triển phù hợp yêu cầu của doanh nghiệp:
Đây là một quá trình thường xuyên rà soát và đánh giá các yêu cầu về phát triển kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp của nhân viên, của người lao động đảm bảo đáp ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của DN. Cho nên nhà quản trị DN phải đảm bảo chủ động tiến hành các công việc như:
a. Lập kế hoạch nhân lực, đảm bảo DN luôn có một số lượng nhân sự phù hợp với yêu cầu của các vị trí công tác, đúng thời điểm cần nhân sự phù hợp với yêu cầu của các vị trí công tác, đúng thời điểm cần thiết và làm đúng công việc đặt ra.
b. Dự báo nhân lực cho DN theo các nhu cầu về kỷ năng nghề nghiệp, tiêu chuẩn chuyên môn, chỉ tiêu số lượng v.v… nghiệp, tiêu chuẩn chuyên môn, chỉ tiêu số lượng v.v…
c. Kiểm kê cập nhật hóa về tình trạng nhân sự tại DN: (xác định đã có nguồn nhân lực tại chỗ với những kỷ năng nghề nghiệp, các khả đã có nguồn nhân lực tại chỗ với những kỷ năng nghề nghiệp, các khả năng chuyên môn cụ thể v.v…).
d. Bằng cách so sánh dự báo nhân lực với kiểm kê, kiểm toán thực trạng nguồn nhân lực hiện có, có thể đánh giá và đưa ra được một thực trạng nguồn nhân lực hiện có, có thể đánh giá và đưa ra được một kế hoạch nhân lực phản ảnh khá đầy đủ những khâu nào mà lực lượng lao động tại chỗ có thể thỏa mãn được nhu cầu, những khâu nào cần phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm và khâu nào cần tìm kiếm thêm nguồn nhân lực mới để bù vào chỗ thiếu hụt bằng tuyển dụng từ bên ngoài.
1. Một số cách xác định nhu cầu đào tạo:
a. Phân tích nhu cầu nhân sự và đào tạo nhân sự qua thực trạng tại chỗ: tại chỗ:
công việc của các nhân viên hiện có.
- Đánh giá cho được mặt mạnh, mặt yếu của từng khâu công tác và từng cụm chuyên môn, từng cá nhân.
- Xác định mục tiêu và kế hoạch SXKD trước mắt và lâu dài của DN. Các yêu cầu nhân sự đặt ra cho DN.
Muốn phân tích tốt các nhu cầu nhân sự và đào tạo nhân sự, phải tiến hành các khâu: phân tích tình hình DN (để đánh giá các chỉ số hiệu quả về mặt quản trị nhân sự, kế hoạch về nhân sự kế cận, về đội ngũ lao động và môi trường hoạt động), phân tích tác nghiệp (để xác định các loại kỷ năng nghề nghiệp, các tiêu chuẩn chuyên môn cần thiết để nhân viên thực hiện thành công các công việc được giao; phân tích tác nghiệp cũng dựa cơ sở trên việc phân tích công việc) và phân tích nhân viên (tức là hình thức kiểm toán các năng lực, các đặc điểm cá nhân, xác định các yêu cầu về kỷ năng, kiến thức v.v… cần thiết cho yêu cầu đào tạo, phát triển).
b. Phân tích nhu câu đào tạo phát triển năng lực quản trị gia:
- Phải xác định các đặc điểm, đặc thù của nhu cầu phát triển năng lực đội ngũ quản trị viên của từng DN theo tính chất của công việc quản trị, điều hành.
- Xác định chiến lược phát triển SXKD và chính sách quản trị nguồn nhân lực của DN, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển của DN (vì đây là cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo các quản trị gia).
- Phân tích thực trạng các quản trị gia tại DN, để xác định loại quản trị gia nào không cần đào tạo thêm (như loại quản trị gia đã hội đủ những phẩm chất, kỷ năng cần thiết để thực hiện trọng trách mới được đề bạt) và loại quản trị gia nào cần đào tạo bổ sung (loại quản trị gia có khả năng tiềm tàng nhưng cần phải được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới đảm bảo nhận lãnh cương vị mới cao hơn).
c. Công thức xác định nhu cầu đào tạo tuyển sinh mới (kể cả tuyển sinh đối với công nhân kỹ thuật): tuyển sinh đối với công nhân kỹ thuật):
• Xác định nhu cầu đào tạo thực tế của DN:
• Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo (bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo)
Nhu cầu tăng
bổ sung = Nhu cầu cần có - số hiện có + Nhu cầu thay thế
Nhu cầu đào tạo Nhu cầu tuyển sinh =
2. Vấn đề phát triển nghề nghiệp cho nhân viên:
Việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, cho người lao động chủ yếu nhằm đảm bảo cho khả năng và nguyện vọng của cá nhân phát triển phù hợp với nhu cầu của DN.
