấp nhận.
Đáp ứng nhu cầu thị trờng, Cơng ty cung cấp những mặt hàng khách hàng cần cung cấp đúng thời điểm theo nhu cầu . Vì thế Cơng ty phải diều tra xác định nhu cầu thị trờng. đây là nhiệm vụ Cơng ty cịn nhiều hạn chế chủ yếu
Cơng ty điều tra qua các đại lý, nhà đầu t. cĩ thể nĩi việc nâng cao hiệu quả, chất lợng sản phẩm và sự đổi mới đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Đây là bốn yếu tố quan trọng trong lĩnh vực tạo lợi thế cạnh tranh. Cơng ty cổ phần thì chất lợng đợc coi là yếu tố hàng đầu. Kế đĩ là hiệu quả và đổi mới cuối cùng đáp ứng nhu cầu thị trờng một cách nhanh nhạy. trong thời gian tới Cơng ty cần phải chú trọng trong 4 mặt này để xây dựng lợi thế cho mình
3. Căn cứ để đề ra biện pháp.
Để xây dựng đợc lợi thế cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Cơng ty, thì phải tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu những cơ hội, nguy cơ. Từ đĩ tạo ra cơ sở thơng tin, căn cứ vững chắc để đề ra biện pháp phát huy mặt mạnh, nắm bắt cơ hội kinh doanh mới đồng thời hạn chế ảnh hởng của nguy cơ đối với Cơng ty. Việc phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ đợc thực hiện qua phân tích ma trận " SWOT".
3.1. Nội dung của việc phân tích ma trận SWOT
Mục đích của việc phân tích là phối hợp những mặt mạnh,mặt yếu với các cơ hội nguy cơ, trên cơ sở đĩ đề ra biện pháp ma trận SWOT bao gồm 4 loại yếu tố chính nh sau
*Những điểm mạnh (S) cịn đợn gọi là các u diểm, u thế sở trờng của Cơng ty.
*Những điểm yếu(W) cịn đợc gọi là nhợc điểm, tồn tại.
*Những cơ hội (O) đĩ là những ngơi sao Cơng ty cĩ khả năng đĩn lấy hay khơng.
*Thách thức (T) do những yếu tố của mơi trờng kinh doanh, một bớc phát triển nào đĩ gây thiệt hại cho Cơng ty.
Với kỹ thuật phân tích ma trận SWOT sẽ giúp chúng ta xác định yếu tố bên trong cũng nh bên ngồi của Cơng ty và xem xét những mặt mạnh, mặt yếu, thuận lợi, bất lợi để cĩ cách phối hợp tối u nhất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thực hiện phân tích SWOT ta cĩ thể tiến hành theo những bớc sau: + Bớc1: Liệt kê các cơ hội chính
+ Bớc3: Liệt kê các diểm mạnh chủ yếu + Bớc4: Liệt kê các hạn chế của Cơng ty
+ Bớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong Cơng ty với các cơ hội bên ngồi và đề xuất phơng án SO thích hợp nhằm phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội kinh doanh.
+ Bớc 6: Kết hợp các điểm yếu từ bên trong Cơng ty với các cơ hội từ bên ngồi và đề xuất phơng án WO nhằm khác phục điểm yếu, tận dụng các cơ hội.
+ Bớc 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong Cơng ty với mối đe doạ từ bên ngồi và đề xuất biện ST tận dụng thế mạnh của mình để đối phĩ với các nguy cơ bên ngồi.
+Bớc 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong Cơng ty với mối đe doạ từ bên ngồi, đề xuất phơng án WT nhằm tối thiểu hố tác dụng trong điểm yếu, cĩ biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ từ bên ngồi.
Việc phân tích ma trận SWOT để đề ra biện pháp hiệu quả trên cơ sở thơng tin sẵn cĩ.