Một chương trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên có thể mang lại các hiệu quả sau:
a. Đảm bảo phát triển những tài nguyên cần thiết sẵn có.
b. Cải thiện khả năng của DN trong việc thu hút và duy trì, giữ lại những nhân viên có năng lực. lại những nhân viên có năng lực.
c. Đảm bảo các thành viên của những nhóm được huấn luyện có đủ điều kiện phát triển. đủ điều kiện phát triển.
d. Giảm bớt những va chạm, mất đoàn kết trong nội bộ DN.Quản trị viên của DN có trách nhiệm thực hiện cố vấn nghề Quản trị viên của DN có trách nhiệm thực hiện cố vấn nghề nghiệp cho nhân viên, trên cơ sở nắm chắc và đánh giá cho được các vấn đề sau:
- Những mục tiêu nguyện vọng và trông chờ của nhân viên trong một thời gian nhất định.
- Quản trị, đánh giá những cơ hội sẵn có và mức độ thực tế của những nguyện vọng của nhân viên.
- Nhận ra những gì mà nhân viên phải làm nhằm tự cải thiện hơn nữa hầu đáp ứng các cơ hội đang đến.
- Nhận ra những bước kế tiếp thực tế dưới những kế hoạch hoạt động phát triển mới hay những giao phó, đề bạt, phân công việc mới để chuẩn bị cho nhân viên phát triển nghề nghiệp tốt hơn nữa.
3. Vận dụng các hình thức đào tạo:
Việc đào tạo được thực hiện đa dạng, có thể dưới nhiều phương thức hoặc hình thức:
a. Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức mà các DN vừa và nhỏ của người Hoa thường thực hiện. Ở dạng đào tạo này, các học viên nhỏ của người Hoa thường thực hiện. Ở dạng đào tạo này, các học viên (kể cả nhân viên và các ứng viên được chọn trong giai đoạn làm thử) học tập cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Các nhân viên vừa làm việc rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm việc và nâng cao chuyên môn để chất lượng công việc ngày một cao. Hình thức đào tạo này trong thực tế đều có sự phân công hướng dẫn tại chỗ của các cán bộ, nhân viên lành nghề có kỷ năng cao đối với những nhân viên mới còn trình độ thấp hoặc các nhân viên mới tuyển.
Hiện có đến 90% các chương trình đào tạo thường áp dụng loại hình đào tạo tại nơi làm việc, vì tính thực tiễn, tính cụ thể và tiết kiệm phí của công tác đào tạo.
• Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:
Được áp dụng dưới hình thức đơn giản là học viên có trách nhiệm đặt dưới sự hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc chuyên môn cao tại mỗi khâu hay mỗi tổ chuyên môn, các nhân viên học việc phải quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo chỉ dẫn của người hướng dẫn.
Loại hình này áp dụng đào tạo cho cả công nhân kỹ thuật và các quản trị gia. Riêng đối với đào tạo quản trị gia, người hướng dẫn (tức là loại quản trị gia đàn anh) có trách nhiệm hướng dẫn và bồi dưỡng trực tiếp cả kỷ năng, lề lối làm việc, phương pháp điều hành, giải quyết các vấn đề cho một hoặc một số cán bộ, nhân viên có khả năng kế thừa vị trí quản trị gia khi cần thiết vắng mặt tại DN (đi hội họp, đi công du hay tiếp thị ở nước ngoài v.v…) được yên tâm vì có người được ủy quyền để quản lý DN hay những bộ phận của DN.
Ở Trung Quốc và ở VN, trong các DN vừa và nhỏ, thường phổ biến áp dụng phương pháp đào tạo này. Đào tạo theo kiểu kèm cặp này có thể có những ưu và nhược điểm sau:
Ưu điểm:
- Đơn giản, dễ tổ chức gọn nhẹ đối với nhiều người cùng một lúc.
- Tiết kiệm được chi phí đào tạo.
- Có giá trị thực tiễn, áp dụng ngay tại chỗ.
Nhược điểm:
- Do người hướng dẫn thường thiếu kinh nghiệm sư phạm nên không đảm bảo qui trình học tập khoa học và có thể chịu ảnh hưởng cả thói quen xấu của người hướng dẫn.
- Thường người hướng dẫn ít nhiệt tình và sợ truyền hết sở năng nghề nghiệp hoặc bí mật nghề nghiệp cho học viên sẽ không có lợi cho họ (sợ bị giựt nghề).
• Luân phiên thay đổi công việc:
- Nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nắm được nhiều kỷ năng nghề nghiệp, hiểu được phương pháp phối hợp đồng bộ trong công việc của DN.
- Phương pháp này có thể vận dụng đào tạo tại chỗ cho cả các quản trị gia, công nhân kỹ thuật, các cán bộ chuyên môn.
Ưu điểm:
nhân viên, để nhân viên dễ thích ứng trong việc hoán chuyển công việc khi cần thiết trong DN, tạo sự chủ động về sắp xếp nhân sự cho DN.
- Việc bố trí nhân viên sẽ linh hoạt hơn và nhân viên cũng có nhiều cơ hội thăng tiến khi DN đề bạt, cân nhắc chức vụ.
- Tạo điều kiện cho nhân viên tự trắc nghiệm, kiểm tra năng lực chuyên môn của mình ở từng khâu một để phát huy thế mạnh vốn có của nhân viên.
Nhược điểm:
- Có thể đưa đến hệ quả nhân viên thiếu chuyên sâu trong ngành nghề (việc nào cũng biết nhưng không chuyên sâu việc nào).
b. Đào tạo bên ngoài DN:
• Phương pháp nghiên cứu tình huống:
- Thường áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các quản trị viên hay những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản trị viên.
- Phương pháp được thực hiện bằng việc đưa ra các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã hoặc có thể xảy ra tại các DN cho một tổ, nhóm các học viên thảo luận để sáng kiến giải pháp để giải quyết các tình huống trên.
- Phương pháp này có những ưu điểm: tạo điều kiện có thể thu hút nhiều nhân viên tham gia và có ý kiến khác nhau một cách phong phú; giúp cho nhân viên luyện khả năng phân tích tổng hợp logique trong giải quyết vấn đề thực tiễn. Nhưng để nâng cao hiệu quả phương pháp này thì cần đưa ra những tình huống có thật tại DN và chuẩn bị các tình huống thật kỷ lưỡng khi đưa ra thảo luận tập thể.
• Phương pháp hội thảo hoặc mạn đàm: Nhằm nâng cao các khả năng quản trị, điều hành, giao tiếp, giải quyết nhiều vấn đề vướn mắc trong quản lý DN đối với các vấn đề về quản trị học, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị marketing, quản trị tài chính, quản trị sản xuất v.v…
• Đào tạo kết hợp với các trường đại học: theo dạng đào tạo ngắn hạn về các chuyên đề quản trị, điều hành DN v.v…
• Phương pháp đào tạo theo kiểu nhập vai: đưa ra các tình huống như thật để các học viên đóng vai quản trị (như giám đốc, phó giám đốc, quản đốc xưởng, trưởng phòng v.v…) trong từng tình huống cụ thể, để đưa ra cách thức giải quyết tình huống.
Phương pháp này rất thú vị, sinh động hấp dẫn, không tốn kém, hữu ích, kích thích sự nhạy cảm, động não tốt (nhưng cần chuẩn bị kỹ trước để khỏi lãng phí thời gian).
• Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu: phương pháp này được sử dụng để: huấn luyện các loại quản trị gia, các nhân viên. Cách thực hiện bằng cách đưa ra một mô hình mẫu để các học viên thực hành theo mẫu (ví dụ: như mô hình một giám đốc với cách bắt tay chào hỏi, tiếp khách, đàm phán, kiểm điểm, phê bình nhân viên v.v…)
Ngoài ra, trong lĩnh vực tin học, vi tính; thường các DN áp dụng kiểu đào tạo bằng phương pháp “trò chơi quản trị” , phương pháp có nhiều ưu điểm (sinh động, có tính cạnh tranh, phát triển khả năng nhạy bén, năng động giải quyết vấn đề của DN đặt ra), nhưng có nhược điểm là tốn kém và hạn chế phương án giải quyết (vì trong trò chơi quản trị chỉ được chọn một trong số phương án đã được lập sẵn theo chương trình trên máy).